주운걸 헬그룹 부사장이 매일 가장 먼저 하는 일은 하이얼 CRM 사이트에 접속해 각 지역, 각 제품의 판매 정보를 확인하는 것이다. 하이얼그룹 업무류 부서의 책임자로서, 그는 어떤 이상 상황도 민감하게 발견할 것이다. 사실 이런 정보는 14 이전에도 있었다. 당시 주운걸은 방금 하이얼에 1 년을 배정했다. 당시 하이얼의 업무원이 손으로 쓴 각 쇼핑몰의 판매 서류가 들어 있는 철제 파일 상자였다.
현재 하이얼의 고객 파일 상자는 CRM 정보 시스템으로 대체되었지만, 주운걸은 CRM 고객 관계 관리가 기술적인 수단이 아니라 기업이 고객을 대하는 태도라고 강조했다. 이러한 소프트웨어 시스템이 없어도 Haier 는 고객과의 관계를 중요하게 생각합니다.
고객 관계 관리의 하드웨어 시스템이 업그레이드되는 것처럼 Haier 는 고객 관계 관리의 개념에서 끊임없이 혁신하고 있습니다. 현재 하이얼의 세일즈맨에 대한 평가는 더 이상 판매량을 기준으로 하는 것이 아니라, 고객이 돈을 벌 수 있도록 하는 핵심 사상을 중심으로 고객 재고 회전율 일수, 고객 이익률, 고객 문제 해결 정도, 하이얼 제품이 고객 판매에서 차지하는 비중의 네 가지 지표에서 결정된다. 다른 말로 하자면, 평가 지표는 당신이 하이얼을 도와 돈을 벌었는지, 당신이 고객을 도와 돈을 벌었는지 여부이다. (존 F. 케네디, 돈명언)
고객
하이얼의 고객은 주로 다국적 체인 회사 (예: 월마트), 본토 체인 회사 (예: 국미), 대형 쇼핑몰 (예: 시단 쇼핑몰), 전문점 (프랜차이즈 하이얼 제품), 가맹점 (프랜차이즈 에어컨 등 전기 제품) 의 다섯 가지 범주로 구성됩니다. 이 가운데 전문점과 매장은 각각 하이얼 총 매출의 약 1/3 을 차지했지만 지방 체인 증가율은 빠르게 상승했다. Zhou Yunjie 는 Haier 가 모든 고객을 동등하게 대우해야한다고 말했지만 Haier 는 여전히 제한된 자원을 주요 고객에게 기울일 필요가 있습니다. 이를 위해 본사에 대형 고객부가 설치되어 있으며 전국 42 개 공무역회사 모두 대형 고객을 위한 전문 인력이 있다.
현재 하이얼은 중국에 600 여 명의 계정 매니저가 있는데, 평균 1 사람이 약 10 명의 고객을 담당하고 있고, 하이얼은 중국에 약 6000-7000 개의 판매점이 있다. 2000 년부터 하이얼은 제품 라인 기반 고객 관리를 지역 기반 고객 관리로 통합했습니다. 이후 하이얼의 세 가지 관리자들은 제품 지식을 이해하고 마케팅 전략을 시행할 책임이 있습니다. 계정 관리자는 고객의 요구를 파악하고 충족시킵니다. 모델 관리자는 신제품을 개발할 시장 기회를 찾습니다. 표면의 수요는 마음으로 알 수 있다. 하지만 소비자의 목소리에 귀를 기울이려면 전심전력으로 투자해야 한다. 주운걸은 하이얼의 현재 654 만 38+0 만 6000 명의 마케팅 팀에 대한 관념의 철저한 변화는 여전히 강화되어야 한다고 밝혔다. 관념이 변하면 고객과의 관계가 변할 수 있다. 하이얼과 국미의 협력이 그 예이다.
관계
국미와 하이얼의 관계는 한때 만족스럽지 못했다. 양측은 장사라는 이념에 차이가 있다. 국미는 가격이 가장 낮은 제품을 제공한다고 주장하지만 가격 인하는 하이얼이 가장 하고 싶지 않은 일이다. 하지만 5438 년 6 월부터 2003 년 4 월까지 베이징 시장에서 하이얼과 국미의 관계는 크게 바뀌었다. 매출은 지난해 같은 기간보다 4 배 이상 증가했고, 국미는 하이얼이 베이징 시장에서 가장 크고 중요한 고객 중 하나가 되었다. 그뿐 아니라 국미와 하이얼은 전략적 파트너십을 맺고 베이징 시장에서 강력한 공동 마케팅 활동을 펼쳤다.
Haier Beijing 판매를 담당하는 Beijing Haier Information Trade Co., Ltd. 의 사장인 장붕은 이러한 변화에 대해 단 하나의 설명만 가지고 있습니다. Haier 는 고객, 특히 국미와 같은 대형 고객에 대한 마케팅 태도가 변했습니다. 솔직히 그룹 본부가 제시한 고객은 돈을 벌어야 하고, 사용자는 만족해야 하며, 직원들은 부가가치가 있어야 한다는 말을 우리는 이해하지 못했다. 재능이 넘치는 기업가와 경영 사상가 장서민의 지도 아래 고객 관계 관리의 새로운 이념이 점차 직원들의 머리 속으로 파고들었다.
또한 CRM 정보 시스템은 차별화 마케팅을 지원합니다. 특히, 장붕이 매일 방문하는 하이얼 네트워크는 그와 다른 판매원들이 전반적인 판매 상황을 파악하는 데 많은 도움을 주었고, 본부의 업무류 본부는 세계 각지에서 온 영업사원들을 위한 전반적인 마케팅 무대를 마련하여 각 지역에 큰 지원 역할을 했다. 또 국미 베이징 본부 책임자는 이 인터넷을 통해 하이얼 베이징 책임자와 청도 책임자의 피드백을 빠르게 받을 수 있다.
장붕은 하이얼과 국미 사이의 시장 위치 충돌이 해결될 수 있다는 것을 발견했다. 이전에 하이얼의 판매자는 국미의 수요를 자세히 연구하지 않았다. 특별히 영업 대표 한 명을 국미에 파견하여 상대방의 수요를 이해하였다. 예를 들어 저가전제품을 파는 체인점이지만 국미와 대중에 대한 하이얼 수요는 크게 다르다. 냉장고를 예로 들자면, 국미는 180-220 리터의 제품이 필요한데, 가격은 2000 원 안팎으로 기능적으로 전력 소비가 적다. 중대형 기업은 국미와는 달리 고급 제품과 저가 제품이 필요한 것보다 더 완벽한 품종이 필요하다. 작년부터 하이얼은 베이징에 있는 영업 사원이 적극적으로 방문하여 고객의 시장 장점과 필요한 제품을 파악하여 고객이 차별화된 주문을 완료할 수 있도록 지원했습니다.
이준타오 국미 구매센터 사장은 하이얼의 서비스에 매우 만족한다. 이전에 우리와 하이얼의 충돌은 주로 가격 충돌이었다. 하이얼이 제공하는 맞춤형 제품 전략의 도입은 과거 도매와 매수의 모순을 피할 수 있다. 작년에 우리는 베이징 시장에서 큰 통합을 했다. 이전에는 우리 사이의 거래량이 크지 않았고, 협력도 지금처럼 순조롭지 못했다. 이준도는 국미가 전국에서 새로운 구매 방식, 즉 커스터마이징 방식을 시행했다고 강조했다. 국미에서 판매하는 하이얼 제품을 예로 들면, 70 ~ 80% 는 모두 소비자 수요에 따라 맞춤화된다.
장서민의 속도에 대한 중시도 국미와의 협력의 법보이다. 예를 들어, Dell 은 다른 기업들과 마찬가지로 고객의 요구에 따라 맞춤형 제품을 구매하는 방식을 채택하고 있습니다. 하지만 하이얼의 반응 속도는 비교적 빠르며, 우리의 수요에 대한 후속 조치가 빠르다. 이준타오는 이런 반응 속도가 헬의 고객 수요에 대한 파악을 반영해 하이얼이 약간 우월하다는 것을 보여준다고 말했다.
남: 관리
장서민과 마찬가지로 주운걸은 하이얼의 고객 관계 관리를 세 단계 (브랜드 전략 단계 1984-199 1 년) 로 나누었다. 199 1 년-1998 다양성 단계; 1998-현재 국제화 단계). 그러나 장서민은 품질과 서비스라는 세 가지 다른 관리 이념을 강조했다. 주운걸은 서로 다른 관리 관행에 중점을 두었다.
1 단계, 즉 명품 전략 단계에서 하이얼은 품질과 서비스뿐만 아니라 국내 고객도 엄격히 선택하는데, 주요 목표는 국내 신용도가 좋고 규모가 큰 쇼핑몰이다. 1984 년 국내 냉장고가 아직 구매자 시장에 있을 때 하이얼은 국내 10 대형 쇼핑몰을 특약 판매점으로 선택했다. 이후 쇼핑몰 수가 계속 늘어나면서 하이얼은 각 매장의 고객을 답방하고, 판매 동태, 고객 반응 등을 이해하고, 고객 정보를 철보관함에 넣는다.
다양화 단계에서 하이얼의 다양한 제품을 고객에게 보여주기 위해 하이얼은 대형 매장에 전문점을 설립하는 판매 모델을 실시한다. 하이얼은 반년 동안 대형 쇼핑몰과 일거에 600 여 개의 이런 매장을 건립한 적이 있다. 쇼핑몰의 지원을 받기 위해 하이얼은 매장에 전문점 단위 면적 매출이 평균 수준보다 1.2 배 높다고 약속했다.
주운걸은 하이얼의 매장 내 단위 면적 매출이 1.5 배의 평균수준에 도달한 것으로 드러났다고 밝혔다. 이는 하이얼이 서로 다른 제품의 고객 관계 관리를 통일할 수 있는 기회를 주며, 하이얼이 당시 실시한 시스템을 통해 하이얼의 영업 담당자는 매일 신속하게 본사에 고객의 반응을 피드백할 수 있게 되었습니다.
주운걸은 이때 하이얼의 고객 관계 관리가 맨투맨 전술 단계에 있었고, 업무원은 신속하게 본부로 돌아가라는 요청을 받았다고 말했다. 하이얼의 콜센터 시스템도 전국에 구축되기 시작했다. 1997, 하이얼 최초의 콜센터가 청도에 설립되었습니다. 이듬해 하이얼은 전국 29 개 성시에 전화 서비스 센터를 설립했고, 2000 년에는 성시가 34 개로 확대되었다.
국제화 단계에서 하이얼은 내부 자원을 통합하고 네트워크 플랫폼을 개방하여 고객에게 새로운 가치를 창출하기 시작했습니다. 2000 년 설 이후 하이얼은 IBM 과 길림대학이 공동으로 개발한 CRM 시스템에 가입했다. 사실, 그 이전에는 하이얼이 물류 및 기타 내부 프로세스를 통합하기 위한 새로운 시스템을 채택했습니다. 주운걸은 CRM 시스템에 대한 하이얼의 태도가 실용적이며, 하이얼은 최소한의 투자로 최상의 효과를 거두어 하이얼의 전체 판매 체계에 대한 강력한 지원을 제공하고자 한다고 밝혔다.
현재 Haier 는 CRM 기술을 통해 고객과의 제로 거리 접촉을 실현했습니다. 하이얼의 제품은 각 판매점의 일일 판매량이 시스템에서 곧 밝혀질 것이다. 특히 고객은 Haier 의 CRM 네트워크를 통해 온라인 재무 조정 및 비용 조회와 같은 온라인 회계 서비스, 관리 컨설팅 및 고객 불만 서비스, 기업 문화, 제품 홍보 및 프로모션과 같은 온라인 정보 서비스의 세 가지 서비스를 이용할 수 있습니다. Haier 의 직원에게는 내부 고객으로서 재고 조회, 날짜 조회, 고객 송장 조회, 비즈니스 인텔리전스 분석 등의 온라인 시스템 서비스를 이용할 수 있습니다.
주운걸은 철거 기업과 고객 사이의 일이라고 말했다. 벽을 통해 고객 주문을 신속하게 획득하고, 사용자 요구를 신속하게 충족시키며, 판매 주기를 단축하고, 판매 비용을 절감할 수 있습니다. 기업이 제품 마케팅 및 사용 과정에서 고객이 겪는 문제를 최단 시간 안에 이해하고 해결할 수 있도록 하여 판매 실적과 고객 만족도를 크게 높일 수 있습니다.
마지막으로, 하이얼 마케팅 중책을 짊어지고 있는 주운걸은 고객 관계 관리 방면에서 고객 관계는 뿌리, 정보기술은 줄기, 판매 성과는 나뭇잎이라고 총결했다.