1. 인원 유동성이 크다. 요즘 헤드헌터는 새로 나온 대학 졸업생과 대학생을 찾는 것을 선호한다. 고용 비용이 낮기 때문에 외국의 좋은 헤드헌터는 보통 업무 경험이 풍부한 사람들이 초빙한다. 왜 그럴까요? 국내외 보험업을 참고할 수 있다. 나는 한 회사의 인사 변동을 집계한 적이 있다. 1 년도 채 안 되어 나는 50 여 명의 신입 사원을 찾았지만, 20 명 정도의 직원 (노인 포함) 만 이직했다. 소수의 직원만이 회사에서 1 년 이상 일했다. 회사의 규모가 크지만 인원의 이동도 이와 같다는 것을 알아야 하는데, 하물며 다른 회사는 말할 것도 없다.
2. 분업 메커니즘. 헤드헌터의 자원은 두 가지밖에 없다: 1 은 고용인 단위 (고객자원), 2 는 인재 풀이다.
이 두 가지 자원을 보호하기 위해 헤드헌터는 분업 협력 방식을 채택했다. 고객 자원에 연락하는 사람 (고령 직원과 사장이 신뢰하는 사람) 은 거의 없고, 대부분 사람을 찾는 사람이 있다. 이는 사람을 찾는 헤드헌터가 종종 고객 자원을 얻지 못하는 현상으로 빠져들고 있으며, 그들의 업무는 공장 조립 라인의 성과공과 비슷하며 인센티브 메커니즘도 비슷하다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 희망명언) 그리고 당신이 훌륭하다고 해서 반드시 고객 자원이 있는 것은 아닙니다. 일단 고객 자원이 생기면 사적인 문제가 발생하기 쉽기 때문입니다. 만약 네가 가서 고객 자원을 가져간다면, 의심할 여지 없이 큰 손실이다. 일반적으로 고객 자원을 담당하는 사람은 사장이 믿고, 성실하고, 일반적으로 직무에 적합해야 한다.
3. 내부 경쟁에 대하여. 내부 경쟁이 치열한지 여부는 한 분야 책임자의 수와 고객 자원의 양과 밀접한 관련이 있다. 사람이 많을수록 자원이 적고 경쟁이 치열할수록 직원들이 더 힘들어진다. 탈락률도 높다. 사장은 당연히 큰 이익을 얻었고, 표준에 미치지 못한 자연은 포재가 되었다. 이것은 또한 유동성이 높은 이유 중 하나이다. 물론 단점은 안정적인 팀을 구성할 수 없다는 것이다. 사실 사장은 고객 자원과 일부 노련한 직원들만 남겨두면 된다. 다른 사람의 유동 손실은 크지 않으며, 심지어 자발적으로 인력 이동을 만들어 인건비 증가를 통제한다.
나의 미성숙한 관점은 헤드헌터가 보험업계의 방향으로 점점 발전하고 있다는 것이다. 고객 자원을 장악할 수 없다면 헤드헌터업에 종사하는 것은 불리하다. 이는 다른 업종의 판매와는 다르다.
나는 다음 부류의 사람들이 헤드헌터에 종사할 수 있다고 생각한다.
1 대졸 2 업무 경험이 적은 3 전화 마케팅 기술을 배우고 싶은 사람.