조직 구조는 엔터프라이즈 프로세스 운영, 부서 설정, 기능 계획의 가장 기본적인 구조 기반입니다. 일반적인 조직 구조에는 직선제, 기능제, 직선직직제, 매트릭스제, 사업부제가 있습니다.
주요 내용은 다음과 같습니다.
디자인 요소: 작업 전문화, 부서별, 지휘 체인, 통제 범위, 중앙 집중화 및 분권화, 정규화 등 6 가지 핵심 요소를 올바르게 고려합니다.
네 가지 주요 구조: 조직 구조는 일반적으로 기능 구조, 계층 구조, 부서 구조 및 권한 구조의 네 가지 측면으로 나뉩니다.
조직 구조를 설계할 때 관리자는 6 가지 핵심 요소, 즉 업무 전문화, 부서화, 지휘 체인, 통제 범위, 중앙 집중화 및 분권화, 표준화를 정확하게 고려해야 합니다.
다섯 가지 유형의 조직의 특성:
1. 창업구조
창업 구조의 조직은 종종 조직 수명 주기의 첫 단계에 있는 새로운 소기업이다. 조직은 기계를 핵심으로 하여 사장과 노동자로 구성되어 있다. 이런 구조는 단지 몇 명의 보조인원만 있으면 된다. 전문화와 표준화가 필요 없고, 조화와 통제가 상부에서 나온다. 회사의 창업자는 권력을 가지고 기업 문화를 창조한다.
규범적인 업무 절차가 없으면 직원들은 의사결정권이 거의 없다. 이런 조직은 동적 환경에 적합하다. 그것은 신속하게 조정할 수 있고, 더 크고 부적절한 조직과 성공적으로 경쟁할 수 있다. 시장 설립에 적응할 수 있어야 합니다. 하지만 이런 조직은 실력이 없어 돌연변이의 영향을 받기 쉽다. 적응성이 강하지 않으면 실패할 것이다.
2. 기계 관료주의
기계의 관료 구조는 관료조직으로, 매우 방대하고, 기술은 이미 표준화되어, 왕왕 대규모 생산이다. 전문화, 표준화 수준이 매우 강하며, 핵심 결정은 상위층에서 나온다. 이 조직은 잘 조정되지 않았기 때문에 환경은 간단하고 안정적이다. 기계 관료는 대량의 기술과 행정 인원을 보유하고 있다.
기술자에는 조직의 다른 부분을 검사하고 표준화하는 데 사용되는 엔지니어, 시장 연구원, 재무 분석가 및 시스템 분석가가 포함됩니다. 기술자는 조직의 주도적 집단이다. 기계 관료주의는 종종 하층 직원에 대한 관리 부족, 혁신 부족, 문화 박약, 업무 역량 분산이라는 비판을 받지만, 그들은 크고 안정적인 환경과 효율 목표에 적합하다.
3. 전문 관료 구조
전문 관료구조의 뚜렷한 특징은 생산의 핵심이 병원, 대학, 컨설팅 회사 등과 같은 전문가로 구성되어 있다는 것이다.
조직은 관료적이지만 생산 핵심의 인원은 자주권이 있다. 장기간의 훈련과 경험은 이런 구조의 조직을 촉진하여 집단관리와 특색 있는 문화를 형성하여 관료 관리 구조에 대한 필요성을 줄였다. 이러한 조직은 일반적으로 유형 제품이 아닌 서비스를 제공하며 복잡한 환경에 존재합니다.
조직의 역량은 대부분 생산 핵심에 있는 전문가에게 있다. 기술 팀은 작거나 존재하지 않지만 조직의 일상 업무를 처리하기 위해 많은 경영진이 필요합니다.
4. 구조를 나누다
사업부 구조의 조직은 매우 방대하여 종종 제품이나 시장에 따라 여러 사업부로 나뉜다. 부서 간에 조율할 연락 조치가 거의 없고, 부서는 손익보고를 통해 시장 통제를 강조한다. 사업부의 구분은 상당히 규범적일 수 있다. 왜냐하면 기술은 종종 따라야 할 장이 있기 때문이다.
조직 전체가 다양한 시장에 서비스를 제공해야 하지만 모든 사업부의 환경은 간단하고 안정적입니다. 각 업무 부문은 어느 정도의 자주권을 가지고 있으며, 모두 자신의 문화를 가지고 있다. 그 회사 내부의 권력 하권으로 본부 직원들은 계획과 연구와 같은 몇 가지 기능을 보류할 것이다.
5. 특수 구조
복잡한 동적 환경에서 살아남기 위해 특별한 구조를 제시했다. 이 기술은 항공 우주, 전자 산업과 같이 복잡하다. 특수구조조직의 나이는 젊은이나 중년인의 나이처럼 규모가 상당히 크지만 적응해야 한다. 팀을 기반으로 한 구조에는 많은 수평적 연합과 인가된 직원이 있다.
기술자와 생산 핵심 인원은 주요 생산 요소에 대한 권력을 가지고 있다. 조직 분업은 세심하지만 형식에 구애받지 않는다. 직원 전문화 수준이 높고 문화적 가치관이 뚜렷하며 집단 통제를 강조한다. 권력 분권화를 통해 모든 수준의 사람들이 의사 결정에 참여할 수 있습니다. 구조, 권력 관계 및 환경에 관한 한, 특수 구조는 기계 관료 구조의 거의 반대입니다.
다섯 가지 구조 구성의 핵심은 최고 경영진이 핵심 요소를 조정하고 일치시킬 수 있는 조직을 설계할 수 있다는 것입니다. 예를 들어, 기계 관료 구조는 안정된 환경에서 효율성을 추구하는 전략에 적합합니다. 그러나 적대적이고 역동적인 환경에서 기계 관료 구조를 채택하는 것은 잘못된 것이다. 관리자는 해당 환경에 적합한 적절한 구조 구성을 설계하여 이 전략을 구현할 수 있습니다.
둘째,
보상은 직원의 성과, 노력, 시간, 지식, 기술, 경험, 창조를 포함하여 기업이 직원에게 기여한 기여입니다. 직원의 마음 속에서 급여는 자신의 노동 소득뿐만 아니라 직원 자체의 가치, 직원의 업무에 대한 기업의 인정, 직원의 개인적 능력과 발전 전망을 어느 정도 대표한다. 과학적이고 효과적인 인센티브 메커니즘은 직원들이 최대한의 잠재력을 발휘하고 기업에 더 큰 가치를 창출할 수 있게 해준다. 동기를 부여하는 방법에는 여러 가지가 있지만 급여는 매우 중요하고 사용하기 쉬운 방법이다.
첫째, 전체 급여
현재 보수는 단일 임금도, 단순한 경제적 장려도 아니다. 인센티브 직원의 관점에서 보상은 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 하나는 임금, 고정 수당, 사회 강제 혜택, 회사 내 통합 혜택 항목 등과 같은 외부 인센티브입니다. 다른 하나는 직원의 개인 성장, 업무의 도전, 근무 환경, 교육 등과 같은 내부 인센티브입니다. 외부 요인이 직원들의 기대에 미치지 못하면 직원들이 안전하지 않다고 느끼고 사기가 떨어지고 인재가 손실되거나 인원을 모집하지 못할 수도 있다. 한편, 고임금과 다양한 복지 프로그램이 직원들을 끌어들이고 보유할 수는 있지만, 직원들이 마땅히 받아야 할 대우로 여기기 때문에 인센티브가 어려운 경우가 많습니다. 따라서 내부 급여와 외부 급여는 어느 쪽이든 엉터리라는 점을 강조하면서 완벽하게 결합해야 한다. 물질과 정신을 병행하는 것은 우리가 현재 제창하고 있는 종합임금제도이다.
둘째, 보상 인센티브의 목적
현대기업조직에서 직원들이 자신의 임금에 관심을 갖고 임금에서 최대한의 만족감을 얻을 수 있도록 하는 것은 이미 우리나라 기업 급여 관리의 시급한 과제가 되었다. 그렇다면 우리의 보상 인센티브 기능은 다음과 같은 목적을 달성해야 한다.
첫째, 인센티브는 임금이 노동 시장에서 경쟁력을 확보하고 기업의 요구에 부합하는 우수한 인재를 유치할 수 있도록 보장합니다. 둘째, 직원에 대한 보상 인센티브는 직원을 유지하고, 직원들의 사기를 높이고, 기업에 더 큰 가치를 창출할 수 있다. 마지막으로, 보상 인센티브를 통해 단기, 중, 장기적 경제적 이익을 결합하여 기업과 직원의 이익을 증진하고, 기업의 발전 목표는 직원의 발전 목표와 일치하여 직원과 기업이 이익 관계를 형성하도록 촉진하여 결국 공승을 실현하게 됩니다.
셋째, 효과적인 보상 인센티브 수립
(a) 공정하고 경쟁력있는 급여 제공
공정성은 만족과 인센티브를 실현하는 중요한 구성 요소 중 하나이다. 열심히 일해서 보수를 받는 직원의 경우, 그에 상응하는 급여가 반드시 뒤따를 것이라고 그들에게 확신시켜야 한다. 기업이 신용을 쌓지 못하면 임금에 대한 직원들의 신뢰도 손상되고 업무 적극성과 주동성도 크게 떨어질 수 있다.
보상 분배에 대한 직원들의 공평함, 즉 급여 지불에 대한 공정한 판단과 이해가 보상 체계 설계 및 관리의 주요 고려 사항입니다. 급여의 공정성은 내부 공정성과 외부 공정성으로 나눌 수 있습니다. 내부 공평이란 같은 기업의 다른 직위에 대한 보수가 각자의 공헌에 비례해야 한다는 것이다. 비율이 일치하면 공평한 것이다. 즉, 보상 인센티브에서 인재의 우세를 과감히 홍보하고' 인재의 우세는 직원 급여의 분수령이다' 는 점을 강조해야 한다는 것이다. 기업 내에서 임금 분배 격차를 합리적으로 열기 위해서는 먼저 기업 내 업무 평가와 업무 분석을 잘 해야 한다. 일자리의 복잡성, 난이도, 책임, 지식, 능력, 업무 태도에 대한 분석을 통해 일자리 가치를 정량화하는 것도 보상 내부의 형평성을 근본적으로 해결하는 관건이다. 외부 공정성은 실제로 기업이 제공하는 보상이 경쟁력이 있다는 것을 의미합니다. 즉, 기업 자체의 보상 수준을 시장 보상 수준과 비교하여 기업의 보상 수준을 해당 지역 내 동종 업계 규모의 기업, 지역 내 동종 업계의 평균 보상 수준과 비교함으로써 기업의 급여가 시장에서 경쟁력을 유지하고 필요한 핵심 직원을 유치하고 유지할 수 있도록 합니다.
(2) 직원의 요구에 맞는 복리후생 항목을 설계합니다.
직원의 개인 복지 프로그램은 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 하나는 강제 복지이며, 기업은 연금 보험, 실업 보험, 의료 보험, 산업재해 보험, 주택 적립금 등 정부가 규정한 기준에 따라 집행해야 합니다. 또 다른 종류는 여행, 신체검사, 클럽 회비, 주택 제공 또는 구매 지원 제도, 버스 제공 또는 일정 교통비 환급, 유급 휴가 등 기업이 직접 설계한 복지 프로그램이다. 직원들은 때때로 이러한 복지를 소득으로 전환하여 기업이 물질적으로 매력적인지 비교하기도 한다.
따라서 완벽한 복지제도는 직원을 유치하고 유지하는 데 매우 중요하며, 회사의 인적자원 체계가 건전한지 여부에 대한 중요한 표시이기도 하다. 잘 설계된 복지 프로그램은 직원들에게 편리함을 가져다 주고, 걱정을 덜어주고, 회사에 대한 충성도를 높이고, 개인 소득세를 절약하고, 회사의 사회적 명성을 높일 수 있다.
기업에 있어서 복지는 막대한 지출 (특히 외자 기업) 이지만, 직원들에게는 인센티브가 크지 않으며, 일부 직원들은 심지어 배은망덕하기도 한다. 기업은 복지 프로그램을 설계할 때 동적 이념으로 직원들의 동적 수요를 이해하고 이해해야 한다. 기업은 직원들에게 어떤 복지를 제공해야 합니까? 직원들이 정말로 필요로 하는 것이 무엇인지 알아야 한다. 기업 복지 설정의 네 가지 기준: 첫째, 직원들이 좋아하는지 아닌지 보자. 두 번째는 경쟁력 있는' 인간성, 친밀도, 창의력' 입니다. 셋째, 공정성의 원칙을 반영 할 수 있습니다. 넷째, 결국 인센티브를 얻는다. 그래서 기업이 제공하는 복지 프로그램이 많을수록 좋은 것은 아니다. 직원들의 나이, 성별, 자질, 업종, 시장 환경에 따라 상세하고 적합한 복지 프로그램을 제공해야 한다. 가장 좋은 방법은 셀프 서비스 복리후생을 이용하는 것입니다. 즉, 사원의 특성과 구체적인 요구에 따라 일부 복리후생 항목을 나열하고, 일정한 복리후생 한도를 설정하고, 사원이 자유롭게 선택할 수 있도록 하고, 개인 한도를 다 쓸 때까지 각각 필요한 것을 선택할 수 있도록 하는 것입니다. 이러한 접근 방식은 기업과 직원들에게 윈-윈 솔루션입니다. 즉, 직원들은 유연하게 선택할 수 있고, 자신의 권리와 의무를 명확히 하여 직원들에게 동기를 부여할 수 있습니다. 기업은 비용을 통제하고, 절약한 일부 자금을 성과상으로 삼아, 결국 윈윈을 실현한다.
(c) 보상 실현은 성과와 관련이있다.
단순한 고임금은 인센티브를 발휘할 수 없고, 성과와 밀접하게 결합된 보수만이 직원들의 적극성을 충분히 동원할 수 있다. 급여 구조로 볼 때 성과 임금의 출현은 임금의 내포를 풍부하게 한다. 과거 단일 인센티브가 아닌 보상 형식은 점점 줄어들고 있으며, 대신 개인 성과 및 팀 성과와 밀접한 연관이 있는 유연하고 다양한 보상 시스템으로 대체되었습니다.
급여에서 인센티브 구성 요소를 늘리기 위해 일반적으로 사용되는 방법은 다음과 같습니다.
(1) 성과급 (상여금) 과 복리후생의 비율을 높입니다.
(2) 임금 인상 비율 증가 (변동 임금).
(3) 유연한 작업제.
(4) 직원을 기업 경영의 파트너로 간주한다.
(5) 능력과 성과는 보수의 기초이지 작업량이 아니다.
(d) 직원과의 급여 소통에주의를 기울이십시오.
기업과 직원들이 임금에 대해 소통하는 목적은 직원들이 회사가 그들에게 지불한 대가를 이해하도록 하기 위함이다. 사실 기업의 급여 체계는 투명해야 한다. 임금 지급 방식이 공개돼야 하는지 기밀로 유지되어야 하는지에 대해서는 큰 논란이 계속되고 있다. 결국, 기밀 보수 제도는 임금의 인센티브를 크게 감소시켰다. 또 비밀임금제도를 시행하는 기업들은 호기심이 강해 직원들이 다양한 채널을 통해 동료의 임금을 알아보게 하는 등 비밀임금이 빨리 공개돼 엄격한 비밀제도가 제정되어도 이를 막기 어렵다는 현상이 종종 나타난다. 비밀 임금은 기밀 유지 역할을 할 수 없으니, 직접 투명 임금을 사용하는 것이 낫다.
임금투명성을 실시하는 것은 실제로 직원들에게 높은 임금을 받는 사람은 자신의 높은 이유가 있고, 낮은 임금을 받는 사람도 자신의 부족한 점이 있다는 메시지를 전달하는 것이다. 급여 투명성은 실제로 공정성, 정의 및 공개를 기반으로 하며 다음을 포함합니다.
(1) 직원을 임금 제정에 참여시킨다. 임금제도를 제정할 때 각 부문의 지도자 외에 일정 수의 직원 대표가 있어야 한다.
(2) 업무평가, 가능한 간단한 방법으로 쉽게 이해할 수 있도록 한다.
(3) 직원들에게 임금 제정 과정을 상세히 설명하는 서류를 발표한다.
(4) 평가 후 제정된 임금제도는 반드시 상세히 설명해야 하며, 직원들이 오해하지 않도록 해야 한다.
(5) 직원 우편함을 설치하고, 언제든지 직원 급여 문제를 해결하고, 직원 불만을 처리한다.
(e) 보수는 다양한 수준의 요구를 충족시킨다.
현재 우리는 일이 단지 임금을 위한 것이 아니라고 말하지만, 낮은 수준의 수요를 만족시키는 보장으로서 대부분의 사람들에게는 여전히 이치에 맞는다. 유명한 Maslow 수요 수준 이론에 따르면, 인간의 수요는 계층적이며, 낮은 수준의 수요를 만족시켜야 더 높은 수준의 수요를 고려할 수 있다. 급여는 사람들의 다양한 수준의 요구를 충족시킬 수 있습니다. 직원들에게 의식주를 제공하는 동시에 직원들이 개인의 취미를 발전시키고 더 높은 수준의 수요를 추구할 수 있는 조건을 제공한다. 또 임금은 성취의 상징이다. 직원들은 종종 보수를 기업의 자기 일에 대한 인정과 감상으로 여긴다. 따라서 임금 지급에서 경제적 보상은 소득이 낮은 일반 직원에게 적용되어야 합니다. 고위급 인재에 대해서는 경제적 보상과 비경제적 보상이 유기적으로 결합되어야 한다. 임금이 높지만 훈련 발전 기회가 없다면 흡인력과 동력이 부족하다.
임금 지급 시점부터 임금과 상여금을 제때 지급해야 한다. 보상 임금 시간을 적당히 단축하면 최상의 인센티브 효과를 얻을 수 있다. 일반적으로 잦은 소규모 보상은 대규모 보상보다 더 효과적입니다. 정기적인 정기적인 보상을 줄이고, 비정기적인 보상을 늘리고, 직원들에게 더 많은 예상치 못한 놀라움을 주고, 인센티브를 높인다.
결론적으로, 보상 인센티브 메커니즘은 현대 기업 인적자원 관리의 핵심 문제이다. 과학적이고 합리적인 보상 인센티브 메커니즘을 확립하고, 보상의 최상의 인센티브 효과를 충분히 발휘하고, 효율적이고 안정적인 직원 팀을 만들어 기업의 지속 가능한 발전을 실현해야 한다.
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네가 원하는 것은 사실 화웨이가 아주 잘한다. 화웨이의 전방위적 아키텍처도 참고할 수 있다.