존 휘트모 경은 상업감독의 선구자이자 성과컨설팅 (국제) 유한회사의 설립자 중 한 명이다. 그는 스포츠 산업에서 상업 분야로 코치 기술을 성공적으로 옮겨 기업 임원에게 일대일 서비스를 제공하고 코치 분야' 평생 성과상' 을 수여받았다.
이 책에 대해서
고성능 코치' 는 존 휘트모 경의 대표작이다. "고성능 코치" 는 새로운 코치 관리 방식을 도입하여 직원들의 잠재력을 내외적으로 발휘하고, 직원들이 효율적으로 업무를 완수하면서 자기성장과 탈바꿈을 실현할 수 있도록 하는 새로운 방법을 도입했습니다.
핵심 내용
1. 코치 관리와 전통적인 관리의 차이점은 무엇입니까? 코치 관리가 직원 성과를 효과적으로 향상시킬 수있는 이유는 무엇입니까?
둘째, 코치 매니저는 직원과 어떻게 대화해야 합니까? 요점이 뭐 야?
순서
고성능 코치란 무엇입니까? 조직의 관리자로서, 너는 코치를 이용하여 직원들을 돕고, 그들의 어떤 방면에서의 성과를 효과적으로 향상시킬 수 있다.
이런 방식은 우리의 직관에 어긋날 수 있습니다. 생각해 보세요. 직원들이 업무 중의 문제를 가지고 당신에게 올 때 당신은 어떻게 할 것입니까? 당신이 그를 돕고 싶다면, 대부분의 사람들의 일반적인 반응은 "나는 네가 이렇게 해야 한다고 생각한다 ..." 입니다. "그리고 합리적이고 실행 가능한 조언을 많이 해 주세요. 어차피 그가 과거에 겪었던 문제를 너는 모두 겪었는데, 왜 그에게 말하지 않고, 그를 우회하게 하지 않느냐? 하지만 이것이 정말 그를 돕는 가장 좋은 방법일까요? 대답은 반드시 그런 것은 아닙니다. 스키 코치가 테니스를 가르친 사례를 봅시다.
미국에는 골웨이라는 유명한 테니스 코치가 있다. 이 사람은 테니스 훈련 기지를 운영하고 있어 매년 많은 학생을 모집한다. 한동안 기지에는 코치가 극도로 부족했고, 몇몇 수강생들은 아무도 물어보지 않았다. 나중에는 어쩔 수 없었다. 골웨이는 근처에서 스키 코치를 찾아 한동안 수업을 하게 했다. 스키 코치는 자신에 대해 자신감이 없어서 "나는 테니스를 치지 않았다. 너의 간판을 깨뜨릴까 봐 두렵다" 고 말했다. 골웨이가 말했다. "괜찮아요. 걱정하지 마세요. 제 방식대로 하세요." 어떻게 하죠? 너는 직접 학생들에게 공을 치는 방법을 시연할 필요가 없다. 다만 그들이 공을 치는 것을 보고, 끊임없이 그들에게 질문을 하면 된다. 그래서 스키 감독은 그에게서 문제 목록을 받아 취임했다. 잠시 후 기적이 나타나자, 이 스키 코치가 가르친 효과가 일반 테니스 코치보다 더 좋다는 것을 알 수 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 스포츠명언)
보시다시피 이것이 문제입니다. 스키 코치가 테니스 코치보다 잘 가르치는 이유는 무엇입니까? 그 테니스 코치는 몇 번이고 시범을 보여 주고 학생들의 문제에 대한 전문적인 조언을 해 줄 수 있다는 것을 알아야 한다. 나는 네가 추측할 수 있다고 믿는다. 스키 코치가 테니스를 가르치는 데 그렇게 많은 재능과 재능이 있다는 뜻은 아니다. 핵심은 이것이 데모가 아니라 질문하는 방식이다. 이 책을 코치 기교라고 한다.
코치 기술은 스포츠 방면에서 좋은데, 왜 다른 분야의 기업 관리에 넣지 않는가? 이 책의 저자인 영국의 존 휘트모 경입니다. 그는 성공적으로 코치 기술을 스포츠 산업에서 상업 분야로 옮겨 수많은 기업 임원들에게 일대일 서비스를 제공하는 데 성공했다. 그의 도움으로 기업 임원들은 테니스 치는 것을 가르치는 대신 스키 코치처럼 질문을 통해 직원들과 대화를 나누기 시작했다. 이 방법은 직접 건의를 하는 것보다 직원의 성과를 높이는 데 더 큰 역할을 한다는 것이 실증되었다. 그래서 이 책은 실제로 새롭고 코치적인 관리 스타일을 소개했다. 오늘 이 책에 대한 우리의 해석은 두 부분으로 나뉜다. 첫 번째 부분은 코치 관리와 전통 관리의 차이점에 대해 이야기하고, 코치 관리가 왜 직원의 성과를 효과적으로 향상시킬 수 있는지에 초점을 맞추고 있다. 두 번째 부분은 코치 관리자가 직원과 어떻게 대화해야 하는지, 운영 요점이 무엇인지에 대해 이야기한다.
제 1 부
첫 번째 부분에서는 코치 관리가 도대체 어떻게 된 일인지, 왜 직원의 성과를 크게 향상시킬 수 있는지 심도 있게 분석해 보겠습니다.
전통적인 관리 방식을 총결하면, 사실 통제 관리에 속한다. 이 제어는 주로 두 가지 측면에서 나타난다. 첫째, 의사 소통에서 전통적인 관리자는 명령과 통보에 익숙합니다. 위에서 명령을 내리든, 평등한 태도로 건의를 하든, 직원들이 당신에게 몇 가지 해결책을 주든, 당신이 결심을 하도록 하는 것은 본질적으로 이런 소통이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 당신은 직원들에게 당신이 하고 싶은 일을 하도록 지시해 주세요. 당신이 그들에게 지시를 내리고 그들을 위해 결정을 내릴 때, 모든 것이 장악되어 있는 것처럼 보이지만, 사실은 당신이 자발적으로 자신에게 책임을 떠맡는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언) 어차피 일이 잘 되는 건 너 때문이고, 일이 잘 안 되는 것도 너 때문이야. 직원과 얼마나 관계가 있습니까?
이것은 의사 소통입니다. 통제형 관리의 또 다른 표현은 인센티브 방면에서 당근이 막대기를 늘리는 것이다. 회사의 직원이나 가정의 아이들을 어떻게 관리합니까? 한 손은 앞에, 당근을 들고, 다른 한 손은 뒤에 숨기고, 큰 막대기를 들고 있다. 만약 네가 말을 잘 듣는다면, 내가 너에게 앞의 손을 보여 줄게. 네가 말을 듣지 않으면, 나는 뒤에서 손을 내밀겠다. 우리는 일반적으로 당근이 막대기를 늘리는 것이 직원들이 열심히 일하도록 하고 아이들이 열심히 공부할 수 있는 유일한 방법이라고 생각한다. 실제 효과는 어떻습니까? 말할 수밖에 없다. 얼마나 많은 아이들이 공부에 싫증이 나는지, 얼마나 많은 회사들이 나날을 보내는 직원들로 가득 차 있는지 믿지 않는다. 이건 뻔한 거잖아!
네, 왜 이런 통제관리가 조직에서 유행할까요? 관리자의 상황을 분석해 봅시다. 사실 관리자는 조직에서 두 가지 책임을 지고 있는데, 하나는 일을 완성하는 것이고, 다른 하나는 인재를 양성하는 것이다. 하지만 문제는 관리자들이 업무 완료 마감일, 연간 이익 목표 등 모든 방면의 압력에 직면해 있다는 것이다. 당신은 이러한 압력 하에서 관리자들이 일을 완성하는 것을 우선적으로 고려할 것인지 아니면 인재를 양성하는 것을 고려해 볼 수 있습니까? 물론 일을 끝내기 위해서입니다. 인재를 양성하는 것은 느린 쿵푸이니, 일이 끝나지 않으면 곧 비판을 받을 것이다! 그러면 어떻게 해야 일의 완성을 보장할 수 있습니까? 제어된 관리는 매우 좋은 선택인 것 같다. 통지와 명령을 통해, 나는 나의 일이 틀리지 않을 것이라고 보증할 수 있고, 당근을 통해 막대기를 늘리면, 나는 나의 직원들이 게으름을 피우지 않도록 보장할 수 있다. 하지만 사실? 눈앞에서 볼 때, 일은 확실히 완성되었지만, 장기적으로 볼 때, 이것은 낙택과 어업의 사업이다. 인재가 배양되지 않았을 뿐만 아니라, 결국 너는 일의 질이 결코 만족스럽지 않다는 것을 발견하였다.
그리고는요? 당신은 내가 이 모든 것에 동의한다고 생각할지 모르지만, 내가 무엇을 할 수 있는지, 명령과 통지, 당근, 방망이, 당근, 막대기, 당근, 당근, 당근, 당근, 당근, 당근, 당근, 당근 나는 아무것도 하지 않을 수 없다. 오늘의 코치 관리는 너에게 다른 선택권을 주었다.
첫째, 코치 관리는 새로운 관점에서 직원을 봅니다. 여기 아주 선명한 대비가 있습니다. 통제된 관리의 본질은 실제로 직원을 빈 컨테이너로 취급하는 것이다. 네가 너의 주문서를 이 용기에 기입하면, 용기의 일은 물건을 잘 정리하는 것이다. 용기에 대한 의견을 물어본 적이 있습니까? 만약 그것이 당신의 물건을 담으려 한다면, 또 길어지길 원합니까? 잘 모르겠어요. 어차피 나도 그렇게 신경 안 써. 코치 경영진은 그렇게 생각하지 않는다. 직원들은 굳은 용기가 아니라 떡갈나무의 씨앗이다. 이 씨앗은 지금 정말 엉망으로 보일 수도 있고, 이미 쭈글쭈글하고, 여위어, 일부 흙덩이에 눌려 숨을 쉴 수가 없지만, 그것은 자신의 해결책을 가지고 있다. 햇빛과 빗물의 촉매가 있는 한, 그것은 어려움을 극복하고, 흙을 깨고, 결국 키가 크고 무성한 떡갈나무로 자랄 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언)
직원들의 햇빛과 이슬은 어디에서 오는가? 관리자의 능력에 따라 다릅니다. 그래서 코치 관리자는 자신의 역할에 대해 새로운 인식을 갖게 된다. 그는 내가 직원들을 위해 문제를 해결할 수 없다고 믿지만, 나는 그에게 충분한 신뢰를 주고, 그가 떡갈나무 씨처럼 문제를 해결할 자원과 지혜를 가지고 있다고 믿어야 한다. 지금 어떤 이유에서인지 그의 잠재력은 잠시 발휘되지 않았다. 그래서 관리자가 해야 할 일은 그가 방해를 없애고, 그의 잠재력을 풀어주고, 높은 성과를 거두며, 동시에 자기 탐구와 탈바꿈을 실현하는 것이다. 그래서 이것은 안팎의 과정이다.
그렇다면 코치 관리는 어떻게 내외에서 직원을 도울 수 있을까? 사실, 이것이 바로 우리가 앞서 말한 질문과 대화를 통해 말한 것이다. 코치식 질문 대화가 이런 역할을 할 수 있는 이유는 잠재력을 발휘할 수 있는 두 개의 스위치를 찾았기 때문이다.
첫 번째 스위치는 책임입니다. 직원들의 잠재력은 석방될 수 없다. 부분적으로는 네가 그들에게 이런 책임을 주지 않았기 때문이다. 일의 선택권은 지도자의 손에 달려 있기 때문에 직원들은 충분한 책임감을 갖지 못할 것이다. 내가 무엇을 하고 싶은지, 어떻게 하는지, 모두 지도자의 결정이다. 나에게 알려준다. 내가 왜 이러는 거지? 지도자가 당근과 막대기를 들고 있기 때문만은 아니다. 이왕이면 나는 머리를 쓸 필요가 없다. 나는 지도자가 정한 방식대로 완성하고 당근이 손에 닿도록 보장하기만 하면 일을 마칠 수 있다.
만약 관리자가 이렇게 직원을 사용한다면, 그들은 어떻게 말해야 합니까? 직원이 가진 최고의 자원을 이용하지 않았기 때문에 좀 어리석다. 매슬로우의 수요 이론을 분석해 보면 알 수 있다. 당근으로 막대기를 늘리고 직원을 관리하는 것은 낮은 수준의 생리적 요구, 안정감, 소속감에 해당한다. 직원들의 가장 우수한 재능은 그가 이 일에 대해 존중을 느끼고 자신을 실현할 수 있을 때만 부름을 받는다. 그렇지 않으면 그는 기여할 책임이 없다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 이것은 당근과 막대기로 살 수 있는 것도 아니고, 사랑의 헌신을 강조하면 해결할 수 있는 것도 아니다.
그래서 만약 당신이 코치 매니저라면, 당신은 이렇게 할 것입니다. 당신은 그것을 완성하는 것이 직원들의 책임이라고 생각하기 때문에, 당신은 그들을 대신해서 결정을 내릴 수 없고, 질문을 통해 그들의 생각을 계발할 수 있는 방법을 강구하고 있습니다. 그들의 대답이 정확히 당신이 생각하는 것이 아니더라도, 비록 당신이 그들의 방안이 당신이 생각하는 것만큼 좋지 않다는 것을 절대적으로 확신하더라도, 큰 문제가 없다면, 당신은 그들에게 자신의 생각대로 할 수 있는 기회를 주려고 할 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 직원들의 지혜를 진심으로 믿으면 직원들은 점점 더 자신감을 갖게 되고 존중에 대한 요구도 충족될 것이다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 이것은 그가 일을 잘 하고 성취감과 가치감을 얻기를 갈망하게 한다. 그래서 직장에서의 도전은 그들이 자기 실현을 추구할 수 있는 기회가 될 것이다. 이때 축하합니다. 책임이 생겨났습니다. 당신은 그들의 잠재력을 풀어주는 첫 번째 스위치를 성공적으로 켰습니다.
두 번째 스위치는 의식이다. 앞의 책임이 동력 문제를 해결한다면 잠재력을 발휘할 수 있는 능력 문제도 해결해야 한다. 때때로 한 직원은 잘하고 싶지만, 단번에 잘 할 수는 없다. 왜냐하면 그는 어디서 노력해야 할지 모르기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 당신은 말할 수 있습니다, 당신은, 당신은 그에게 무엇을 해야 하는지 말해야 하지 않습니까? 완전히 그렇지는 않습니다.
처음 테니스를 가르치는 것을 예로 들어 보겠습니다. 일반 테니스 코치는 학생들에게 "이봐, 진정해, 눈은 공을 쳐다봐." 라고 계속 말할 것이다. 이것은 통제된 직접 지시를 내리는 방법이지만, 문제는 이런 지시가 학생들을 더 잘 할 수 있을까 하는 것이다. 어려워요. 만약 그렇게 간단하다면, 많은 사람들이 테니스에서 지금보다 훨씬 잘할 것이다. 공을 쳐다보면 됩니다. 이것은 매우 어렵다. 어떤 종류의 구기 운동을 해본 사람은 이런 경험이 있을 수 있다. 공이 오는 것을 자주 보고, 또 공이 옆으로 빠져나가는 것을 지켜본다. 그렇다면 스키 코치는 어떻게 이 문제를 해결했을까요? 그는 지시를 하지 않고 여러 가지 방법으로 질문을 했다. 이 질문들을 들어보면, 그것이 얼마나 유용한지 알 수 있을 것이다. 그는 너에게 "공이 너에게 날아갈 때 어느 방향으로 돌렸니?" 라고 물어볼 것이다. "이번 공이 그물을 건너는 높이는 얼마입니까? 클릭합니다 그리고 "튕긴 후에 빨리 돌릴까, 느리게 돌릴까?" " 이 문제들이 나오자 그는' 공을 쳐다보다' 라는 몇 글자도 말할 필요도 없었고, 학생들은 이미 자연스럽게 하고 있었다. 그렇지 않으면, 너는 그의 질문에 정확하게 대답할 수 없기 때문이다. 그래서 스키 코치가 일반 테니스 코치보다 잘 가르칠 수 있는 것은 운이 아니라 이런 의문을 가지고 있다. 이런 의문을 가지고 그는 점차 학생들의 테니스에 대한 인식을 촉진시켰다.
이 책에서 이른바 의식이란 긍정적인 사고와 관찰을 통해 효과적인 정보를 수집하여 다음 단계의 행동에 대한 의사결정 근거를 제공하는 것이다. 인식은 언어 논리, 신체 상태, 감정 상태, 인간관계, 물리적 환경 등 여러 분야로 나눌 수 있다. 사람마다 잘하는 분야가 다르다. 그는 이 분야에서 강할지도 모른다. 다른 분야에서 그는 느릅나무 부스럼이다. 예를 들어, 일부 프로젝트 관리자는 서면 언어 논리에 매우 열중하고 프로젝트 보고서를 작성하는 데 능숙하지만 취임하자마자 끝났습니다. 그들은 매우 긴장해서 고객에게 보고를 했는데, 안에는 모두 상황이었다. 만약 네가 그의 지도자라면, 너는 직접 그에게 "버텨, 무슨 무서운 게 있어?" 라고 말하는 것이 유용하다고 생각하니? 이것은 테니스 코치가' 눈이 공을 쳐다본다' 고 말하는 것과 같다. 그도 생각했지만 신첩은 할 수 없구나!
우리는 무엇을 하고 스키 코치가 되는 법을 배운다. 이렇게 물어볼 수 있습니다. "방금 연설할 때 무대에 서 있는 것이 어떤 느낌입니까? 만약 당신의 점수가 1 부터 10 까지라면, 당신은 그때 몇 점을 받을 수 있다고 생각합니까? " 이것은 감정 상태에 대한 의식이다. "무대에 올라온 후의 호흡 리듬은 무엇입니까? 클릭합니다 이것은 그로 하여금 자신의 신체 상태를 인식하게 했다. "다음 주요 지도자들의 반응을 보세요. 그들의 표정은 무엇입니까? 너는 누가 인가하고, 누가 불만이고, 누가 무관심하다고 생각하니? " 인간관계의 의식을 촉진하기 위해서다.
이 문답 과정에서 직원들은 끊임없이 집중하고, 끊임없이 생각해야 하며, 내재적인 의식이 자연스럽게 생겨나고, 직원들의 많은 실수가 스스로 시정될 것이다. 너는 그가 다음 프로젝트 보고서에서 더 잘할 것을 기대할 수 있다.
제 2 부
이에 따라 코치식 관리는 질문과 대화를 통해 책임과 의식의 두 스위치를 정확하게 트리거해 직원들의 잠재력을 자극했다. 하지만 양질의 질문과 대화를 이루기 위해서는 규칙 없는 즉흥 연주와 채팅이 충분하지 않다. 휘트모어가 이 책에서 가장 큰 공헌은 그가 코치 관리자에게 문제와 대화를 제공했다는 점이다. 이것이 바로 이른바 성장 모델이다. 이 GROW 모델은 코치 분야에서 가장 고전적인 프레임워크 모델 중 하나이며, 많은 다른 모델들이 그것으로부터 진화해 왔다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 여기에는 항상 네 단계가 포함되며, GROW 는 이 네 단계의 첫 글자입니다. 다음으로, 두 번째 부분에서는 이 네 가지 대화 단계를 살펴보겠습니다.
G 는 골 (Goal) 을 의미합니다. 목표를 설정하는 것을 의미합니다. 목표를 설정하는 두 가지 방법이 있습니다.
하나는 미래를 위한 목표를 설정하는 것입니다. 즉, 직원들이 미래에 달성하고자 하는 결과입니다. 이 시점에서 직원들이 궁극적인 목표와 성과 목표를 구분할 수 있도록 주의를 기울여야 합니다.
궁극적인 목표는 직원들이 앞으로 달성해야 할 궁극적인 목표이다. 예를 들면, "당신은 자신의 미래의 개인 발전에 대해 어떤 구체적인 생각을 가지고 있습니까?" " 나는 앞으로 고위 프로젝트 매니저로 승진할 수 있기를 바란다. 이것은 단계적 목표이며, 시간이 매우 길다. 궁극적인 목표의 장점은 명확한 방향감이 있어 자기 동기 부여의 역할을 할 수 있지만, 그 문제는 종종 통제할 수 없는 요소들을 수반한다는 것이다. 소위 "별을 바라보며 착실하게" 입니다. 만약 한 직원이 모든 주의력을 최종 목표에 집중한다면, 도전이 너무 크고 변수가 너무 많으면, 그는 두려워서 그의 행동을 방해할 것이다.
그래서 우리는 비교적 구체적인 목표를 궁극의 목표, 즉 성과 목표에 대한 지지로 찾아야 한다. 당신은 그에게 "지난 6 개월 동안 어떤 부분을 완성해야 승진을 얻을 수 있을 것 같습니까?" 라고 물어볼 수 있습니다. " 그는 "나는 프로젝트 보고를 잘해야지, 지난번처럼 추태를 부려서는 안 된다" 고 대답할 수 있다. 이것은 성과 목표이며 승진보다 훨씬 조작성이 강하다. 대조적으로, 어떤 목표가 더 중요합니까? 분명히 성과 목표가 관건이기 때문에 다음 대화 과정은 주로 성과 목표를 중심으로 전개되어야 한다.
미래를 위한 목표를 설정하는 것 외에도 대화를 중심으로 목표를 설정하는 한 가지 방법이 있습니다. 즉, 직원들과 이번 대화의 목적과 범위에 대해 양해를 얻을 필요가 있다는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 대화가 상대방이 자발적으로 시작된다면, 그의 개회사를 듣고 나서, 너는 그와 분명히 해명해야 한다. "그러니까, 내가 이번 대화에서 XX 문제를 해결해 줄 필요가 있지, 그렇지?" " 또는: "당신이 논의해야 할 주제가 하나 이상인 것 같은데, 당신은 어느 것을 먼저 주시하고 싶습니까?" 대화의 개시자가 당신이라면, 먼저 대화의 대략적인 경계를 명확히 할 수 있습니다. 예를 들면, "상해에서의 우리의 프로젝트에 대해 이야기하고 싶습니다. 그 프로젝트에 대해 나와 토론할 것이 있습니까? 클릭합니다 상대방은 이렇게 말할지도 모릅니다. "좋아요, 저는 단지 몇 가지 문제를 만났을 뿐이에요. 프로젝트 팀의 샤오장과 왕도 안 된다. " 목표를 설정하는 데는 초기 단계에서 직원들의 관심사에 따라 제목을 정하는 것이 큰 원칙이다. 그렇지 않으면 직원의 책임감이 약화될 수 있다. 네가 그의 화제를 발굴한 후에, 그는 더욱 집중하고, 너의 화제에 더욱 몰입할 것이다.
이것은 G 단계입니다. 다음으로, 두 번째 단계에서 GROW 의 R 이라는 단어는 현실입니다. 이 단계를 현상 유지라고 합니다. 현상 탐구의 목적은 현상 유지를 빗질하여 문제의 원인을 찾아내는 것이다. 이 과정에서는 직원들이 가능한 한 객관적으로 세부 사항을 설명하도록 유도하고, 질문을 계속 사용하여 심층적인 원인에 대한 직원들의 인식을 증진시켜야 합니다.
그는 방금 프로젝트 관리의 예라고 말했다. 만약 네가 지도자라고 가정하면, 너는 간단히 그의 뜻을 반복할 수 있다. "그럼, 샤오장과 샤오왕이 프로젝트의 진도를 늦추었다고 생각하니?" 그는 이렇게 대답할지도 모릅니다. "네. 이것은 나를 매우 긴장하게 한다, 프로젝트는 아마도 그들이 예정대로 배달할 수 없기 때문일 것이다. " 직원들이 자신의 감정을 표현하기 위해' 긴장' 이라는 단어를 말할 수 있다는 것은 매우 좋은 현상이다. 그런 다음 "그들의 근무 상태와 프로젝트 팀의 다른 멤버와의 관계에 대해 어떻게 생각하십니까?" 라고 물어볼 수 있습니다. 그는 "이 두 사람은 적합하지 않다. 나는 그들을 다른 그룹의 토론에 참가하도록 초대했는데, 그들은 항상 핑계를 대고 있다. " 디테일을 묘사하기 시작하다. 하지만, "분업을 제외하고, 그들과 팀의 다른 구성원들의 가장 큰 차이점은 무엇인가?" 라고 계속 물어봐야 할 것 같다. " 그는 "그건 여전히 다르다. 모두 각 부서에서 전근했지만 인도코너의 재료 준비만 담당했기 때문에 가장 늦게 프로젝트 팀에 들어온 팀이다. " "그 외에 어떤 차이가 있나요?" "음, 솔직히 말해서, 저는 그들을 조금 신뢰하지 않는다고 생각합니다. 그들이 오기 전에, 나는 이 두 사람이 그다지 믿을 만하지 않다는 말을 듣고, 그들이 나를 찾아와 합작한다는 말을 듣고, 나는 정말 실망했다. "
보시다시피, 관리자들은 차근차근 질문을 통해 직원들을 이끌고 현재 상황을 탐구하고 문제의 근본 원인을 점차 드러내고 있습니다. 이런 빗질을 하지 않으면 프로젝트 관리자는 동료에 대한 선입견으로 인해 업무 관계가 원활하지 않을 가능성이 높다는 것을 깨닫지 못할 수도 있다. 한 직원이 뇌의 기억에 깊이 들어가 정보를 검색할 때, 그는 새로운 의식을 갖게 된다.
따라서 관리자는 질문과 경청의 관계에 주의해야 한다. 우리는 그동안 질문의 중요성을 강조해 왔다. 사실, 어떻게 잘 들어야 하는지도 역시 도전적이다. 가장 꺼리는 것은 들으면서 "오, 다음에 무슨 질문을 해야 하나요?" 라고 생각하는 것이다. 꾸준한, 당신은 먼저 모든 관심을 집중 하 고, 신중 하 게 서로의 연설을 듣고, 그가 완료 되 면, 걱정 하지 마세요, 일시 중지 하 고 다음 적절 한 질문을 자연스럽 게 당신의 마음에 나타납니다. 경청을 통해서만 직원들이 감정 통제, 행동 패턴, 가치관 등 그가 직면한 깊은 간섭을 인식하도록 유도할 수 있다.
또 현황을 탐구하는 것도 직원들의 책임감을 높일 수 있다. 만부득이하지 않는 한, 사람들은 보통 자발적으로 변화를 원하지 않는다. 이때 관건은 직원들이 현상 유지의 결과를 계속 생각하도록 하는 것이다. 너는 그에게 "아무것도 하지 않으면 최악의 상황이 무엇이라고 생각하니?" 라고 물어볼 수 있다. 이런 질문에 답하면 직원들은 문제의 심각성을 정확하게 보고 자신의 변화의 용기를 북돋울 수 있다.
현상 유지를 탐구한 후, 우리는 현상과 목표의 차이를 분명히 보고 격차의 원인을 분석했다. 이제 세 번째 단계로 들어갈 수 있습니다. GROW 의 o 는 Option 입니다. 이 단계를 개발 옵션이라고 합니다.
이 단계의 중점은 다음에 무엇을 할 것인지 결정하는 것이 아니라 가능한 많은 옵션을 나열하는 것이다. 즉, 이 단계는 프로그램의 품질이 아니라 프로그램의 전체 수에 초점을 맞추고 있습니다. 그 중 하나가 실현 가능한지, 문제를 완전히 해결할 수 있는지 여부는 이 단계에서 주목해야 할 것이 아니다.
이때, 너는 직원의 마음속의 부정적인 가정을 경계해야 한다. 많은 직원들은 시나리오 옵션을 제시할 때 "그럴 리가 없다", "우리는 XX 조건이 없다" 또는 "다른 부서는 절대 동의하지 않는다" 고 말할 수 없다. 봐라, 그는 끊임없이 자신의 사상에 층층의 멍에를 씌우고 있다. 다른 경우, 그는 말하지 않았지만, 그는 이미 마음속의 부정적인 가정으로 걸러냈기 때문에, 한두 가지 참담한 옵션만 제공할 수 있었다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언)
우리는 무엇을 할까요? 경험 많은 매니저가 묻습니다. "만약 우리가 지금 어떤 장애물도 없앨 수 있다면, 당신은 어떻게 하겠습니까?"
또는 그의 관심사 중 하나에 대해 이렇게 말할 수 있습니다. "만약 우리에게 충분한 사람이 있다면 어떻게 합니까? 다른 부서도 협조할 수 있다면요? 이것은 당신에게 어떤 새로운 아이디어를 가져다 줄 것입니까? 클릭합니다
또한, "당신이 우리 회사의 CEO 라면, 당신은 어떤 결정을 내릴 것입니까?" "만약 당신이 우리가 지난번에 강의를 요청한 마케팅 전문가라면, 당신은 우리에게 어떤 조언을 해 줄 것입니까?" "만약 당신이 샤오장과 샤오왕이라면, 당신은 어떤 조치를 취할 것입니까?"
또한, 위의 모든 질문을 마친 후, 당신은 간단한 일반적인 질문을 호출할 수 있다는 것을 잊지 마세요: "다른 건 없나요?" " 직원들이 생각할 수 있는 모든 옵션을 다 써 버렸다고 생각할 때까지 계속 물어봐라. (존 F. 케네디, 일명언)
이러한 문제를 통해 직원들이 상상력을 넓히고 과감하게 창의력을 발휘하도록 독려한다. 물론, 이것은 관리자가 어떤 의견도 발표할 수 없다는 것을 의미하지는 않지만, 당신이 의견을 발표하기 전에, 당신은 동의를 구해야 합니다. "저도 여기에 몇 가지 아이디어가 있습니다. 나는 그들이 너를 도울 수 있을지 모르겠다. 당신은 그들을 듣고 싶습니까? 클릭합니다 기억하세요, 당신은 단지 그의 배우자로서 그를 지지했을 뿐입니다. 이 옵션들 중에서 당신의 생각은 별다른 것이 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 다시 한 번 직원의 책임감을 극대화해야 한다.
처음 세 단계에서는 목표를 설정하고, 현재 상황을 정리하고, 방안을 나열한다. 이 시점에서 직원들의 의식과 책임은 이미 완전히 구축되었다. 다음으로 너는 뜨거울 때 쇠를 두드리고 네 번째 단계로 들어가야 한다. GROW 모델의 w 단어는 Will 입니다. 이 단계는 의지를 공고히 하는 것으로, 직원들이 대화의 결과를 행동으로 바꿀 수 있도록 보장한다. 이 단계는 세 가지를 해야 한다.
첫 번째는 실행 가능한 계획을 형성하는 것이다. 마지막 단계는 생각을 분산시키는 옵션이며, 흩어진 후에는 당연히 회수할 수 있다. 이 옵션들을 정리하고 상세히 분석한 후에, "당신의 최종 결정은 무엇이며, 어떤 계획을 행동으로 옮기시겠습니까?" 라고 질문할 수 있습니다. 선택 결과는 시나리오 옵션 중 하나일 수 있습니다. 또는 여러 옵션을 사용하거나 몇 가지 옵션을 선택하여 결합하여 새 시나리오를 만들 수 있습니다. 단지 계획을 확정하는 것만으로는 충분하지 않다. 또한 직원들에게 "언제 할 계획입니까?" 라는 명확한 시간을 달라고 요청해야 합니다. 그런 다음 자원 일치 문제를 고려하여 "누가 당신과 함께 행동해야 하는지, 누가 상황을 이해할 필요가 있습니까?" 라고 생각하게 합니다.
두 번째는 실행 계획의 의지를 평가하는 것입니다. 어떻게 평가합니까? 사실 아주 간단합니다. "범위가 1- 10 이라면, 당신은 자신의 실행 계획의 확고한 정도를 어떻게 평가할 것입니까?" 이것은 매우 강력한 좋은 문제이다. 만약 직원들의 대답이 8 점 미만이라면, 당신은 그에게 이렇게 말할 수 있다. "과거의 경험에 따르면, 8 점 미만의 사람은 거의 버티지 못한다." 그런 다음 직원들은 작업 양을 줄이거나 기간을 연장하는 것과 같은 조정을 할 수 있습니다. 당신은 그것을 그대로 유지할 수 있습니까? 네, 문제 없습니다. 변하지 않더라도, 그가 이렇게 직설적인 일깨움에 직면했을 때, 그의 투지를 자극하고 그의 계획을 견지할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
의지를 공고히 하는 이 단계는 계획 시행 후의 추적 피드백이다. 만약 계획이 성공한다면, 너는 이렇게 물어볼 수 있다. "너는 어떻게 도전을 극복했니? 당신은 어떤 새로운 장점을 발견했습니까? 클릭합니다 만약 계획이 성공적으로 시행되지 않는다면, 당신은 "개선해야 할 점이 있습니까?" 라고 물어볼 수 있습니다. 다음에 너는 이 점을 어떻게 극복할 작정이니? " 실패했지만 여전히 좋은 학습 기회가 될 수 있기 때문에 직원들이 반성하고 인식하도록 유도하고 계획 시행 결과에 대한 책임을 져야 한다.
자, 이제 두 번째 부분을 요약해 보겠습니다. 이 섹션에서는 코치 관리자가 사용할 수 있는 일련의 문제와 대화 방안, 즉 GROW 모델을 소개합니다. 이 모델은 직원들이 잠재력을 개발하고 성과를 높이는 데 도움이 된다.
요약
이 책의 내용을 요약하면 코치 관리는 휘트모가 제시한 GROW 모델에 따라 질문을 통해 직원들과 대화할 수 있다. 이 모델에는 목표 설정, 현황 탐색, 옵션 설정, 의지 강화라는 네 가지 단계가 포함되어 있다. 이 네 단계에서 관리자는 책임과 의식의 두 가지 요소에 초점을 맞추고 있습니다. 책임은 동력 문제 해결을 담당하고, 의식은 능력 문제 해결을 담당한다. 둘 다 직원들의 잠재력을 자극하여 결국 성과의 향상을 반영한 것이다.
마지막으로, 저는 두 가지 생각을 가지고 있습니다.
1. 코치 관리는 사실 성장사고의 또 다른 표현이다. 유일한 차이점은 성장사유가 일반적으로 자신을 살피는 데 쓰이는 반면 코치 관리는 다른 사람을 어떻게 대해야 하는지를 강조하는 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 양자의 본질은 같다. 모두 인간의 잠재력을 믿으며, 모두 사람이 자율 학습을 통해 성장할 수 있다고 믿는다.
코치 관리는 점차 주류 경영 사상이 될 것입니다. 최근 몇 년 동안 점점 더 많은 90 대, 95 대 이후 직장에 진출해 전통적인 관리 방식에 큰 영향을 미쳤다. 그들은 이전 세대보다 존중을 더 갈망하고 자기 실현을 더 중시한다. 따라서 어떤 직원도 어쩔 수 없는 것이 아니라, 우리 관리자는 가능한 한 빨리 시대의 발전에 적응해야 한다. 전반적으로, 관리 방식의 변화는 사회 진보의 필연적인 추세이다.