첫째, 나는 아메바 경영이 기성 도구라고 잘못 생각했다.
일부 기업 지도자들은 무책임한 홍보를 보고 아메바 경영으로 바쁜 일에서 자신을 해방시켜 컷의 가게 주인이 되기를 바랐다. 이런 지도자의 아메바 경영에 대한 이해는 일방적이지만 아메바 경영은 이타적인 철학 정신을 바탕으로 누구의 노력보다 더 부지런한 정신을 영혼으로 삼아야 한다는 것을 이해하지 못한다. 지도자는 선례를 세우고 성공적으로 실천하고 도입할 수 있다.
또 다른 기업 지도자들은 아메바 경영을 도입하는 것은 계획 부서의 업무로, 부하 직원에게 완전히 맡겨 추진한다고 생각하는데, 이런 층층 전도를 무시하는 관행은 결국 변화의 도입을 추진할 수 없게 된다
또 다른 상황은 대부분의 창업자들이 쉽게 빠져들기 쉽다는 점이다. 중국이 중고속발전기에 처해 있기 때문에 아메바 경영을 도입하는 데 많은 에너지와 재력을 투자해야 하고, 즉각적인 효과를 기대할 수 있기를 바라며, 일단 효과를 보지 못하면 자신감과 인내심을 잃고 점차 소외되고 심지어 이 개혁을 포기하게 된다.
이들 경영자들의 공통된 특징은 아메바 경영을 도구로 동일시하고, 쓰기만 하면 기업에 이용될 수 있다고 생각하는 것이다. 이러한 아이디어는 가져오는 과정에서 필연적으로 벽에 부딪히게 되어 운영자들이 자신에게 적합하지 않은 도구라고 생각하게 한 다음 대충 포기하게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 지혜명언)
둘째, 기업 경영 이념의 현황에 대한 이해가 부족하다
벼성화부의 경자 철학과 아메바 경영은 상호 보완적인 양면이다. 어느 쪽도 없으면 다른 쪽은 성립되지 않는다. 하지만 아메바 경영을 도입한 경영자들은 이를 깨닫지 못했다.
(a) 아메바 관리 만 도입하고 철학을 무시한다.
국내 많은 기업들이 아메바를 도입하지 못한 한 가지 중요한 이유는 효과적인 문화체계가 부족하기 때문이다. 벼성화부의 회사는 왜 성공할 수 있습니까? 이런 관리 모델은 천애 애인을 존중하는 경영 이념 위에 세워져야 하기 때문이다. 천애 애인을 공경하는 철학 체계의 배양이 없으면 강력한 문화적 버팀목이 된다. 아메바가 도입되면 각 업무 단위, 각 독립 회계 단위가 각자의 정치를 이루어 장벽을 형성하고 회사의 일상적인 운영을 방해할 가능성이 높다.
(b) 비즈니스 철학을 교리와 동일시하다
아메바가 되려면 경영 이념을 기초로 해야 한다. 그러나 누군가가 그것을 믿지 않는다면? 특히 90 년대 이후, 심지어 00 년 후 직장에 들어가 주력군으로 성장했다. 이 세대의 성격 배경은 자유를 숭상하고 교조를 미워하는 것이다. 떠나는 것이 적절하지 않다면, 장기적으로 보면 정말 기업 경영에 좋은 점이 있을까? 정말 말하기 힘들다. 현재, 벼성화부의 중일 이런 세계관 환경은 국가와 시공간의 이중착오를 가지고 있으며, 강제적인 철학 이식이 있어 받아들이기 어렵고, 응당한 효과가 있다.
벼성화부의 철학은' 참',' 선',' 미' 를 기초로 한 철학 대도이다. 다른 나라와 지역에서, 다른 시대에, 서로 다른 전파 방식, 쌀 shenghe 남편의 철학 경화, 경직, 독단화를 채택 해야 합니다.
셋째, 너무 미신적인' 오리지널' 아메바 경영으로 기계적 복제입니다.
아메바 경영이야말로 관리의 길이다. 실제 상황에 맞게 조정해야 통용될 수 있다. 예를 들어 기업 아메바 구분 방법에서' 3 미터 흥성' 원칙은' 독립회계' 와' 내부거래' 의 수요를 충족시키기 위한 것이다. 위의 세 가지 원칙은 충분한 조건이 아니라 필수 조건 중 하나로 간주될 수 있다. 실제 응용에서는 좀 더 포괄적인 실제 상황을 고려해야 한다.
예를 들어, 농약 생산업체가 직접 생산현장을 아메바로 만들었다. 작업장의 설비와 가공 조건은 기술부가 미리 분명히 한 것이므로 생산인원은 반드시 엄격하게 요구에 따라 조작해야 한다. 이런 아메바는 복잡한 회계와 상하 거래 비용 외에 경영 공간이 거의 없다. 나눗셈 조건은 충족되지만 나눗셈의 의미는 존재하지 않는다.
아메바 경영 체계에서 세 가지 원칙은 수입을 확대하고 비용을 절감하며 생산성을 높이는 것이다. 일부 기업의 내부 시장 가격은 거의 고정되어 있어 다음 단계에 대한 수익을 크게 늘릴 수 없고, 이전 링크에 대한 구매 비용을 대폭 낮출 수 없다. 그래서 아메바 경영자는 두 가지 선택권이 있습니다. 하나는 이 부분의 비용을 낮추는 것입니다. 두 번째는 생산 효율을 높이는 것이다. 즉, 아메바는 비용 절감과 효율성에 중점을 둡니다. 기업이 긴 가치 사슬 (경자는 짧은 체인) (예: 자동차 산업) 이거나 시장 가격 변동이 잦은 경우, 내부 가격 체계를 구축하고 유지하는 데는 엄청난 내부 거래 비용이 들 수 있습니다. 보다 직접적인 핵심 비용 절감 및 효율성 향상을 위한 관리 개선 방법을 개발할 수 있습니까? 이를 위해서는 기업 자체의 상황에 따라 유연하게 조정해야 한다.
넷째, 회계 목적에 대한 이해의 편차
아메바 조직 회계는 아메바 관리의 핵심이다. 그러나 벼성화부 씨는 회계 결과가 직원 소득과 연계되지 않고 정신적 인센티브를 준다고 거듭 강조했다. 이나모리 씨가 이렇게 하기로 선택한 것은 이 체계가 오래도록 건강하게 지속될 수 있도록 매우 치밀한 논리와 고려를 가지고 있다.
도입 과정에서 경영자는 체계적인 관리사유로 무장하지 않고 속효와 성과의 단기 자극, 특히 고물질과 고위직 유치만을 생각하고 있다. 그때 직원들은 모두 적극적이었다. 실적이 떨어지면 직원들의 대우가 크게 할인되어 직원들의 심리상태가 떨어지게 되고 직원들의 업무 적극성이 현저히 낮아질 것이다. 이렇게 큰 격차는 직원들의 사상적 폭락으로 이어질 수 있으며, 아메바 경영 모델의 시행에 숨겨진 위험을 초래할 수 있다.
위의 사례에 해당하는 것은 아메바 경영 회계가 심사와 무관하다는 것이다. 이는 현재 국내 심사가 장려하는 분위기 속에서 직원들의 적극성을 제대로 동원하기 어렵다. 벼성화부 이념의 영향이 있더라도 직원들의 관리의식을 충분히 동원하기는 어렵다. 이런 식으로, 최종 아메바 경영은 각종 회계 비용을 증가시켰을 뿐, 정당한 역할을 하지 못했다.
다섯째, 관리 모델이 복잡할수록 좋다고 착각한다.
많은 좋은 관리 모델과 마찬가지로 아메바 경영 모델은 점점 더 복잡해지고 있다. 아메바 경영 모델의 원리는 경제학과 관리학의 가장 기본적인 이치에서 찾아야 하며, 너무 많이 해서는 안 된다. 많을수록' 원리' 라고 부를 수 없고 전체적인 가용성과 적응성이 떨어진다.
연구자들의 노력으로 아메바 경영 모델에 대한' 지식과 경험' 이 점점 더 많아지고 있다. 구현자가 많고 아메바 경영 관행의 지속으로 이 같은' 다수' 는 자연스럽게 두 배로 늘어났다. 오늘날 학습자 앞에 놓인' 아메바 모델' 의 수는 이미 기업 관리 향상에 필요한 수를 훨씬 넘어섰다. 예를 들어, 상업회계, 벼성화부 씨의 원래 의도는 아메바의 경영 실적 기록을 간소화하여 모든 사람이' 회계와 회계' 를 할 수 있도록 하는 것이었지만, 오늘은 일부 전문가들에게 이렇게 복잡해져서 직업회계사들이 골머리를 앓고 있다. 학습자의 눈에는 복잡하고 배우기 어려운 것이 가장 고전적일 수 있다. 트레이너와 상담가 중에서 그 기술을 가장 잘 보여주는 것은 복잡하고 이해하기 어려운 사람들이다. 복잡성, 이는 아메바 경영 모델이 많은 기업을 도입한 후 원하는 효과를 얻지 못한 중요한 이유 중 하나일 것이다.
복잡한 것이 단순한 것보다 더 완벽할 수 있다는 것은 부인할 수 없지만, 학습 비용, 집행 비용, 집행 부재로 인한 비용을 상쇄하기에 충분치 않다면, 이런 복잡성은 의미가 없다. 이는 그 자체로 관리 효율을 높이는 목적을 거스르는 것이다. 더구나 모든 복잡성에는 기본적인 단점이 있습니다. 즉, 진정으로 가장 가치 있는 것을 침수시키거나, 가장 가치 있는 것을 소홀히 하거나, 투입이 부족해서 충분히 효과를 발휘하지 못한다는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 복잡성명언)
아메바 경영은 일본 벼성화부가 가져온 관리철학으로 전체 기업 관리 모델의 변화와 관련이 있다. 따라서 수입하기 전에 반드시 깊이 연구하고 연구하여 본 기업의 실제 상황을 비교해야 한다. 정력이 부족하면 실력과 경험이 있는 자문기관의 도움을 구하고 정확한 인지와 소개 방식을 세울 수 있다. -응?
산둥 착실대명관리컨설팅유한공사는 산둥 성에서 제조업 효율성 향상에 주력하는 유일한 전문 컨설팅기관이자 아메바 경영 연구와 실천에 종사한 최초의 컨설팅 기관 중 하나다. 수년간의 연구와 실천을 통해 아메바 경영에 대한 우리의 이해와 기업 실태에 대한 실천이 업계 선두에 이르렀으며, 기업이 아메바를 정확하고 효과적으로 도입하도록 지도하고 불필요한 시행과 함정을 피하고 기업의 비전을 신속하게 달성할 수 있게 되었다.
Dell 은 수년간의 연구 및 실무 경험을 통해 아메바 관리를 철학 체계 도입, 부서 회계 시스템 도입, 관리 디지털 분석 3 대 모듈로 나누어 독창적인 조직 구분, 내부 가격, 회계 명세서, 관리 발표, 관리 인센티브 5 단계 착지법,' 도' 와' 기술' 2 트랙 동시 발전 전략을 겸비하여 성공을 돕습니다.