--
199 1 지난 봄에 주해 거인 신기술회사가 탄생하자 사옥주는 "거인은 중국의 IBM, 동양의 거인이 될 것" 이라고 발표했다. 하지만 불과 6 년 만에 1996 년 말 거인그룹 생산량이 전면 위축되어 직원들이 두 달 동안 임금을 받지 못하고 많은 백본이 잇따라 이직하여 거인그룹이 곤경에 처했다.
거인 위기의 원인 분석은 주로 다음과 같은 측면을 포함한다.
1. 경영이 약하다는 것은 거인그룹이 1989 에서 1992 로 도약한 것은 기업가 정신의 지탱으로 발전한 것이라고 할 수 있다. 유감스럽게도, 기업의 급속한 발전 과정에서, 그에 따라 완벽한 기업 제도와 과학적 관리 체계를 세우지 못했다. 자산 규모가 급속히 확대됨에 따라 거인그룹 관리의 숨겨진 위험이 날로 드러나면서 전체 그룹 관리가 경솔하고 혼란스러웠다. 사옥주는 "한 선수가 한계를 뛰어넘는 훈련은 필연적으로 상처가 많을 것" 이라는 비유적인 비유를 가지고 있었다. 사실, 산업 다원화 초기에 사옥주는 회사 관리의 숨겨진 위험을 깨달았다. 그는 1994 의 설날 연설에서 "우리가 수십 명만 유지한다면 문제없을 것" 이라고 말했다. 그러나 현재의 관리 체계는 더 큰 회사를 운영할 수 없다. 거인회사가 대기업으로 나아가면 경영진이 먼저 계단을 올라가야 한다 "며 당시 그룹의 문제점을 예리하게 지적했다. 창업 열정이 거의 사라지고, 냄비밥 메커니즘이 나타나고, 관리 수준이 낮고, 제품과 업종이 단일하며, 시장 개척능력이 침체되는 등. 그러나 문제만 의식하고 문제의 핵심을 찾을 수 없다면 근본적으로 문제 해결 방법을 찾으면 기업은 계속 위험한 지경으로 미끄러질 것이다. 거인그룹은 규모가 급속히 확장되면서 내부 관리가 약하다. 관리 기반이 약하고 리더십 체제, 의사 결정 메커니즘, 기업 조직, 재무 통제, 직원 관리 등 여러 방면에서 그룹 발전의 요구에 부응할 수 없어 기업이 곤경에 처한 것은 시간문제일 뿐이다.
두 번째는 자본 운영 경험이 부족하여 재무 지렛대를 효과적으로 이용할 수 없다는 것이다. 부동산 업계는 반드시 풍부한 금융 자본을 뒷받침해야 한다. 하지만 눈에 띄는 것은 거인빌딩이 1994 년 2 월부터 1996 년 7 월까지 한 푼도 신청하지 않은 은행 대출이 전적으로 자체 자금과 건물 매각에 의존하고 있다는 점이다. 1996 하반기에 자금이 부족할 때 은행과의 신용연락 부족과 국가 거시규제 정책의 영향으로 거인은 전면적인 재정위기에 빠졌다. 거인이 은행을 방치한 이유는 생명공학의 끊임없는 판매 수익으로 건물의 건설자금을 지탱할 수 있고, "계좌의 돈도 다 쓸 수 없기 때문이다" 고 말했다. 1996 하반기에 거인빌딩은 자금이 절실히 필요하다. 사옥주는 생물공학의 유동자금을 거인빌딩의 건설자금을 지원하고 생산과 광고홍보자금을 모두 빌딩에 투입하기로 결정했다. 결국 생물공학은 한때 중단되었다. 자본 운영의 관점에서 사옥주는 큰 금기를 범했다.
셋째, 과학적 의사 결정 체계와 권력 구속 메커니즘이 결여된 사옥주는 지식을 상품과 자본으로 바꾸는 데 성공했지만 거인을 현대기업으로 바꾸지 않았다. 사옥주의 산업이 점점 커지면서 그는 거대한 그룹을 통제하기가 어려웠다. 1994 년 초 거인그룹에서 관리 위기가 발생했다. 사옥주는 관리선에서 은퇴를 선언한 바 있으며, 북경대학교 설립자 그룹 회장인 루용빈에게 거인그룹 총재를 맡으라고 요청했고, 회사는 총재책임제를 실시했다. 그러나 실제로 기업 의사결정체계는 근본적인 변화가 일어나지 않았다. 거인이 위기를 폭로한 후 각종 갈등이 사옥주에 쌓였다. 사옥주는 나중에 이렇게 반성했다. "거인은 조기 주식화를 하지 않고, 직접적인 손실은 최고의 인재의 손실이다. 더 심각한 결과는 결정을 내릴 때 아무도 나를 제약할 수 없다는 것이다. 그 결과 가부장식의 절대적인 권위가 형성되어 일련의 중대한 의사결정 실수를 초래했다. " 거인그룹도 이사회가 있지만 명실상부하다. 사옥주의 부사장은 주식을 소유하지 않는다. 그룹이 중대한 결정을 토론할 때, 자신의 의견을 고수하는 경우는 드물며, 그들은 사옥주의 잘못된 결정에 간섭할 권리가 없다. 그래서 거인그룹 고위층은 권력 제약이 없었고, 거인그룹은' 한 사람이 결정한다' 는 메커니즘을 실시했다.
거인그룹의 위기에 대해 사옥주는 두 가지를 인정했다. 하나는 의사결정 실수이고 노점은 너무 크게 깔려 있다. 둘째, 관리가 부실하고 경영이 통제불능이다. 분명히 현재 중국의 민영기업은 이미 내부 메커니즘 개혁의 시대에 접어들었으니, 한 사람이 천하를 독차지하던 시대에 고통스럽게 작별을 고해야 한다.
코멘트: 1, 기업의 성장도 생명주기가 있다. 성공한 기업은 성장기에 빠르게 진입하고 성숙기를 연장할 수 있다. 급성장하는 황금시대에 일부 기업들은' 표류' 에 열중하고, 기업 발전의 방향으로 노점을 벌이며, 사업에 착수하고, 세밀한 시장 분석과 투자 분석을 하지 않고, 자신의 우세와 가능성에서 출발하지 않고, 미래 발전 형식에 대한 냉정한 사고와 전반적인 파악이 결여되어, 맹목적으로 고수익 산업으로 몰리고, 의사결정체계가 불합리하고, 시장과 산업에 대한 기술경제 정보 수집과 분석이 부족하다.
관리는 기업의 생존과 발전을위한 중요한 토대입니다. 기업의 관리 수준은 어느 정도 기업의 종합적인 자질의 구현이다. 많은 기업들이 이 단계로 발전하여 자금, 인력, 시장이 모두 일정한 규모에 이르렀다. 그러나 관리 수준은 기업 발전과 양립 할 수 없으며, 기업의 조직 구조, 재무 관리 수준, 인적 자원 배분 등은 기업의 추가 발전 요구를 충족시킬 수 없으며, 기업 자금과 인원이 통제력을 상실하는 현상을 초래하고,' 짧은 다리' 를 관리하면 기업의 도산이 초래된다. 따라서 제도적 조건이 점점 완화되는 오늘날 관리를 중시하는 것은 중국 기업의 * * * 학문이 되어야 한다.
3. 완벽한 회사 조직 구조에는 과학적 의사 결정 체계와 건전한 권력 구속 메커니즘이 있어야 한다. 현대 대기업은 일반적으로 수직 허가제를 채택하고 과학적 의사결정 절차를 따르는 것은 절대 혼자서 결정할 수 없다. 경영자의 행동에는 건전한 제도적 제약이 있어야 하며, 소유자 제약과 사회적 제약뿐만 아니라 채권자 감독과 기업 내 직원의 민주적 감독도 있어야 한다. 각급 관리자들은 모두 법정절차가 있어야 하고, 그들의 책임과 권한은 모두 제도적으로 보장되어야 한다.