수험생이 더 순조롭게 시험에 통과할 수 있도록, 제가 여러분을 위해 수색정리한 관리상담사 사례 분석 분석입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 공부명언) 본보기를 환영합니다, 당신에게 도움이 되기를 바랍니다!
첫째, 휴대 전화 서비스 제공 업체 전략
90 년대 중반에는 휴대전화가 보급됨에 따라 이동통신업계가 전례 없는 번영을 누렸다. 차이나 모바일 (China Unicom) 과 차이나 유니콤 (China Unicom) 은 두 곳의 모바일 서비스 제공 업체가 시장을 장악했으며 많은 돈을 벌었습니다. 예전에는 업계의 맏이인 중국텔레콤이 고정전화 업무에만 종사할 수 있었기 때문에 한 숟가락을 분배할 수 없었다.
이때 미국에서 일했던 중국 유학생 오영이 기회를 보았다. 그는 일본인이 발명한 PHS 무선 기술을 중국에 도입했다. 이 기술은 기존의 유선 전화 네트워크를 활용하여 무선 액세스를 통해 무선 통신 서비스를 제공할 수 있으며, 기존의 의미 있는 전화가 무선 네트워크의 범위 내에서 휴대할 수 있도록 하고, 언제 어디서나 로컬 및 로컬 네트워크, 국내 및 국제 전화를 받고 전화를 걸 수 있으며, 호출과 휴대폰에 쉽게 전화를 걸 수 있으며, 지역 전화의 확장과 보완이다. 그것의 가장 큰 약점은 신호가 나쁘다는 것이다. 하지만 차이나 텔레콤이 이동통신 시장에 진출한 것은 곡선이었나요? 생명을 구하는 지푸라기? 。 두 개의 주요 모바일 서비스 업체의 높은 통화 서비스 요금은 의심할 여지 없이 중국 텔레콤 진입을 위한 막대한 이익 공간을 제공한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 이동통신, 이동통신, 이동통신, 이동통신, 이동통신)
영통의 주요 특징은: 1, 단방향 청구, 통화료는 시화기준과 비슷하다. 움직일 수는 있지만 로밍 할 수는 없습니다. 모든 디지털 기술, 기밀성의 사용; 4. 200, 300, 800 및 WAP 비즈니스를 지원하는 32KADPCM 음성 인코딩을 사용합니다. 5. 핸드폰은 정교하고 아름답다 (80 그램만). 전력 소비량이 낮고 몸에 해롭지 않다 (그린폰이라고 함). 5-8 시간 동안 계속 통화할 수 있고, 수수방관하며 500-800 시간, 휴대전화 가격은 GSM 휴대폰과 맞먹는다. 6, 적은 투자, 사용자당 평균 비용 약 1500 위안 (휴대폰 제외); 7. 유선 전화와 같은 번호일 수 있습니다.
오영의 UT 스다콘이 영통 프로젝트의 장비 공급업체가 되었는데, 그가 이 기계의 이름을 지었나요? 영통? 。 1997 65438+2 월, 저장 여항 시범에서 소영령이 현지 소비자들에게 같은 전화, 소영과 GSM 의 가격 차이는 약 10 배! 불과 3 개월 만에 여항 () 의 영통 사용자 수가 이미 이동과 연결 사용자의 합계를 따라잡았다. 영통은 곧 절강에 널리 퍼졌다.
이후 중국 통신은 전국 수백 개 도시에서 동시에 영통을 보급했다. 200 1 까지 베이징, 상하이 등 소수의 대도시를 제외한 영통 업무가 전면 개통되어 사용자가 6000 만 명이 넘는다.
중국 텔레콤이 영통에 대한 대대적인 보급으로, 자연히 UT 스다콘이라는 설비 공급자가 놀라운 성장을 이룩하게 되었다. UT 스다콘은 2000 년 미국에서 상장되었고, 2002 년에는 시가가 260 억 위안에 달했다.
2005 년에 차이나 텔레콤은 영통에 대한 투자를 줄이기로 결정했다. 2005 년 UT 스다콘 재보 손실, 시가가 90% 줄고 나스닥에 선서를 받았나요? 퇴시? 。 오영은 2007 년 6 월 사직했다. 9 월 초, 업계에서는 UT 스다콘이 인수될 수 있다는 소문이 돌았다.
질문:
1. 차이나 텔레콤은 영통 마케팅 과정에서 시장 포지셔닝의 관점에서 어떤 포지셔닝 방식을 고려하고 있습니까?
UT stakang 의 시장 기회 파악 분석.
3. 1997 년 말 중국 텔레콤이 모바일 서비스 업무에서 시장 지위를 분석해 주세요.
4. 중국 텔레콤이 영통 출시 초기에 채택한 신제품 가격 전략을 시험 분석하다.
답변 요점:
1, 강한 방향.
2. 한계 시장 기회. 한계 시장 기회가 일단 개발되면 더 높은 수익을 쉽게 얻을 수 있다.
3. 시장 도전자.
4. 저가 침투 전략이 주요 전략이며, 신제품의 가격은 많은 소비층이 받아들이고 만족시킬 수 있다.
둘째, 성능에 대해서
인적자원 관리자로서, 우리는 여전히 유성이 성과지표 제정에 있어서의 잘못을 지칠 줄 모르고 반복하고 있습니까? 당신은 아직도 기관에 막대한 손실을 가져올 수 있는 지표체계에 대해 이야기하고 있습니까? 아직도 심사 세칙을 제정한 성취감 속에 있나요? 몽유? 정신 차려! 성과 지표에서 한 걸음 잘못 가면 경기 전체를 잃을 수 있다. 이와 관련하여 우리가 자주 범하는 실수를 살펴 보겠습니다.
(a) 여보, 당신은 왜 내 곁에 있지 않습니까? 성과 지표가 조직 전략과 맞지 않습니다.
페인 회사는 충격 흡수 장치를 생산하는 제조 기업으로, 몇 년 동안 줄곧 높은 곳에 있었다. 혁신? 이 전략 깃발은 회사 곳곳에서 볼 수 있습니까? 혁신은 영원한 활력의 원천입니까? ,? 혁신은 우리 발전의 무진장 동력인가? 구호 한 마디를 기다리다. 하지만 유감스럽게도 혁신은 회사의 성과 지표와 직원들의 행동에 실제로 구현되지 않았다. 생산 부문의 가장 큰 관심사는 역시 생산량과 비용이다. 판매부는 여전히 하루 종일 판매로 바쁘고, 시간이 많이 걸리는 신상품 판매는 그의 심사에 자리가 없다. 재정부문의 지표에서 자금 안전을 보장하는 것이 주요 심사 지표가 되었다. 통일전략 기획을 거치지 않은 성과지표들은 결국? 닭 날으는 개 점프? 익살극: R&D 부서는 생산부가 비용에만 신경을 쓰고 신제품 시산을 지체한다고 불평했다. 생산부는 판매 부서가 제품 판매 정보에 대한 반응이 더디다고 우려하고 있다. 구매부는 재무부가 공급자 대금을 미리 납품할 수 없어 노발대발했다. 각 부서마다 독자적인 심사 지표가 있어 전략은 아무도 묻지 않는 구호가 되었다.
지표가 완성되는 것을 보면 생산 판매 재무 부문이 잘하고 있으며, 그들의 방법은 나무랄 데 없지만, 회사의 전반적인 상황으로 볼 때, 이 부문들은 불합격한 답안지를 제출했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무) 그러나 잘못한 것은 그들이 아니라 기업의 심사 지표와 전략이 정반대로 그들의 행동이 다른 길로 들어서게 된 것이다.
성과 지표가 전략과 동떨어진 이유는 무엇입니까? 전략상의 허실을 제외하고 중요한 이유 중 하나는 일부 성과 지표가 전략에서 전혀 나오지 않는다는 것이다. 지표를 개발할 때 조직의 전략 목표를 층층이 분해하는 것이 아니라 경험과 주관적인 판단에 따라 성과 지표를 제정하는 것은 반드시 부서의 한계를 초래하고 성과 지표와 전략을 갈라놓을 수 있다. 또한 성과 지표를 개발할 때 변화하는 환경과 전략에 따라 언제든지 성과 지표를 조정해야 합니다. 오늘날 사회는 시시각각 변화무쌍한 변화로 가득 차 있다. 대부분의 업계의 환경은 순식간에 변화하고, 매우 복잡하고, 변화가 빈번하며, 예측할 수 없다. 따라서 성과 목표를 설정할 때 과거의 행동 습관이 아니라 새로운 환경 요구 사항과 새로운 전략 요구 사항을 기반으로 해야 합니다.
성과 지표를 조직 전략과 어떻게 밀접하게 결합합니까? 우리는 전략지도와 균형 성과표를 이용하여 실현할 수 있다. 첫째, 전략지도를 사용하여 전략을 해석하고 재무, 고객, 내부 비즈니스 및 프로세스, 학습 및 성장의 네 가지 측면에서 회사의 구체적인 전략을 명확히 할 수 있습니다. 그런 다음 전략의 지도 하에 균형 성과표를 활용하여 구체적인 지표와 우선 순위를 결정할 수 있습니다.
(2) 내 눈에는 너밖에 없다-성과 지표가 너무 의존적인가? 결과는 어떨까요? 지수
1980 년대에 뉴욕 교통경찰 부서는 일정 기간 동안 실수와 불법 체포를 계속했고, 무고한 사람들은 심각한 범죄를 저질렀다고 고발되었는데, 그 중 대부분은 흑인과 멕시코인들이었다. 이 사건이 폭로된 후, 한 분국의 경찰 네 명이 이러한 실수와 불법 체포에 대해 주요 책임을 지고 있다는 것을 발견했다. 경찰 네 명이 모두 정학 검사를 받았다. 이상하게도, 조사 결과 이 네 명의 경찰이 이 분국 최고의 경찰이라는 사실이 드러났다! 원래 이 분국은 체포 횟수, 특히 중죄와 성희롱의 체포 횟수를 경찰 업무 성과, 표창, 승진의 근거로 삼았다. 경찰 중의 백인 인종차별주의자들은 기회를 틈타 직권을 남용하고 일거양득이며, 불법적이고 잔인한 수단으로 소수민족을 박해하고, 분국에 표창을 받았다. 하지만 그들은 사회와 경찰서에 막대한 피해를 입혔습니다. 인민, 특히 소수민족은 경찰과 법 집행인에 대한 신뢰를 잃었습니다. 항의는 인종 대항과 사회 격동을 불러일으켰다.
이 사례는 글의 시작 부분에 유성의 이야기와 비슷하다. 뉴욕 교통경찰부는 유성과 비슷한 실수를 저질렀다. 이들은 모두 유일한 결과 지표를 직원의 업무 성과를 측정하는 척도로 삼고 목표 달성을 규범화할 수 있는 다른 프로세스 지표를 소홀히 했다. 무책임한 자유가 사람의 멸종을 초래할 수 있는 것처럼, 과정지표 제약이 없는 결과 지표는 직원을 잘못된 길로 이끌 가능성이 높다. 이 결과 지표를 완성하기 위해 직원들은 다른 것을 희생할 가능성이 높다.
성과 평가가 아닌가요? 이기느냐 잃느냐? 게임도 아니고? 하늘에는 새의 흔적이 없는데, 나는 날아가려고 하는가? 로맨틱한 이야기지만 직원들의 뛰어난 성과를 촉진하는 관리 과정이므로 결과와 프로세스에만 집중하는 것은 바람직하지 않다. 우리는 과정 지표와 결과 지표를 결합할 필요가 있다. 이와 관련하여, 한 미국 공장이 우리에게 아주 좋은 예를 제공했다. 이 미국 회사는 마루이 회사라고 불리며 유람선의 프로펠러 수리를 담당하고 있다. 이들은 수리공이 하루에 세 개의 프로펠러를 조립해야 하고, 조립당 1 프로펠러의 임금 기준은 4 달러이며, 세 개 이상의 부분은 원래 작업 기준의 150% 에 따라 지급된다는 성과 평가 방법을 개발했다. 그리고 이것은 노동자들의 적극성을 크게 불러일으켰고, 노동자들은 끊임없이 조립 속도를 높이고 완제품의 수를 크게 늘렸다. 그러나 점점 더 많은 불합격 제품이 조립되고 있다. 원래 이 노동자들은 속도를 가속화하는 전제하에 조립의 질을 잊어버렸다. 그래서 마리사는 평가 방식을 바꿨다. 기존 성능 평가 지표를 바탕으로 공정지표를 추가했다. 조립품질 합격률은 100% 에 도달해야 한다. 그렇지 않으면 조립된 모든 프로펠러는 원래 표준의 60% 에 따라 배상해야 한다. 이런 식으로, 이 정비 노동자는 성급한 작풍을 포기 해야 하 고, 질을 지키기 위하여, 열심히 일하고, 속도 및 양을 추구 한다.
프로세스 지표와 결과 지표 사이에는 명확한 동적 관계가 있습니다. 어떤 좋은 지표체계라도 이 두 지표 사이에서 적절한 균형을 찾아야 하며, 하나의 지표에만 의존하는 것만으로는 충분하지 않다. 경기 후에 최종 스코어를 아는 것은 매우 중요하며, 스코어가 어떻게 얻어졌는지 아는 것도 똑같이 중요하다. 프로세스 지표는 게임이 어떻게 진행되고 있는지 알려주는 예측 능력을 제공합니다. 또한 필요한 경우 개입할 수 있는 기회를 제공하여 게임이 설계된 방향으로 발전하도록 합니다. 인센티브를 정교하게 제작되고 균형 잡힌 지표와 결합하면 모든 사람에게 설득력 있는 영향을 미쳐 의무를 이행하고 성공을 보장할 수 있습니다.
(c) 시야가 흐릿하다----성과 지표가 너무 복잡하다.
미대기업은 겉보기에 완전한 심사 지표 체계를 가지고 있어서 사장은 늘 입가에 매달리는 것을 좋아한다. 우리 회사의 지표체계가 얼마나 완전한지 봐라, 거의 모든 직원의 모든 측면을 포괄한다! -응? 이 평가 지표 체계는 직원들의 일을 잘 지도한다! -응? 정말 그래요? 실제로, 이 지표 체계는 범위가 매우 넓어서 직원들에게 놀림을 당합니까? 문을 닫고 문을 열어도 심사해야 하나요? 。 게다가, 각 지표에는 난해한 계산 방법이 첨부되어 있다. 예를 들어, 임무 A 를 완성하는 개인 보너스 =P? Q? G. 여기서 P 는 부서 성과 평가 계수 (가중치라고도 함) 입니다. Q 는 개인 성과 평가 계수입니다. G 는 일자리 임금이다. -응? 수익 =P? Q? G? 이 공식은 간단하지만 복잡한 다원 함수로서 계산하기가 매우 어렵고 복잡하다. 마침내 어느 날 인적자원부의 사라가 사장을 찾아 초조하게 그에게 말했다. 죄송합니다, 사장님, 제 생각에는 우리의 성과 지표 체계를 개혁해야 할 때라고 생각합니다! 너무 복잡해요! -응?
현재 성과 평가의 정확성과 포괄성을 감안하여 많은 회사들이 평가 지표를 매우 복잡하게 설계하여 세부 사항에 관계없이 직원들이 하는 모든 일을 평가한다. 그러나 이는 종종 디자이너의 원래 의도에서 벗어나는 경우가 많습니다. 과도한 지표로 인해 직원들이 업무의 초점을 구분하지 못하고 다양한 지표에 대처하는 데 지쳐서 인적 자원 부서의 작업량이 크게 증가하는 경우가 많습니다. 심사 지표 점수를 계산하는 직원들은 종종 어찌할 바를 모른다. 이와 동시에 이러한 지표는 서로 겹치거나 충돌하는 경우가 많으며, 직원들이 자신의 업무와 성과 평가를 이해하는 데 불리하거나 방해가 될 수 있습니다.
따라서 평가 지표의 설계는 너무 복잡해서는 안 된다. 만약 직원 자신도 이해할 수 없다면, 그는 어떻게 지표를 자신의 행동으로 바꾸는가? 따라서 복잡성을 피하기 위해, 우리는 평가 지표를 정할 때 수량을 2 ~ 4 개로 조절하는 것이 가장 좋다. 이렇게 하면 지표가 너무 적기 때문에 직원들이 지나치게 쫓도록 유도하는 것을 피하고, 다른 요소는 소홀히 한다. 한편 복잡한 지표가 직원들에게 주는 현기증도 피했다.
(D) 왜 내가 항상 다칠까? 인적자원부는 힘들고 비위를 맞추지 않는다.
어느 날 아침, C 회사 영업부 매니저 장이 인적자원부 매니저 하일린의 사무실로 돌진했다. -응? 왜 이번 달에 우리 영업부의 성과 평가가 이렇게 낮습니까? -응? 장 사장은 화가 나서 정면으로 얼굴을 가리는 것이 문제다. 왜 린은 웃으며 설명했다:? 아침 교통 혼잡으로 이번 달 너희 부서의 배달원 몇 명이 배달에 늦어서 상가가 품절되었다. 백화점에서 불만 전화를 몇 통 했어요! -응? 어느 부서에서 불만을 제기하지 않았는데, 왜 우리 부서만 심사에 가입해야 하는가. 너의 심사 지표는 전혀 과학적이지 않다! 우리는 온종일 열심히 일하는데, 너는 왜 심사 지표를 설정하지 않느냐! -응? 왜 린이 아직 말을 끝내지 못했는지, 장 사장은 한 마디만 남기고 문을 내던지고 가 버렸는데, 어찌 린이 울며 웃을 수가 없었을까. 사실, 어떤 관리자도 매우 고달프다. 성과 평가 지표를 정할 때마다 업무 부서의 의견을 구해야 한다. 그들은 항상 회피한다. 왜냐하면 업무 부서는 항상 이것이 인적자원 부서의 일이라고 생각하기 때문이다. 그러나 심사 결과가 나오자 각 업무 부서는 심사 지표에 대해 원망했다.
실제로 인적자원부는 심사를 조직하고 실시하는 주요 부서로서 평가 지표 개발에 중요한 책임을 지고 있지만, 그렇다고 다른 부서가 수수방관하고 지표를 볼 수 있는 것은 아니다. 한편, 일반적으로 다른 업무 부서는 자신의 업무 프로세스와 부서를 더 잘 알고 있으며, 어떤 평가 지표로 직원들의 적극성에 불을 붙일 수 있는지 알고 있습니다. 그들은 지표 개발 과정에 참여하고 있습니다. 한편, 인적자원부는 각 업무 부서와 논의, 연마로 인한 평가 지표를 인정받아 더욱 설득력을 얻고 직원들이 업무 중점, 시행 평가를 명확히 하도록 설득할 수 있다.
따라서 인적 자원 부서는 업무 부서나 기업의 다른 기능 부서와 긴밀하게 협력하여 관리자에게 해당 부서의 업무 초점을 부서 평가 지표에 포함시키도록 촉구해야 합니다. 일반적으로 부서 평가 지표에는 부서가 맡은 경영 계획 임무가 포함되어야 하며, 지표 값은 경영 계획 임무보다 낮아서는 안 된다.
-응? 작은 흐름을 쌓지 않으면 강이 되지 않고, 한 걸음도 쌓지 않으면 천리가 되지 않는다. 하나의 심사 지표는 매우 작고, 심지어 보잘것없지만, 그것은 심사 체계의 기본 구성 요소이다. 모든 평가 지표의 유기적 결합은 전체 성과 평가 시스템이 직원 성과 및 조직 발전을 효과적으로 촉진할 수 있는지 여부와 관련이 있습니다. 인적자원 종사자들은 결코 방심해서는 안 되며, 자신의 주관적인 억단에 따라 낙서를 하거나, 외부 경험을 그대로 옮겨서는 안 된다. 나주의? 。 업계 상황과 조직 전략을 결합하여 다양한 요소를 종합적으로 고려하고 프로세스와 결과를 고려하며 초점을 맞춰야 과학적이고 합리적인 평가 지표를 개발할 수 있다.
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