회사 설립 운영의 초창기 단계에서 회장은 생산부터 시장, 공급 판매에서 재정에 이르기까지 회사 사장을 직접 관리한다. 다행히 회사 창업 초기에는 규모가 작기 때문에 이런 관리 방식도 대처할 수 있다. 회사의 급속한 발전에 따라 인원 수가 끊임없이 증가하고 규모가 계속 확대되고 있다. 회장은 자신이 원래의 방식으로 기업을 관리할 수 없다고 느끼기 시작했다. 그래서 그는 각종 관리 인재를 모집하여 각 관리 부서에 충실하게 하고, 그들이 관리할 수 있도록 권한을 부여했다. 그는 기업에 대한 의사결정통제권을 유지하기 위해 동생이 회사 사장을 맡기로 했다. Z 회사는 민영 가족 기업이다. 회장의 동생은 대학을 졸업했지만 기업 관리에 대해서는 전혀 알지 못하며 성격, 의사 소통 능력 등에서 연간 세후 이윤이 너무 많은 회사 사장의 요구와는 거리가 멀다. 곧 회사의 매출과 이윤이 급격히 떨어졌다. 회장은 이 문제를 발견하고 가족식 관리의 폐단을 깨닫고 즉시 형의 사장직을 면제하고 인재 시장에서 모 대형 공기업 사장인 L 씨를 채용하여 회사의 제 3 의 사장을 맡았습니다. L 선생은 공기업에서 여러 해 동안 일했고, 생산, 기술, 판매 방면에 모두 자신의 방법이 있다. 그러나 사기업의 경영은 공기업과 크게 다르며 사장의 권력도 공기업과 다르다. L 선생은 열심히 일하지만 회사의 경영관리는 줄곧 순조롭지 못하여 사장의 일부 계획은 집행하기 어렵다. 회사의 실적은 줄곧 완만하게 개선되고 향상되었다. 심사숙고한 끝에 주석은 다시 사람을 바꾸기로 결정했다. 이번 회장은 한 친구의 건의를 듣고 회사가 현대화 관리를 실시하려면 현대관리 기능을 갖춘 직업매니저를 영입해 현대관리 기술과 고학력을 갖춘 고위 관리자 한 명을 회사 사장으로 채용하기로 했다. 친구의 소개로 여러 기업에서 고위 관리직을 맡았던 D 씨가 회장에 의해 선출되었다. 한 달 후, d 씨는 회사의 네 번째 총지배인으로 취임했습니다. D 선생은 경영학 석사 학위를 졸업하고 현대 경영 지식, 영어 유창함, 외국인 상인과의 교제 경험 및 국제 관리 기술을 잘 알고 있다. 그의 임기 전반부에서 의장은 그에게 매우 만족했다. 그러나 반년 후 회장은 새로운 문제를 발견했다. 첫째, D 씨의 현대관리방법과 이념은 그의 관리방식과 크게 다르다. D 씨의 새로운 방법과 이념은 일부 선임 관리자와 회장 본인의 의문과 불매, 이러한 관행이 중국 민영기업의' 국정' 에 맞지 않는다고 판단했다. 둘째, D 씨는 회사의 일부 고위 중급 임원을 교체하여 학력과 능력이 더 높은 인재를 도입할 것을 요구했다. 그러나 회장은 이들 고위 임원들이 학력이 낮지만 현재 직무에는 문제가 없어 회사에 기여한 직원들을 해고하려 하지 않는다고 판단했다. 그러나 D 씨는 자신의 관점을 고수하여 회장이 이 사장이 이전 사장처럼 말을 듣지 않는다고 생각하게 했다. 이러한 문제들의 발생과 지연으로 인해 회사의 다른 문제들 (예: 인간관계 등) 은 회사에 부정적인 영향을 미쳤다. 심사숙고한 끝에 회장은 회사 사장을 다시 교체하는 어려운 결정을 내렸다. 답: 주로 기업 내부의 습관적 힘에 대한 저항에서 비롯된다. 새로 부임한 사장은 항상 새로운 관리 모델과 방법을 가져오는데, 이들은 종종 기업의 오래된 관리 모델과 방법과는 다르거나 충돌하기 때문에 새로운 사상과 관념, 새로운 정책과 조치를 받아들이고 집행하기가 어렵다. 기업 개혁은 영원한 주제이지만, 이것은 점진적으로 진행되는 과정이므로, 너무 급하게 해서는 안 되고, 병에 약을 투여할 수밖에 없고, 그렇지 않으면 속히 달성하지 못할 것이다. A: 적합하지 않습니다! 만약 새 사장의 능력이라면, 그들을 해고하는 것은 나무랄 데 없다, 단지 그들이 당초에 똑똑히 보지 못했기 때문이다. 만약 새 사장의 능력 문제가 아니라면, 그들을 해고하는 것은 의심할 여지 없이 인명을 무시하는 것이다. 본 안건에서 제공한 자료가 상세하지는 않지만, 신임 사장의 능력이 주요 문제가 아니라는 것을 대략적으로 알 수 있다. 주요 문제는 회장 (회의) 이 신임 사장에게 부여한 직책이 명확하지 않고, 허가가 명확하지 않아 신임 사장이 자신의 직책 범위 내에서 효과적으로 권리를 행사할 수 없다는 것이다. 기업이 현대관리이념과 모델을 기업관리에 적용하기로 결정했다면 회장 (회의) 이 기업의 발전 방향을 결정하고 구체적인 목표 (제도) 를 세워야 한다. 사장은 목표 집행자 (소유자) 일 뿐이다. 그리고 그들은 정해진 목표를 달성할 수 있는 사람을 모집해야 하는데, 이 사람이 바로 그들이 필요로 하는 사장이다. 사장에게 명확한 의무와 필요한 권한을 부여하여 좋은 작업 환경과 분위기를 조성해야 한다. 제도규범과 성과평가를 통해 사장은 자신의 관리 능력을 충분히 과시하여 자신의 사명, 즉 기업의 목표를 달성할 수 있다. 만약 사장이 그들이 설정한 목표를 달성할 수 있도록 도와준다면, 사장은 유능한 사장이고, 회장 (회의) 이 사장을 뽑는 것은 잘못이 아니다. A: 전문 관리자가 자주 이직하는 데에는 여러 가지 이유가 있습니다. 또한 인재 중개기구가 연기해야 할 역할도 만족스럽지 못하며, 종종 높은 커미션을 추구하기 위해 다리를 놓거나 중매를 하는 경우가 많다. 따라서 기업이 진짜 금과은을 썼지만 진짜 천자를 얻지 못했을 때 비난은 필연적이다. 전문경영인이 피를 가득 찼을 때, 단지 발길질을 당했을 뿐, 화를 내는 것은 자연스러운 일이다. (조지 버나드 쇼, 일명언) 최종 결과는 쌍방이 서로 비난하고 기뻐하지 않고 흩어지는 것이다. 사실 두 방면 모두 문제가 있다. 불행히도, 자기 검토는별로 없습니다. 가장 중요한 것은 직업지배인이 자주 이직하는 현상이 나타났다는 점이다. 이는 오늘날 중국 사회주의의 초급 단계에서 시장경제 발전을 피할 수 없는 사회현상이다. 전반적으로, 한 가지 적응성의 문제는 기업과 직업지배인이 서로 적응해야 한다는 것이다. 기업에게는 급히 병원에 갈 수 없다. 전문경영인에게는 눈앞의 이익에 급급해서는 안 된다. 직업도덕과 성실성의 문제가 하나 더 있는데, 여기서는 깊이 연구하지 않을 것이다.