문제 설명:
이게 뭐야? 어떻게 형성됩니까?
분석:
인류기업관리는 전통관리, 과학관리, 현대관리를 거쳐 1980 에서 기업문화관리 단계로 정식 진출했다. 바로 한 해, 기업 문화 관리 이론이 미국에서 탄생했기 때문이다. 미국이 일본 관리학에 대한 심도 있는 연구와 비교를 한 후 형성한 체계적이고 혁신적이며 선진적인 관리이론으로 여섯 편의 대표작이 있다. 오늘날 세계에서 가장 진보한 관리 모델로, 인간 기업 관리의 새로운 단계를 개척하여 인간 기업 관리의 4 단계의 시작을 상징한다. 그것은 또한 인본관리의 새로운 과학이며, 사람 중심의 관리를 실시하는 것은 관리 이념의 쇄신과 혁명이다. 물론 수백 개의 일본 회사, 수백 개의 미국 회사, 심지어 세계 우수 기업 관리의 정수를 총결하는 데 기반을 두고 있다. 이 관리 이론의 성숙은 인류 기업 관리 발전의 필연이다.
기업 문화 관리 이론이 형성된 후, 신속하게 유럽과 미국을 풍미하여 세계 각지로 전파되었다. 세계 유명 기업, 심지어 세계 500 대 기업이 최초로 도입했다. 일부 유명 기업들은 이 이론이 나오기 전부터 이런 관리의 탐구를 시작했고, 그들의 실천도 이 관리 이론의 초기 형태가 되었다. 이에 따라 기업문화관리이론의 형성도' 싹-초보적 연구-부상-발전' 의 긴 단계를 거쳐 성숙과 보완으로 나아가고 있다.
예를 들어 미국의 유명 회사인 IBM 은 1956 부터 CIS 전략을 도입하고 남다른 블루 거인 문화를 만들어 왔습니다. 그들은' 존중, 서비스, 우수성 추구' 를 자신의 핵심 가치로 삼았다. 회사 창업자 토마스? 왓슨은 "IBM 의 경영 이념은 크게 존중, 서비스, 우수성 추구라는 세 가지 간단한 신념으로 요약할 수 있다" 고 말했다. 개인적으로 가장 중요한 것은 우리가 모든 사람을 존중하는 것이라고 생각한다. 이 이치와 이념은 간단하지만, 우리 회사의 각급 관리자들은 대부분의 시간을 이 방면에 소비하며, 우리는 이 방면에 공헌하는 정력이 다른 어떤 방면보다 많다.
IBM 의 기업 이론에 따르면, 한 직원이 고귀한 사람으로서 존중과 신뢰를 받을 때만 기업의 가치가 빛날 수 있다. IBM 의 블루 문화는 개인 창작과 무한한 혁신의 들오리 정신을 숭상한다. 그들은 덴마크 철학자 고르케가드의 명언을 신봉한다. 들오리는 길들여질 수 있을지 모르지만 일단 길들여지면 들오리는 야성을 잃고 더 이상 넓은 하늘에서 자유롭게 날 수 없다는 것이다. IBM 이 필요로 하는 것은 길들이고, 복종하고, 평범한 사람이 아니라, 과감하고 혁신적이고 뛰어난 인재이다. 그들은 들오리를 혁신 정신의 화신으로 여긴다. 직원들에게 오리 같은 직원이 되라고 요구하다. 기업 관리에서는 항상 비용 절감, 이익 증대, 전략 조정, 운영 단순화, 문화 혁신을 위한 공간이 있습니다. 주께서 말씀하신 바와 같이, IBM 은 지난 100 년 동안 기업의 발전에 따라 기업 문화를 지속적으로 발전, 혁신 및 조정해 왔습니다.
그들은 모든 직원들에게 동기를 부여합니다. 당신이 할 수 있는 한 모든 것이 가능합니다. 네가 얼마나 기초를 가지고 있든 간에, 너는 정상에 들어갈 수 있을 것이다. 오늘날 IBM 은 "고객, 혁신, 성실성 및 책임 달성" 이라는 세 가지 새로운 가치를 형성했습니다. 미래를 꿰뚫어보고, "주문형 비즈니스, 주문형 서비스" 라는 미래 지향적 생산 철학을 제시했습니다. "
그들은 혁신적인 정신을 혈관에 주입하고, 1930 년대 금융프로세서 창조부터 1960 년대까지 메인프레임을 만들고, 1980 년대부터 1990 년대까지 전자상거래를 창조하는 개념, 그리고 오늘까지, 온디맨드 개념이 등장해 시대의 조류를 이끌고 있다.
IBM 이 1996 에서 IT 서비스의 개념을 중국에 도입했을 때 많은 전문 기자들이 잘 알지 못했다. 이제 물과 전기처럼 IBM 의 전자 상거래는 필요할 때 쉽게 즐길 수 있으며, 즉시 사용할 수 있는 서비스가 전 세계를 앞서고 있습니다.
IBM 의 파란색 혁신 트렌드가 100 년 동안 지속되고, 끊임없이 용솟음치는 것은 그들의 파란색 문화에서 유래한 것이다.
IBM 은 블루 거인 문화의 형성에 대해 공정성, 따뜻함, 타인에 대한 친절, 사람 중심적을 강조한다. 풍부하고, 포괄적이고, 완벽하며, 사업상의 도덕규범과 우수성, 일류의 정신을 추구하다. IBM 문화도 심오하고 겸용적인 문화로 분위기에 이끌려 목표가 높다. 바로 이런 우수한 블루 문화로 IBM 은 100 년 동안 붐을 이어가고 있다. 특히 최근 인수합병에 성공하여 탄탄한 프라이스워터하우스쿠퍼스 통합을 성공해 세계 최대 비즈니스 컨설팅 서비스 회사를 설립하여 전 세계에 서비스를 제공하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그들의 슬로건은 IBM 이 서비스라는 것이다.
성공한 기업은 반드시 성공한 기업문화를 가지고 있고, 성공한 기업문화 뒤에는 반드시 성공한 기업가가 있을 것이다. 197 1 미국 제너럴모터스 발발 전대미문의 * * * 사건 이후 제너럴모터스 위아래로 충격을 받아 원인을 철저히 조사하고 개혁을 철저히 반성했다. 그들은 위기에서 깨어나 부정에서 초월하고, 병의 뿌리를 파헤치고, 문화변혁의 큰 수술을 했다. 지휘관리를 전임 관리로 바꾸는 것이다. 제도 관리를 문화 관리로 바꾸다. 인본주의 적 경영을위한 가변 하드 관리; 관료 관리를 소통 관리로 바꾸다. 이들은 전방위적인 개혁으로 정신문화, 제도문화, 행동문화체계를 형성하고 BPD 팀 체계, 암광통신체계, 문제개선체계, 지속적인 개선체계를 구축했다. 제너럴모터스 (WHO) 는 문화관리를 성공적으로 시도한 뒤 회전하는 모터를 설치한 것처럼 가속화해 포드를 능가하는 동시에 세계 자동차 업계 1 위를 유지했다. 제너럴모터스 우수 기업 문화가 제너럴모터스 전략을 강력하게 지지한 결과다.
좋은 기업은 좋은 전략이 있어야 하고, 좋은 전략은 좋은 집행이 있어야 하고, 좋은 집행은 좋은 문화가 있어야 기업의 지속적이고 빠른 발전을 지탱할 수 있다. 미국 GE 회사 CEO 잭처럼요? 웰치는 "기업은 전략이고 전략의 본질은 문화다" 고 말했다. 웰치는 기업에 두 가지 문제가 있다고 생각한다: 딱딱한 문제와 부드러운 문제. 하드 문제에는 재무, 마케팅, 기술 및 생산이 포함되며 소프트 문제는 가치, 사기 및 커뮤니케이션에 관한 것입니다. 하드 문제는 일반적으로 기업의 최종선-이윤선, 소프트 문제는 기업의 온라인-총 영업소득에 영향을 미친다.
기업문화는 소프트파워이고, 소프트환경이며, 컴퓨터의 소프트웨어이며, 바다 속 빙산 깊이의 2/3 이다. 노출된 1/3 은 조직, 구조, 제도, 제품, 기술, 운영체계이고 심해의 2/3 은 기업문화의 버팀목이다.
웰치는 독특한 가치관과 운영 체계가 회사의 빠른 발전을 촉진하는 두 가지 큰 비법이라고 생각한다. 이 운영 체제의 원동력은 신뢰, 비공식 단순화, 국경없는 가치, 변화를 원하는 가치이다. 기업의 급속한 성장은 우선 기업 문화를 바꿔야 한다. 잭. 198 1 웰치가 CEO 로 취임한 후, 제너럴 전기의 전기제국에 큰 수술을 했다. 손꼽히고, 삼류를 열지 않고, 국경을 열지 않는 선봉 문화를 채택하여 회사 내 삼류 기업을 자르고, 자원을 다시 통합하고, 세계 일류와 이류 기업을 강대하게 하여 일반화가 대기업병을 극복하게 하였다. 한편 웰치는 경쟁 문화도 제시했다. 그는 경쟁 없이는 발전이 없을 것이라고 생각한다. 국민경제뿐만 아니라 한 업종, 한 기업, 심지어 한 사람에게도 있다. 미국인들이 이 점을 인식하고 있기 때문에 경쟁을 두려워하지 않고 집착에 가까운 추구를 하고 있다. 경쟁을 없애고 싶은 사람은 먼저 그들의 법률에 의해 소멸된다. 경쟁으로, 모든 사람은 기회가 있고, 모두 더 빠른 발전을 가지고 있다.
웰치에게 경쟁은 성공의 유일한 길일 뿐만 아니라 매일 계속되는 근무 상태이기도 하다. 경쟁이 치열할수록 그의 생활은 더욱 충실해진다. 그는 우리가 매일 글로벌 경쟁 전장의 칼빛 검그림자 속에서 일한다고 생각한다. 매 라운드 전투 사이에는 잠시도 쉬지 않았다. 웰치는 경쟁의 가치에 대해 "미국이 가장 번영하는 순간이자 경쟁이 가장 잔혹한 순간이다" 고 말했다. 가장 잔혹한 경쟁의 순간이자 가장 자극적이고, 가장 수확이 있고, 성취감이 있는 순간이다. 회사가 영토를 개척할 수 있는 기회이기 때문이다.
세 가지 전통을 제너럴모터스 견지하다: 성실성을 견지하고, 변화를 갈망하며, 업적을 중시한다. 실적을 중시하고, 과감하게 모든 기회를 포착하고, 모든 도전에 대처하고, 더 빠르고 더 나은 것을 추구하고, 끊임없이 변화를 추구한다. 성공은 항상 과거이지만 항상 0 부터 시작합니다.
미국 IBM 상업관리컨설팅사가 세계 500 대 기업을 대상으로 조사한 결과, 이들 기업이 우수한 기업 문화와 탁월한 기술 혁신에 관건이 되는 것으로 나타났다. 제도 혁신과 관리 혁신은 우수하고 독특한 기업 문화에 뿌리를 두고 있다.
1970 년대 말 80 년대 초 미국 재계는 기업 문화의 관리 모델, 특히 세계 500 대 미국 기업 (예: 인텔, HP, IBM, 마이크로소프트, 맥도날드, 코카콜라, 서남항공 등) 을 찾고 있었다. 그들은 이 관리 모델을' z 모드' 로 포지셔닝했다. 기업문화이론의 대표작 중 하나인 William ouchi 가 쓴' Z 이론' 에 따르면 Z 형 회사 건설에 대한 취지에서 표현된 원칙을 일상 업무와 생활에 적용하여 행동과 상호 작용의 문화 모델을 형성하는 것이 중요하다. 또한 이런 조직문화의 발전은 관료주의 발행 명령과 노동자를 면밀히 감독하는 방법을 부분적으로 대체함으로써 노동생산성을 높일 뿐만 아니라, 직장에서의 지지관계도 발전시킬 수 있다. 그래야 기업의 목적이 진정으로 관리 시스템의 중심이 될 수 있다.
당시 미국 기업의 70% 가 "직원을 사랑합니다!" 라는 구호를 내놨습니다. " 그는 백배의 지열로 너의 사업을 사랑할 것이다. ""
왜 기업 문화 관리가 미국에서 이렇게 인기가 많습니까? 그 이유는 경제력이 풍부하기로 유명한 미국이 자금, 기술, 설비, 공업 기초, 과학 연구 수준이 일본보다 강하기 때문이다. 왜 경기에서 졌는데도 일본을 따라잡지 못하는가? 많은 미국인들이 동양 문화의 맥락에서 관리 메커니즘, 관리 문화, 그리고 이러한 관리 문화에서 파생된 과학 기술 진보와 발전을 반성하고 자세히 연구하기 시작했다. 미국은' 일본 연구열' 과' 미일 관리열' 이 유행하고 있다. 마이크로소프트 사장 빌? 1998 년 7 월 게이츠는 당시 미국 재계의 심정을 밝혔다. "뒤로 10 년 전, 미국의 모든 문장 들은 왜 일본인이 모든 것을 할 수 있는지, 우리는 아무것도 이해하지 못하는가? 우리는 모든 방법을 포기해야 하고, 모든 업종은 반드시 일본에서 배워야 한다. " 미국인들은 경탄했다: 태평양전쟁에서 미국을 무력으로 정복하려는 일본인들이 참패했고, 지금은 또 돈으로 미국을 사고 싶다! 미국이 이에 대해 매우 우려하고 있어 이해하기 어렵다. 왜 일본이라는 작은 나라가 20 ~ 30 년 사이에 이렇게 빠르게 발전하는가? 일본, 미국의 한 주 (몬태나) 만큼 크고 자원이 부족한 작은 섬나라, 연간 수출액은 수입액보다 750 억 달러 더 많다! 일본의 투자율과 GDP 성장률은 미국의 두 배에 달하며 세계 공업기술 분야를 속속 통제하고 점령하기 시작했다. 미국 이론계, 관리계, 재계가 신속하게 각종 합동조사팀을 구성해 수십 개 일본 기업을 조사한 결과 미국 경제가 일본에 뒤처진 이유는 문화에 있다고 결론 내렸다. 일본은 1950 년대부터 미국의 현대관리 모델과 방법을 도입하기 시작했지만 실제로는 생포하지 않고 개조해 미국과는 확연히 다른 관리 모델을 형성했다. 이 두 가지 서로 다른 관리 모델 뒤에는 양국 문화의 차이가 있다. 미국 문화 전통은 개인, 자아, 이상주의, 영웅주의를 중시하며 개인의 가치 실현을 주장한다. 자유방임, 엄청난 임금 차이, 기술을 습득한 개인의 책임, 이성적 강성 관리, 이윤 극대화 추구, 사퇴 승진 해고, 적대적 합병 등. 일본의 성공은 그룹 의식과 그룹 가치의 실현을 중시하고, 직원들의 기업에 대한 충성도를 키우고, 팀워크를 숭상하고, 집단주의 가치관을 키우고, 사회적 책임과 협력을 제창하고, 산업 정책과 인간화 관리를 중시하며, 자각적으로 주체적 역할을 하는 인문 환경을 조성하는 데 있다. 이런 문화적 차이는 미국이 국제 경쟁에서 지위가 갈수록 나빠지는 심각한 원인이다. 미국 전국방송사 1979 에서 방송되는 TV 프로그램' 일본은 할 수 있어, 왜 안 돼' 가 미국 각계 인사들에게 큰 반향을 불러일으켰다. 그들은 "지금 중요한 것은 정책이 아니라 문화" 라는 것을 깨달았다. 그들은 경영 사상에 깊은' 혁명' 이 있어야 한다고 생각한다. 이에 따라 기업 문화 열풍이 일었다. 많은 미국 전문가와 학자들이 기업 문화를 현대의 새로운 관리과학으로 만들었다고 책을 썼다.