아날로그 비즈니스 협상 프로그램 0 1
중국 상하이 신통 엘리베이터 유한공사와 미국 다벨은 합자공장 설립에 대해 협상을 진행했다.
파티 a: 중국 상하이 쉰들러 엘리베이터 유한 회사
파티 b: 미국 다벨 회사.
첫째, 기본 정보
1. 중국 상하이 신통 엘리베이터 유한공사의 엘리베이터 제품은 국내 생산량의 50% 를 차지하며 국내 동종 업계의 선두주자입니다. 회사와 미국이 유한회사를 공건한 합자기업이 설립될 때 사전에 충분한 준비를 했다. 우선, 상해 신통엘리베이터 유한회사는 사람을 미국으로 파견하여 답사한다. 종합 평가를 기초로 * * * 실현가능성 연구 보고서를 작성했다. 귀국 후 특별히 교섭팀을 선발하고 조직했는데, 상급 부서에서 협상에 참가하도록 초청한 직원들과 로펌에서 초빙한 프로젝트 법률 고문들을 포함해 프로젝트 협상을 위한 좋은 기반을 마련했다.
2. 미국 다벨은 미국 엘리베이터 업계에서 가장 큰 회사입니다. 세계적으로 65,438+000 개 이상의 지사를 보유하고 있는 유명한 회사입니다. 그들의 엘리베이터 제품은 전 세계에 팔린다. 협상 전에 미국은 국제 국내 시장에 대한 충분한 조사와 이해를 실시하고 포괄적이고 심층적인 타당성 연구를 진행했다. 이들은 특히 중국 파트너에 대한 세밀한 분석과 이해를 통해 협상과 관련된 각종 정보와 자료를 전면적으로 파악했다. 이를 바탕으로 회사 회장 겸 수석 법률 고문이 의장을 맡고 있는 훌륭한 협상 팀을 조직했습니다.
3. 이 프로젝트는 투자가 커서 다벨은 명성이 있는 회사로 중국에 큰 의미가 있다. 또 미국의 다벨 회사는 안목이 길다. 중국의 이번 협상에서, 그것은 사전에 충분한 실현가능성 조사와 연구를 했다. 이 프로젝트는 중국 시장을 열고 합자기업에서 중국보다 더 많은 주식을 보유하는 것을 목표로 하고 있다. 중국 상하이 신통엘리베이터 유한공사는 기술이나 제품이 국내에서 일류이기 때문에 가장 적합한 파트너입니다. 미국이 중국 최초의 협력 프로젝트에 실패하면 중국에 합자기업에 투자하는 것이 더욱 어려워질 것이다.
둘째, 협상 문제:
1. 중미 합자기업 협상에서 우리가 가장 먼저 만난 것은 합자기업의 명칭이다. 미국은 명명을 건의합니까? 다벨 엘리베이터 중국 유한회사? 그러나 중국 측의 반대에 부딪혔다. 반대 의견을 진술하고, 쌍방의 이익을 겸비하고, 쌍방에 가장 유리한 명칭을 토론해 주십시오.
2. 제품 판매와 관련하여, 이 프로젝트의 실현가능성 연구에서 두 가지를 언급했다: 첫째? 미국은 수출량의 25% 를 전매하고, 나머지 75% 는 국내에서 판매하고 있습니까? 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 두 번째는? 합자회사의 수출 채널은 다벨회사, 합자회사, 중국 대외무역회사입니까? 。 이 표현에 대한 양측의 이해에는 차이가 있다. 이러한 이해상의 차이는 협상의 심각한 장애를 구성한다. 미국은 허가 제품 (외국 기술로 생산된 제품) 이 다벨에서 독점적으로 25% 만 수출할 수 있다는 점을 이해하고 있으며, 다른 두 채널은 합자회사의 다른 제품에 수출할 수 있다는 점을 이해하고 있다. 중국은 라이선스 제품의 25% 가 다벨에 의해 수출되고 나머지 75% 는 가능한 경우 다른 두 개의 채널을 통해 수출된다는 것을 이해하고 있다. 쌍방 모두 이런 이유로 서로 양보하지 않았다. 어떻게 떳떳하게 이 분쟁을 해결할 것인가가 쌍방 협상팀 앞에 놓인 난제가 되었다.
이번 비즈니스 협상을 통해 이 두 가지 문제를 중점적으로 해결해 주세요.
아날로그 비즈니스 협상 프로그램 02
NUC 이사회 및 시장 개발부 협상
파티 a: NUC 회사 이사회
파티 b: NUC 회사 시장 개발부
NUC 는 회사의 내부 이익을 해결하기 위해 오랫동안 협상 제도를 사용해 온 미국 플라스틱 금형 회사입니다. NUC 시장 개발부는 플라스틱 금형 회사가 통과해야 한다고 생각합니까? 영업팀을 늘리시겠습니까? 아닙니다. 가격 인하? 판매를 확대하기 위해서. 이로 인해 이사회는 망설이게 되었다. 그러나, 어쨌든, 이사회는 판매 확대를 갈망하므로, 반드시 몇 가지 조치를 취해야 한다. 캘리포니아의 플라스틱 금형 회사는 플라스틱 압축 금형 업계의 선두 기업으로, 200 여 가지의 다양한 플라스틱 금형 기계 제품을 제공하지만 고객당 1 년에 30 가지가 넘는 제품을 구입하는 경우는 거의 없습니다. 플라스틱 금형 회사의 제품은 생산을 확대하거나 오래된 기계를 교체하기 위해 플라스틱 제조업체에 판매됩니다. 1966 설립 이후 회사는 꾸준히 발전해 현재 연간 매출액이 5 천만 달러에 달한다.
미국에는 12 개의 유사 회사와 일본, 독일, 스웨덴에서 온 국제 경쟁자가 있다. 그러나 모델 회사는 미국 서해안에서 그들의 위협을 거의 느끼지 않는다. 해외에서 온 경쟁 업체들은 대부분 공장 사무실에 의존하고 있으며, 고객과 빠른 대응 방면에서 현지 회사보다 못하다. 12 미국 회사의 규모는 대체로 비슷하고 제품도 비슷하다. 제각기 세력 범위가 있다. 그 중 6 개는 동쪽에 있고, 4 개는 중서부에 있고, 2 개 (플라스틱 금형 회사 포함) 는 서안에 있다. 그들의 제품 가격과 마찬가지로 거래 방식은 공장 배송이다. 지난 2 년 동안 시장 수요가 왕성했기 때문에 각 회사는 만족스러운 균형을 유지하여 가격전을 피했다. 사실, 가격전은 이 업계에서 효과가 없다. 한 회사 15 년 전에 한 것입니다. 결국 사람들은 전체 판매량이 증가하지 않은 상황에서 곧 가격을 같은 수준으로 낮췄다. 몇 년 후, 가격은 천천히 이전 수준으로 올라갔다.
플라스틱 금형 회사의 판매는 주로 6 개 회사의 영업 담당자에게 달려 있다. 그들의 연간 지출은 임금, 보너스, 여행, 오락을 포함한 66 만 달러이다. 영업 담당자가 고객과 거래를 성사시키려 할 때 플라스틱 금형 회사는 기술 문제 해결을 돕기 위해 두 명의 영업 엔지니어를 파견합니다. 엔지니어당 연간 지출은 65,438 달러+0 만 2 천 달러입니다. 때때로 회사는 상업잡지에 광고 (50,000 달러 이하) 를 하거나 거래회에 참가한다. 간단한 인터넷 홈페이지도 있지만 주요 판매 채널은 이러한 영업 담당자입니다. 요르단 강 서안 이외의 시장에서 체결된 계약에 대해 영업 담당자는 4% 의 보너스를 받게 되지만, 이런 경우는 드물다.
이사회는 전체 산업이 위축되기 시작했다는 것을 느꼈고 이사회는 플라스틱 금형 회사의 절대 매출이 영향을 받는 것을 원하지 않았다. 이사회는 요르단 강 서안 이외의 시장 경쟁에 가입하는 것을 고려하기 시작했다. 왜냐하면 거기에는 더 큰 시장 잠재력이 있기 때문이다. 플라스틱 금형 회사의 제품은 동업자와 바이어가 품질이 우수하다고 인정하지만 고객이 더 많은 돈을 지불할 지경에 이르지는 않았다. 사실, 플라스틱 금형 회사는 같은 가격으로 계약을 체결할 수 있습니다. 성형기계의 평균 가격은 FOB 당 22 만 달러, 운송비는 3000 달러에서 4000 달러 사이이며 서해안에서 동부까지 더 비쌉니다.
이사회의 생각은 플라스틱 금형 회사가 이러한 운임을 흡수하도록 하는 것이다. 이사회는 플라스틱 금형 회사가 가격전을 벌일 것이라는 생각을 피하기를 희망하고 있다. 제품 가격이 하락하지 않았기 때문이다. 비록 회사의 순이익은 감소할 것이다.
시장 개발부는 이에 동의하지 않는다. 그들은 이것이 가격 인하전을 일으킬 것이라고 생각했고, 심지어 동부와 중서부에서 서안베이스 캠프까지 만연할 것이라고 생각했다. 그들의 제안은 중서부와 동부 시장을 개척하기 위해 더 많은 영업 대표를 고용하여 가격을 인하하는 대신 판매의 질을 높여 판매를 확대하는 것이다. 그들은 중서부와 동부의 판매력을 늘리는 것이 중요하다고 강조했다. 일행이 더 많고 경쟁이 치열하기 때문에 빈번하고 비싼 접대는 불가피하기 때문이다. 대조적으로, 요르단 강 서안은 훨씬 침착합니다. 두 회사는 무사했고, 다른 경쟁자들은 요르단 강 서안에만 사무실이 있고, 전문 영업팀이 없어 큰 호전이 없었다.
이사회는 시장부의 말이 어느 정도 일리가 있다고 생각하지만, 불황 속에서도 이렇게 많은 돈을 써서 판매를 확대하면 득실할 수 있을지는 확실하지 않다. 게다가 이사회는 경쟁 모델이 곧 급변하고 국제 경쟁이 강해지면서 신기술 신제품이 끊임없이 등장해 기존 제품에 큰 위협이 될 것으로 보고 있다. 이사회는 추종자가 아닌 업계 지도자가 되기를 원한다. 하지만 이사회는 시장 개발부의 견해에 깊은 인상을 받았습니다. 즉, 다른 시장의 경쟁이 요르단 강 서안보다 훨씬 치열하기 때문에 이사회는 아직 결정하지 않았습니다.
그러나 회사의 장기적인 이익을 위해 이사회는 최근 시장 개발부와 협상을 진행하여 회사의 전통에 따라 문제를 해결하기로 했다.
협상 목표: 회사 문제를 해결하고 회사의 장기적인 발전을 도모합니다!
아날로그 비즈니스 협상 프로그램 03
파티 a: 파나소닉; 파티 b: 필립 회사.
제 2 차 세계대전 이후 일본 경제는 고속발전기를 거쳐 국제사회에서 기적으로 인정받았다. 일본의 전후 경제 성장에서 일부 기업들도 빠르게 성장하기 시작했다. 파나소닉의 성공이 그 예이다.
파나소닉 전기 회사는 19 18 년 3 월에 설립되었습니다. 이 기업은 소규모 가족기업에서 세계 전기업계의 거물 중 하나로 발전했다. 이 기업의 발전을 거슬러 올라가면 불가피하게 그것의 창시자인 파나소닉의 도움을 언급해야 한다. 공식적으로 그의 독특한 관리 이념과 올바른 결정은 회사의 미래 성장을 위한 토대를 마련했다. 그의 공적은 파나소닉과 필립스의 협상에서 볼 수 있다.
파나소닉은 1950 년대에 회사 업무를 확대하기 위해 선진 기술을 도입해야 했다. 이때 필립스는 이미 전 세계 전기 업체 중 1 위를 차지했으며, 기술이 가장 선진적이고 자금력이 가장 강하다. 이런 상황에서 파나소닉은 기술 양도에 대한 협상을 시작했다.
당시 두 회사의 협상 능력은 크게 달랐다. 파나소닉은 작은 회사일 뿐이지만 필립은 이 업계의 지도자이다. 파나소닉은 생산 기술에서 필립스에 크게 의존하고 있다. 그래서 처음부터 필립스는 줄곧 강세를 보였다. 그것은 기술 지원을 원한다면 55 만 달러의 특허 판권비 외에 파나소닉은 연간 매출의 7% 를 지불해야 한다고 제안했다. 게다가, 다른 조항들도 필립에게 유리하다. 예를 들어, 파나소닉의 위약 조항은 상당히 가혹하지만 필립의 위약 조항은 모호하다.
어려운 협상 끝에 파나소닉은 매출의 7% 에서 4.5% 로 가격을 낮추는 데 성공했지만 필립은 일회성 지불을 위해 어떤 양보도 하지 않았다. 이때 파나소닉의 행운의 도움은 딜레마에 직면해 있다. 당시 회사의 총자산은 5 억 엔, 55 만 달러는 2 억 엔으로 회사 총자산의 거의 절반을 차지했기 때문이다. 경영에 사고가 발생하면 회사가 파산할 수도 있다. 그러나 반면에 협상이 결렬되면 회사는 귀중한 발전 기회를 잃게 될 것이다.
임무: 심사숙고와 절충을 거쳐 파나소닉은 현재 이익과 미래 발전 사이의 문제를 어떻게 협상해야 합니까?
비즈니스 협상 프로그램 관련 문장 시뮬레이션:
1.3 모의 비즈니스 협상 프로그램
2.3 비즈니스 협상 시뮬레이션 계획
3. 판매자로부터 3 건의 모의 비즈니스 협상 계획
4.3 비즈니스 시뮬레이션 협상 계획
5.3 모의 비즈니스 협상 사례.
6. 비즈니스 협상 시뮬레이션 협상 요약 4 편
7. 비즈니스 시뮬레이션 협상 요약 3 편