저자: 조서명 출처:>
2 1 세기 사회경제의 발전은 주로 지식에 의존하고, 지식의 창조자와 전달자-사람은 기업이 소유한 기타 자원 (예: 토지, 원자재, 주택, 기계 등) 을 대체할 것이다. ) 가장 중요한 전략적 자원으로서. 동시에 기술 혁명과 경제 세계화는 기업의 경영 환경을 빠르게 변화시키고 있으며, 기업의 인적자원 관리는 환경 등 각종 불확실성의 도전에 직면하고 있으며, 전통적인 인적자원 관리 연구는 새로운 도전에 부응하기 위해 조정이 필요하다. 이를 바탕으로 이 글은 인적자원 관리 연구의 현황을 분석하고 인적자원 관리 연구의 미래 추세를 검토했다.
피터부터? 피터 드러커 (Peter F.Drucker) 가 1954' 관리실천' 이라는 책에서' 인적자원' 개념을 제시한 후 [4] 현대인적자원관리이론은 많은 새로운 진전을 이루어 많은 새로운 연구 성과를 거두었다. 현대인적자원관리이론은 각종 관련 이론의 연구 성과를 흡수하고 정치학의 자원의존이론, 경제학의 업무비용이론, 기업전략의 인적자원전략이론, 사회학의 제도화 이론, 심리학의 행동이론을 유도해 인적자원관리이론이 전례 없는 발전을 이뤘다.
첫째, 인적 자원 관리 연구의 분류
Mohoney 와 Desktop 은 인적자원 관리 연구를 미시연구와 거시연구의 두 가지로 나누었다. 실제로 인적 자원 관리에 대한 연구는 더 세분화될 수 있다. 분석 차원에서 인적자원 관리에 대한 연구는 미시연구와 거시연구의 두 가지 범주로 나눌 수 있다.
거시인적자원관리 연구는 조직 차원에서 진행되며, 인적자원관리 관행이 조직 성과에 미치는 영향에 초점을 맞추고 있다. 미시인적자원관리연구는 기능지향적이며, 개인차원에서 진행되며, 인적자원관리실천이 개인에게 미치는 영향을 주로 연구한다.
인적 자원 관리 연구의 또 다른 차원은 인적 자원 관리 관행의 수 (단일/복합) 입니다. 인적 자원 관리 관행의 수에 따라 조직 및 개인 차원의 인적 자원 관리 연구를 더 세분화할 수 있습니다 (표 1 참조).
표 1 인적 자원 관리 연구 분류
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연습량 │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
분석 계층
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인적 자원 관리 관행과 회사 성과 간의 경험적 관계 (예: 인력, 전략적 인적 자원 관리 (높은 성과))
│ 매크로 (조직) │ 작업 시스템)
인적 자원 관리 관행이 직원 이직률에 미치는 영향
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개인 인적 자원 관리 관행의 영향 (예: 채용, 교육 및 심리적 계약 (예: 직원의 조직감)
미시 (개인) │ │ │
│ │ │ 개발, 성과 평가 등. ) │ │ 사랑과 약속)
└------------------κ---
출처: 참조 [13].
둘째, 현재 인적 자원 관리 연구의 세 가지 중요한 영역
전략적 인적 자원 관리
20 세기의 마지막 10 년 동안 인적 자원 관리의 가장 중요한 변화 중 하나는 인적 자원을 조직의 전략적 기여자라고 부르며, 인적 자원 관리는 점차 전략적 인적 자원 관리로 전환하고 있다. 인적자원' 전략' 에 대해 일부 학자들은 전략적 인적자원 관리의 본질이 일종의 관계, 즉 인적자원 관리 관행과 제도와 조직 성과의 관계라고 생각한다. 전략적 인적 자원 관리의 본질은 내부 적응성 (수평 적응성) 과 외부 적응성 (수직 적응성), 즉 인적 자원 관리 관행과 시스템 및 조직 간의 경쟁 전략 간의 적응성을 포함하는' 적응성' 이라고 생각하는 학자들도 있다. 채드웨이크 & 카페리 (채드웨이크 & ampCappelli, 1999)[ 1] 전략적 인적자원 관리의 전략을' 인적자원 관리 관행과 정책과 조직 산출 사이의 관계' 로 정의합니다. [12] 델리와 도티 (1996) 는 전략적 인적 자원 관리 관행에는 내부 직업 기회, 공식 교육 시스템, 성과 평가, 이익 공유, 고용 보장, 직원 불만 메커니즘, 업무 설계 7 가지 측면이 포함된다고 생각합니다. [6]
전략적 인적 자원 관리 연구 방법에는 세 가지 일반적인 전략적 인적 자원 관리 연구 방법이 있습니다. 첫 번째 방법은 전략적 인적 자원 관리가 조직 성과에 미치는 영향을 고려하고 인적 자원 관리가 조직 성과에 미치는 영향에 초점을 맞추는 것입니다. 두 번째 방법은 조직 경쟁 환경에서 인적 자원의 전략적 선택과 이러한 전략적 선택이 조직 인적 자원 관리 하위 시스템에 미치는 영향을 고려하는 것입니다. 세 번째 방법은 조직 전략과 인적 자원 관리 관행 및 정책 간의 "적응" 정도를 결정하여 이러한 적응이 조직 성과에 미치는 영향을 고려하는 것입니다.
일반적으로 인적 자원 관리 전략은 기업 발전의 한계, 인적 자원 전략 관리에서 기업의 역할, 기업 변화의 정도 및 관리 방법에 따라 다음과 같은 유형으로 나눌 수 있습니다.
표 2 인적 자원 관리 전략의 일반적인 유형
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│ a: 기업 발전에서 인적 자원 전략의 시한 Ⓖ 에 따라
ΰ1.누적 인적 자원 전략: 기업은 장기적으로 인적 자원 관리를 평가하고 측정하기 때문에 내부 직원의 교육과 │ 에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다.
ΰ 인재 발굴, 엄격한 심사를 통해 내부에서 합격한 인재를 얻는다. 평생 고용을 원칙으로 하고, 동시에 직원을 공평하게 대하다. 직원 ⓙ
ΰ 승진 속도가 느리며, 사원의 근무 등급과 근무 연한에 따라 임금을 정한다.
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│ a: 기업 발전에서 인적 자원 전략의 시한 Ⓖ 에 따라
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┌ 2. 효용 중심의 인적 자원 전략: 단기적인 관점에서 인적 자원 관리를 평가하고 측정하여 직원들에게 교육 기회를 적게 제공, 기업 │.
일자리 공석은 수시로 메우고, 비종신고용제를 실시하고, 직원 승진이 빠르며, 개인 위주의 급여 지급 방식을 채택한다.
3. 보조인적자원전략: 누적과 효용 사이: 개인은 기술능력뿐만 아니라 동료들 사이에서도 우수해야 한다.
│ 좋은 상호 작용과 협력; 교육의 경우, 직원들은 개인적으로 학습을 담당하고, 기업은 단지 도움을 제공할 뿐이다.
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ΰ b: 인적 자원 전략 관리에서 기업의 역할에 따라 ⓙ
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ΰ1.투자 전략: 기업은 일반적으로 다양한 유형의 직원을 고용하여 기업의 유연성을 높이고 다양한 전문 기술을 사용하며, 기업과 직원은.
│ 평소에 장기적인 업무 관계를 수립하고, 배양과 개선에 중점을 둔다. 직원들의 업무가 더욱 보장되고, 기업들은 대개 직원을 중시하고 직원을 투자 대상으로 삼는다.
2. 유치 전략: 기업은 임금 비용을 통제하기 위해 직원 수를 최대한 제한한다. 업무가 고도로 분화되어 직원 채용과 고용이 모두 │ 이다.
│ 비교적 간단하고 교육 비용도 낮습니다. 기업과 직원의 관계는 순전히 직접적이고 단순한 이익 교환 관계이다.
┖ 3. 참여 전략: 기업은 많은 의사결정권을 풀뿌리에 위임하고, 대부분의 직원들이 의사결정에 참여하게 하여 직원들의 참여성, 주동성 및 │ 를 높인다.
│ 직원의 책임감과 소속감을 향상시키는 혁신 │
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│ C: 기업 변화의 정도와 관리 스타일에 따라 Ⓖ
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ΰ 1. 가부장적 인적자원 전략: 주요 특징: (1) 인사관리 중앙 통제 (2) 질서와 일관성을 강조한다. (3) 강성 내부 임면 │.
│ 규정 (4) 운영 및 감독에 중점을 둡니다. (5) 인적 자원 관리는 보상 및 처벌 및 합의에 기초한다. (6) 규범 적 조직 구조와 방법에 중점을 둔다.
│2. 발전형 인적자원 전략: 주요 특징: (1) 개인 및 팀 개발에 중점을 둡니다. (2) 가능한 한 내부에서 채용한다. (3) 대규모 개발 및 │.
│ 훈련 프로그램; (4) "내부 인센티브" 가 "외부 인센티브" 보다 큽니다. (5) 기업의 전반적인 발전에 우선 순위를 부여한다. (6) 기업의 전반적인 문화를 강조한다. (7) 중량 ⓙ
│ 기업 성과 관리에 따라 │
3. 과제 기반 인적 자원 전략: 주요 특징은 (1) 성과 및 성과 관리에 중점을 둡니다. (2) 인적 자원 계획, 작업 재 설계 및
업무 정기 검사 (3) 물질적 보상에주의를 기울이십시오. (4) 내부 및 외부 채용을 동시에 수행합니다. (5) 정규 기술 훈련을 실시한다. (6) 정식 수속이 있다
노사 관계와 문제를 처리하다. (7) 전략사업부의 조직문화에 관심을 기울이다.
│4. 인적 자원 전환 전략: 주요 특징은 (1) 기업 조직 구조의 중대한 변화와 일자리의 전면적인 조정이다. (2) 참수 │.
ΰ 직원, 직원 구조 조정, 지출 감소; (3) 외부에서 핵심 인력을 모집한다. (4) 경영진에 대한 팀 교육을 실시하고 새로운 "원칙" 을 수립한다
│ 읽기 "와" 문화 "; (5) 전통적인 습관을 깨고 오래된 조직 문화를 포기한다. (6) 경영 환경에 적응하는 새로운 인적 자원 체계와 메커니즘을 세우다.
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출처: 관련 정보를 기준으로 합니다.
표 3 인적 자원 관리 전략은 기업 변화의 정도와 관리 방법에 따라 분류됩니다.
변화의 정도, 경영 모델 및 인적 자원 전략
기본적으로 안정적이고 약간 조정된 강제관리 위주의 가부장식 인적자원 전략.
차근차근, 컨설팅 관리 위주, 지시성 관리를 보조하는 발전형 인적자원 전략을 끊임없이 변화시킨다.
강제관리를 위주로 컨설팅 관리를 보완하는 임무형 인적자원 전략.
강제적인 관리와 고압 관리를 겸비한 변화형 인적자원 전략
출처: 관련 정보를 기준으로 합니다.
(b) 국제 인적 자원 관리
경제 세계화와 관리 국제화로 인해 많은 관리학자들이 국내 및 지역 인적자원 관리 연구에서 국제 인적자원 관리 연구로 연구 방향을 바꾸게 되었습니다. 최근 10 년 동안 국제 인적자원 관리 이론과 실천 연구가 큰 진전을 이루었다. 이러한 연구와 실천에서 국제 인적 자원 관리 연구자들은 중앙 집중식 관리 모델과 분산 관리 모델에 대해 논쟁을 벌이고 있습니다. 중앙 집중식 관리 모델을 가진 학자들은 국제 인적자원 관리의 관건은 미국에서 발전하여 국제 차원의 이념에 성공적으로 적용하는 것이라고 생각한다. 분권화 관리 모델을 채택한 학자들은 국제 인적자원 관리가 문화에 따라 다른 관리 방법을 개발해야 한다고 생각한다. 릭스, 토인, 마르티네스 등은 국제 인적자원 관리에서 국내 인적자원 관리와 다른 측면을 고려해야 한다고 지적했다. [5] 일반적으로 국내외 인적자원관리연구의 차이는 (1) 국제인적자원관리연구에는 몇 가지 독특한 차원이 포함되어야 하며, 서로 다른 문화관념과 사회가치의 상호 작용, 관리방법의 적용성, 법과 경제의 차이, 사회문화차이로 인한 다양한 학습방식에 주목해야 한다. (2) 다국적 경영 운영의 복잡성과 국적이 다른 직원을 고용할 필요성은 국내 인적자원 관리와 국제 인적자원 관리의 주요 차이점이다.
최근 몇 년 동안 국제 인적자원 관리에 대한 이론과 실천 연구는 (1) 외파 직원, 외파 직원, 그리고 경력 디자인의 네 가지 영역에 초점을 맞추고 있습니다. (2) 국제 인적 자원 관리의 기능; (3) 국제 인적 자원 관리 절차의 통일 된 모델을 개발한다. (4) 이문화 관리.
(iii) 인적 자원 관리 평가의 효율성
우리 모두 알고 있듯이, 인적 자원 관리는 조직에 효율성과 효율성을 가져다 줄 수 있다. 하지만 우리는 어떻게 그것을 측정할 수 있을까요? Husehid( 1995) 는 이 문제와 관련하여 인적 자원 관리와 자회사의 재무 상태 간의 관계를 연구하는 데 주력해 왔으며, [7] Lam 과 Wite 도 14 제조업체를 연구하여 인적 자원 관리가 회사의 재무 이익과 어느 정도 관련이 있음을 알게 되었습니다 [8] 인적자원 관리 소득이든 이를 위한 지출이든 정확한 계산치를 얻기가 어렵다는 것은 인적 자원 관리의 조직 효율을 간단한 비율로 평가하는 것은 비현실적이고 실현 불가능한 것으로, 기업 인적자원 관리 성과를 반영하는 다른 평가 방법을 연구하고 개발할 필요가 있다는 것을 보여준다. 현재 일부 관리 관행에서는 인적 자원 관리의 성과를 평가하는 다음과 같은 방법이 등장했습니다. [10, 1 1]
1. 인적 자원 지수 설문 조사. 일부 조직에서는 조직의 사기 태도 테스트를 사용하여 인적 자원 관리 부서의 유효성을 평가합니다. 이 설문지들은 직원들의 태도를 기업 성과와 연결시키려 한다. 예를 들어 1993 에서는 연합택배사가 자동직원 조사 시스템을 구축하여 회사 성공의 핵심 요소로 꼽았다.
현재 일부 기업과 연구원들은 직원들의 의도에 대한 조사를 더욱 확대하고 인적자원지수 설문조사를 개발해 우리 회사의 실제 상황을 역사적 상황과 비교하거나 다른 회사와 비교해 인적자원관리 개선 방법을 모색하고 있다. 사용자는 인적 자원 지수 설문지가 여론 평가, 전반적인 만족도, 조직 목표에 대한 직원들의 정체성, 집중 해결해야 할 어려움이나 문제 식별에 효과적이라고 생각합니다. 한편, 인적 자원 지수 설문지는 사람과 기업 이익 사이의 관계를 설명할 수는 있지만, 둘 사이의 관계를 설명할 근거는 없다.
2. 인적 자원 평판. 일부 전문가들은 인적 자원 관리의 효율성이 가치 판단이라고 생각한다. 따라서 어떤 수준의 목표 성과가 유효한지, 어떤 수준의 목표 성과가 유효하지 않은지, 인적 자원 관리 대상의 피드백을 통해 판단해야 한다. 이런 연구에 따르면 고객이 인식하는 인적자원 관리 효과는 기업 성과에 비례한다. 또 다른 유형의 연구는 비즈니스 책임자, 고위 인사 책임자, 교사, 풀뿌리 관리자, 컨설턴트, 비즈니스 의사 소통자 등 기업의 현재 인적 자원 관리에 정통하고 이해하는 인력에 초점을 맞추고 있습니다. 인적 자원 관리를 반영하는 중요한 요소를 평가하고 기업 인적 자원 관리 정책 및 조치의 효과를 판단하기 위해 함께 모였습니다. 이 두 가지 연구에 따르면 인적 자원 관리 부서의 업무는 감각적으로 유효한 것으로 간주될 뿐만 아니라 고객 만족도 요구해야 합니다. 그러나 고객 만족과 전체 기업 성과 간의 관계를 보여주는 증거는 거의 없다.
3. 인적 자원 회계. 인적 자원 회계는 기업 인적 자원을 자산 또는 투자로 연구하고, 인적 자원 관리 정책 및 활동으로 인한 기업 인적 자본의 변화 (예: 사원 부재 및 이직 비용 계산, 사원 채용 및 교육의 손익 분석 등) 를 조사합니다.
그러나, 인적 자원 회계의 느린 발전은 주로 일부 문제가 해결되지 않았기 때문이다. 일반적으로 인적 자원 회계는 기업의 전체 인적 자원의 가치와 기여에 초점을 맞추고 있으며 인적 자원 관리 부서의 업무 성과에 초점을 맞추지 않습니다. 따라서 이 방법은 인적 자원 관리의 성과를 기업의 성과와 연계시키기에 충분하지 않다.
4. 인적 자원 감사. 인적 자원 감사는 조사, 분석 및 비교를 통해 기업 인적 자원 관리의 효율성을 평가하는 것입니다. 인적 자원 감사는 통계 및 연구 보고서의 개발 및 활용을 통해 기업 인적 자원 관리 활동의 성과 상태를 평가하여 관리자에게 기존 문제와 개선 방향을 알리려고 합니다.
인적 자원 감사는 인적 자원 관리 부서의 활동 및 구현 프로세스의 관리 효과를 포함하여 기업 내 인적 자원 관리 기능의 효율성에 초점을 맞추고 있습니다. 그러나 이러한 기능을 효과적으로 수행한다고 해서 조직 전체의 인적 자원 작업이 조직에 기여하는 것은 아닙니다. 따라서 인적 자원 감사는 필요하고 중요하지만 반드시 인적 자원 기능을 평가하는 매우 효과적인 방법은 아닙니다.
5. 인적 자원 사례 연구. 인적 자원 사례 연구는 인적 자원 관리 계획, 정책 및 실천의 구체적인 사례를 구현하여 성공적인 경험과 문제점을 요약한 것입니다. 성공적인 사례 연구는 큰 가치가 있어 적은 비용으로 홍보할 수 있다.
평가 활동으로서 사례 연구법은 인적 자원 관리의 성과를 측정하는 기준이 아니라 활동의 성공을 증명하는 증거를 제공합니다. 일반적으로 특정 계획이나 전체 작업을 추적하고 평가할 수 없으며 특정 시점의 일회성 검사일 뿐입니다. 보통 주관적인 판단에 기초한다. 게다가, 프로젝트의 성공 여부에 대한 판단은 다른 요인들의 영향을 받는다.
6. 인적 자원 비용 관리. 일반적으로 인적자원 관리 활동을 전개하면 비용의 변화를 가져올 수 있다. 따라서 인적 자원 성과를 평가하는 한 가지 방법은 인적 자원 비용을 측정하고 표준 비용과 비교하는 것입니다. 일부 조직은 이를 다른 조직, 특히 유사한 조직과 비교합니다.
각 원가에 대한 회계 및 비교를 통해 인적 자원 관리의 성과를 모니터링할 수 있지만 비교에 사용되는 표준 데이터가 반드시 유효한 것은 아닙니다. 일반적으로 인적 자원 비용 관리 방법은 기업의 일부 기록만 사용합니다.
7. 인적 자원 경쟁 벤치 마크. 기준은 무언가를 비교하거나 비교하는 데 사용되는 모델 또는 측정입니다. 표기법은 구체적인 비교 지표를 다른 모범 사례자 조직의 지표와 비교하는 것이다. 인적 자원 관리의 가장 일반적인 기준 성과 평가 지표는 세전 총 소득의 총 보상 비율, 내부 관리 직책 공유, 단위 직원 판매, 임금 비용에 대한 수당 비율입니다. [2]
인적 자원 관리를 평가하는 한 가지 방법은 다양한 비율을 계산하는 것이다. 이러한 비율은 매년 계산 및 비교될 수 있으며 인적 자원 업무의 변화에 대한 정보를 제공합니다. 국가통계에서 얻은 기준에 따라 비율 지표를 비교하는 것이 인적자원의 유효성을 결정하는 가장 좋은 방법이다. 기업 내에서는 매년 한 번씩 비교활동을 진행해 여러 해 동안의 비교를 통해 인적자원 관리의 문제점과 진보를 찾아내야 한다.
8. 인적 자원의 핵심 지표. 미국의 일부 학자들은 조직의 성과를 평가하는 핵심 수량화 지표를 제시하여 인적자원 관리의 성과를 반영하고 있지만, 적절한 데이터베이스가 부족하여 인적자원 관리가 조직의 성과에 기여하는 것을 평가하는 데 어려움이 되는 경우가 많습니다. 인적 자원 평가에 사용되는 핵심 지표 데이터는 기업이 장기 수집, 정리 및 분석을 위해 인적 자원 관리 정보 시스템을 구축해야 합니다. 이것은 또한 인적자원 관리가 탐구할 만한 방향이기도 하다.
9. 인적 자원 유틸리티 지수. 일부 기업들은 인적 자원 관리의 효율성을 측정하는 지표를 세우려고 시도했다. 미국 GE (General Electric Company) 가 1950 년대에 설립한 직원 관계 지수는 직원 행동을 반영하는 8 개의 대표적인 지표로 구성되어 있다.
인적 자원 관리를 측정하는 또 다른 방법은 인적 자원 성과 지수 (HRPI) 입니다. 개발자들은 채용, 선발, 교육 및 보존에 대한 기업의 업무를 평가하는 데 성공할 수 있다고 주장합니다. 그러나, 여전히 그것을 조직의 성과와 비교하려는 시도가 부족하다.
가장 포괄적인 연구는 미국 학자 잭이 하는 것입니까? 필립스가 개발한 인적자원 효율 지수. 8 대 산업판과 9 1 기업에 대한 그의 연구에 따르면 인적 자원 성과와 조직 효율성 사이에는 일정한 관계가 있는 것으로 나타났다. [3]
10. 인적 자원 목표 관리. 60 년대의 관리 마스터 피터? 드루크는 조직의 전반적인 목표를 결정하고, 층층이 분해되고, 모든 단위나 개인에게 구현되며, 각종 평가 정책과 조치를 보완하여 조직의 목표 달성을 촉진하는 목표 관리 (MBO) 방법을 제시했다. 목표 설정 프로세스에는 명확하고, 평가 가능하며, 시기 적절하고, 도전적이고 달성 가능하며, 현실적이며 모든 참가자가 이해할 수 있는 특징이 있어야 합니다. 목표는 관리자가 기대하는 것과 높은 수준의 성과를 달성하는 데 필요합니다.
1 1. 인적 자원 이익 센터. 최근 10 년 동안 서구 기업의 내부 시장은 나날이 눈에 띄는 발전 추세가 되었다. 소위 내부 시장? 기업을 기업가로 구성된 기업사회로 보는 것이다. 그들은 외부 시장과 마찬가지로 기업에서 구매하고 판매하며 신제품 또는 서비스를 개발합니다. 기업 내부든 외부든 경영 이념을 채택해야만 기업이 변화에 신속하고 효과적으로 적응할 수 있다. 인적 자원 관리 부서는 자체 서비스 및 계획 프로젝트에 비용을 부과할 수 있는 독립 이익 센터로 운영되며, 때로는 조직 외부에서 제공하는 서비스와 경쟁하기도 합니다.
12. 입출력 분석. 러시아계 미국 경제학자, 노벨경제학상 수상자 레오티프 (1988) 가 처음으로 입출력 분석법을 제시했다. [9] 이 방법을 적용하여 기업 인적자원 관리의 효율성을 분석합니다. 인적자본이 창출한 가치는 총 산출에서 물질 투입 (감가 상각 포함) 을 공제한 후의 잔액입니다. 그 수치는 인적자원 관리의 효율성에 기인할 수 있습니다. 투입산출 분석 기술을 이용하여 인적자원 관리의 효과를 평가할 때, 주요 문제는 기업 원가의 투입채산에 있다. 단일 인적 자원 관리 활동의 효과만 평가한다면 이 활동이 얼마나 많은 기업 효과를 창출했는지 계산할 필요가 있다. 전반적으로, 우리는 이 기술을 사용하여 평가할 때 인적 자원 관리의 효율성을 전체적으로 측정해야 한다고 주장한다.
13. 인적 자원 지수. 미국 슈스터 교수는 보상 제도, 정보 커뮤니케이션, 조직 효율성, 직원 관심, 조직 목표, 협력, 내부 만족도, 조직 구조, 대인 관계, 조직 환경, 직원 참여 관리, 워크그룹 등 15 가지 요소로 구성된 인적 자원 지수를 제시했다 연구자들은 미국, 일본, 캐나다의 많은 기업을 조사하고 이를 바탕으로 지역 표준과 국제 표준을 수립했다.
14. 응용형 인적자원 연구의 평가 방법. 인적자원 연구는 데이터 분석을 통해 과거와 현재의 인적자원 실천의 유효성을 파악하는 것이다. 보통 초연과 중고 연구로 나눌 수 있다. 초기 연구는 어떤 프로젝트 연구에 대한 직접적인 자료를 수집하는 것이다. 중고 연구는 타인의 저작, 전문지 논문 또는 기타 출처의 기존 자료를 이용하여 연구에 종사하는 것이다. 일반적으로 사용되는 초기 연구 모델에는 실험 및 모델 프로젝트, 직원 태도 조사 및 이직 면담이 포함됩니다.
기업 인적자원 관리에 대한 평가에는 서로 다른 가설과 방법이 있다. 아직 공인된 성공 도구는 없지만 인적 자원 평가 결과가 기업 관리의 목표가 아니라는 점을 지적해야 한다. 평가 자체가 관리 도구다. 평가 활동을 통해 기업 인적 자원 관리 효율성 향상을 촉진할 수 있다. 특히 조직 목표 달성에 대한 기여도를 높일 수 있다. 인적자원 관리 효율성 평가 연구는 인적자원 관리에서 탐구해야 할 과제 중 하나이다.
셋. 끝말
인적 자원 관리는 참신하고 영원한 화제이다. 과학과 사회가 끊임없이 발전함에 따라 각 학과의 지속적인 발전과 인적 자원 관리의 이론과 실천도 발전하고 있다. 따라서, 우리는 인적 자원 이론을 실천에 지속적으로 적용해야 진정으로' 좋은 사람' 의 가치를 실현하고 사회 진보를 가속화할 수 있다. 이 글은 이 각도에서 출발하여 인적자원 이론의 새로운 진전과 우리의 일부 연구를 논술하였다. 물론, 이것들은 충분하지 않습니다. 이 글이 인적자원 관리 및 개발에 대한 더 많은 사고를 불러일으킬 수 있기를 바랍니다.