첫째, 화웨이의 보수 관리 사상인 화웨이의 급여 관리 사상은 간단히 두 문장으로 요약할 수 있다.' 공헌을 기준으로 분투자에게 기울인다': 1, 공헌을 기준으로' 우리의 대우 체계는 공헌을 기준으로 한다' 는 것이다. 우리가 말하는 공헌과 목표 결과는 완전히 보이는 것이 아니다. 그것들은 장기적, 단기적, 직접적, 간접적이며, 전략적, 가상적, 무형의 결과도 포함한다. 책임 결과를 지향하는 것만이 공평하기 때문에, 핵심 프로세스 행동 평가 메커니즘은 이것과 모순되지 않는다. 핵심 프로세스 동작은 성공적인 실무 경험과 가치 있는 결과와 일치한다. -20 10' 인적자원관리개론' 제 1 기 세미나에서 연설 2. 분투자에게 화웨이를 기울인 4 월 1 10 조직 심포지엄. 토론에서 임제는 화웨이 직원을 세 가지 범주로 나누자고 제안했다. 첫 번째 범주는 일반 노동자이고, 두 번째 범주는 일반 분투자이다. " 급여 대우에 있어서, 우리는 결코 꺼리지 않고, 우수한 직원에게 단호히 기울인다. 임금 분배는 역량 기반 기능 임금 체계를 기준으로 한다. 보너스 분배는 부서 및 개인의 성과 향상과 연계되어 있다. 연금 보장 등 복지 분배는 업무 태도 평가 결과를 근거로 한다. 의료보험은 고위 경영진과 고위 전문가에게 공헌크기에 따라 일반 직원과 구별된다. 임정비' 화웨이의 붉은 깃발은 얼마나 더 칠 수 있을까? "둘째, 화웨이 임금체계의 발전 역사를 간단히 정리해 보면, 세 가지 발전 단계가 있다. 1 단계: 무형임금의 보상 전략을 실시하는 것은 화웨이가 창업하기 8 년 전 시작 단계에 있으며 각종 외부 자원이 부족하다. 당시 단계에 가장 적합한 비현금 직원 인센티브 정책을 채택했다. 즉, 직원의 나이와 이력을 고려하지 않고 회사에 큰 공헌을 한다면, 졸업한 지 몇 년 된 대학생이라도 수십 명의 팀을 관리할 수 있다는 것이다. 화웨이에서는 최연소 선임 엔지니어의 기록이 19 세라고 합니다. 또 다른 기록은 선임 엔지니어로 승진하는 가장 짧은 시간이 입사 후 일주일이라는 것이다. 또한 직원들의 변동 소득이나 보너스에 대한 현금 압력을 완화하기 위해. 화웨이가 창업한 지 2 년 만에 전체 직원을 위한 지분 인센티브를 구축하기 시작한 것은 당시 시장에서 극히 이례적이었다. 2 단계: 시장을 이끌어가는 보상 전략을 실시하다. 그 후 5 년 동안 화웨이는 창업 단계에서 고속 발전 단계로 전환했다. 기업 안팎의 자원은 매우' 강대' 하여 시장을 이끄는 보상 전략을 실시하기 시작했다. 당시 화웨이는 매년 3000 명 미만의 인재를 새로 추가했다. 충분한 양질의 과학 기술 인재의 제때 도래와 유지를 보장하기 위해 화웨이의 임금 전략은 이미 최초의 비경제 임금에서 고임금 고임금 보조금 초과근무 수당의 모델로 전환되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언). " 경쟁력 있는 급여' 는 당시 화웨이 급여 정책의 대명사가 되었다. 대졸 졸업생과 일반 사회 채용의 임금 증가율은 선전 일반회사보다 약 20% 높다. 게다가, 화웨이의 장기 급여 인센티브 제도는 가상의 제한적인 주식으로 발전하기 시작했다. 당초 모든 직원에게 배당금을 배당했다 (20 14, 12, 3 1, 화웨이 직원 수는 8247 1). 3 단계 화웨이는 2005 년부터 현재까지 성숙한 발전 단계에 접어들었다. 이에 따라 화웨이의 국제화 인력에 대한 수요가 증가하기 시작했다. 특히 회사에서 중요한 역할을 하는 고위직 (예: 고위 법률 고문, 영업 감독, 재무 감독 등) 이 늘고 있다. 이때 화웨이의 보상 전략은 능력 기반 직능 보상 분배 체계를 채택하고 있으며, 보너스 분배는 팀과 개인의 성과와 직접 연계되어 있다. 연금의 양은 평소의 업무 태도에 따라, 의료보험은 개인이 회사에 기여한 공헌에 따라 고위 핵심 직급과 일반 직원을 차별적으로 대우하며, 회사의 급여 전략이 경영 전략의 발전 단계와 일치해 최적의 조합에 도달하게 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 연금명언) 셋째, 화웨이의 급여 구성 화웨이는 보수를 외부 인센티브와 내부 인센티브의 두 가지 범주로 나누었다. 외부 인센티브: 기본임금, 고정보너스, 현금수당, 변동소득, 장기 인센티브, 복지대우 위주로 화폐로 지급되는 종합급여 내재적 동기: 업무 내용, 문화적 분위기, 업무 생활의 균형에 반영된 정신적 인식. 특히 업무 내용의 도전, 훈련 발전의 기회, 문화 분위기의 조화, 매커니즘의 공정성과 투명성, 동료의 공조우애 등 다양한 무형적 요인이다. 일반적으로 급여의 다섯 가지 주요 구성 요소는 직원 가입, 유임 및 인센티브를 끌어들이는 데 각각 높음, 중간, 낮음의 세 가지 역할을 합니다. 물론 직원 보유에 가장 큰 영향을 미치는 보상 부분은 장기 인센티브, 즉 주식 가입에 속한다. 회계연도마다 화웨이 각 부서의 고위 경영진이 새해에 주식을 인수할 자격이 있는 직원 명단을 확정하기 시작했다. 결정해야 할 차원은 직원 입사 시간, 총 근무 연한, 현재 근무 시간, 직무 수준, 작년 실적, 팀워크 및 직원 전체 평가이며, 최종적으로 자격을 갖춘 직원이 구매할 수 있는 주식의 성격과 수를 결정합니다. 신입 사원 (일정 등급 필요), 즉 입사 1 년 이상 직원은 화웨이 내부 직원 지분을 누릴 수 있으며, 직원들은 자신의 뜻에 따라 구매, 현금화 또는 포기를 선택할 수 있습니다. 근무 연한이 길고 실적이 좋은 직원의 경우 상여금과 주식 배당 수입이 일반 직원보다 높다. 잘 한 5 년 이상, 연말 상 (보통 이듬해 중발) 은 65438+ 만, 주식수익도 65438+ 만에 이를 수 있다. 최근 몇 년 동안 배당금은 약 30% 에 달할 수 있다. 화웨이 내부 주식의 할당 한도는 고정되어 있지 않으며, 일반적으로' 능력, 책임, 헌신 정신, 업무 주동성, 위험 부담 능력' 등의 요인에 따라 정기적으로 실시간으로 동적으로 조정된다. 화웨이의 지분 구조에서 우수 직원의 30% 는 집단 지분을 누릴 수 있고, 백본 직원의 40% 는 일정한 비율로 주식을 보유하며, 10% 에서 20% 의 저층 직원과 신입 사원은 상황에 따라 적절한 주식만 받을 수 있다. 넷째, 화웨이의 보상 구조 설계 화웨이의 보상 구조는 주로 1 단계를 통해 이뤄진다. 회사 전략에 대한 분석을 통해 회사의 핵심 경쟁력을 결정하는 것은 기술 혁신이며, 기술 혁신에는 우수한 첨단 기술 인재가 필요합니다. 따라서 이러한 높은 자질의 첨단 기술 인재를 어떻게 채용하고 보유할 것인가가 화웨이의 보상 전략 수립의 출발점이 되었다. 2. 회사의 모든 직무에 대해 정기적인 직무 평가, 분석 및 평가를 실시하고, 결국 해당 직무 총점을 받은 후 점수에 따라 해당 등급의 직무에 직위를 배치하고, 완전한 직무 명세서, 직무 분류 및 직무 편성을 정리한다. 3. 외부 보상 컨설팅 회사의 시장 조사 보고서를 통해 정기적으로 외부 표기와 내부 진단을 실시하여 기업 보상 수준 개발과 조정을 내외의 공평한 기초 위에 세우다. 5. 화웨이의 보수 포지셔닝은 현재 시장에서 50% 가 넘는 기업이 보상 구성을 중간 위치에 배치하고, 약 30% 의 기업이 중간 위치와 75 번째 백분위 사이에 배치합니다. 이것은 기업이 직원을 채용하고 유지하는 좋은 운영 관행이다. 화웨이의 현재 임금 포지셔닝은 75 번째 백분위보다 높아 제시된' 상필용' 의 보상 전략을 검증해 화웨이에게 많은 우수 인재를 끌어들이고 있다. 서로 다른 등급별로 보상을 포지셔닝할 때 시장에서 흔히 볼 수 있는 작업은 중간 아래 (중간 포함) 의 직책이 중간 위치에 있고, 중간 이상 (중간 포함) 의 직책은 중간 위치와 75 번째 백분위수 사이입니다. 현재 화웨이는 중층관리 (중층관리 포함) 를 75 백분위 이상으로 배치하고, 다른 계층은 중층위치와 75 백분위 사이에 위치한다. 화웨이의 뚜렷한 고급화, 시장화 운영은 기업의 경영 전략과 가치관, 즉 화웨이의' 고퀄리티, 고압력, 고효율' 조직 문화에 대응해야 한다. 여섯째, 화웨이의 보수 일관성, 즉 아키텍처 체계를 채택할지, 아니면 각 부서, 각 계층에 대해 차별적으로 취급할지 여부. 일반적으로 시장은 4 가지 평가 기준에 따라 여러 세트를 채택해야 하는지 여부를 결정합니다. 1 운영 유형에 따라 생산형 부서와 비생산형 부서 사이에 큰 급여 지급 기준과 관리 방법이 있는지 여부 (2) 부서에 따라 다른 기준, 즉 생산, 판매, R&D, 물류 행정이 일관되게 처리되는지 여부 (3) 도시나 국가의 구분에 따라 현지 정책이나 환경에 따라 다르게 취급할지 여부 (4) 등급별로 경영진이 비경영진보다 더 좋은 대우를 받아야 하는지 여부. 화웨이는 부서와 등급의 구분에 따라 서로 다른 급여 제도를 시행했다. ① 시장 포지셔닝이 다르고, 화웨이는 경영진과 비경영진에 대한 시장 포지셔닝이 달라 임금의 불일치를 결정한다. 화웨이에게 R&D 부서가 가장 중요하기 때문에 R&D 부서도 다른 부서와 다른 급여 구조 설계를 반영하고 있습니다. 7. 화웨이의 보수 공평은 보수 공평면에서 내부 공평과 외부 경쟁 중 어느 것이 더 중요합니까? 공평한 문제를 처리하는 데 있어서 화웨이의 전반적인 원칙은 가능한 두 방면의 고려를 균형 있게 하는 것이다. 갈등이 있다면, 외부 경쟁을 우선시할 것이다. 내부 형평성 측면에서 화웨이의 급여 분배는 직원의 개인 능력과 조직에 대한 기여에 따라 결정되며, 인센티브 보너스의 양은 개인과 팀의 성과 평가에 따라 달라집니다. 주요 원칙: 1. 화웨이는 급여 분배에서 우수 직원에게 확고하게 기울었다. 화웨이의 급여 메커니즘은 직업, 책임 및 보수를 명확히합니다. 3. 화웨이는 직원의 직무 구성에 대해 엄격하게 직무 설명서에 따라 진행되어 인직의 일치를 보증한다. 4. 급여 분배는 역량 기반 직능 보상 체계를 사용하여 직원의 직급 가치와 동등한 임금을 지급한다. 5. 상여금 분배는 부서 및 개인의 성과 향상과 연계되어 사원의 적극성과 적극성을 동원한다. 8. 화웨이의 임금 지급 형식은 현재 시장에는 왕왕 비교적 적합한 임금 지급 방법이 두 가지 있는데, 직무에 따라 임금을 정하고 사람에 따라 임금을 정한다. 직무 기반 급여의 주요 특징은 1 이며, 보상 비용의 예측 가능성을 높여 비용 통제의 효과를 제공합니다. 성격이 같거나 비슷한 직급은 서로 참고할 수 있다. 3. 사원의 임금 인상을 뚜렷하게 하려면, 반드시 직원 등급이나 전근으로 올려야 한다. 4. 관리 방식은 전통적입니다. 비교해 볼 때, 개인 기반 급여는 현대 기업의 응용에 더 적합하다. 장점은 1 입니다. 직원들이 더 많은 기술을 습득하고 더 많은 책임을 지도록 동기를 부여할 수 있습니다. 2. 기술 및 광대역 기반 보상 및 성과 관리를 구현해야 합니다. 관리 모델은 매우 유연합니다. 현재 화웨이는 급여 지급 관리에서 두 가지를 결합한 것이다. 회사에서 결정적인 역할을 하지 않는 일자리에 대해서는 비교적 간단한 일자리 기반 보수를 받을 것이고, R&D 일자리와 판매직에 대해서는 개인 임금에 약간 편향될 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 아홉. 화웨이 보상 프로젝트는 화웨이보다 다양한 형태의 구체적인 보수를 정기적으로 분배한다. 급여 구조는 등급에 따라 정해져 있습니다. 즉, 큰 면에서 회사는 운영공, 전문 기술자, 중간 관리자, 고위 경영진의 네 가지 등급으로 나뉩니다. 이 네 가지 등급의 급여 항목 비율은 다음과 같습니다. 이러한 할당 비율은 더욱 과학적이고 합리적이며 유연한 장기 인센티브 메커니즘으로 고위 경영진을 유지할 수 있을 뿐만 아니라 단기간에 신입 사원을 동기 부여함으로써 전체 직원의 적극성을 최대한 동원할 수 있다는 것이 입증되었습니다. 10. 화웨이의 임금 변동 임금 변동은 주로 고정 임금 또는 변동 임금을 강조하는 것으로 보인다. 고정 급여의 특징을 강조하면 1, 성과 기반 보상 인센티브가 적습니다. 직원들에게 더 많은 안전과 보상의 예측 가능성을 제공하십시오. 3. 회사의 장기적인 재정적 부담이 될 수 있습니다. 변동 급여의 특징을 강조하면 1, 회사의 수익성에 따라 보상 비용을 더 잘 조정할 수 있습니다. 2. 일부 직원만이 임금의 보장과 예측가능성을 받았다. 3. 회사가 잘 운영될 때 직원들은 고임금을 기대하지만, 회사가 잘 운영되지 않을 때 직원들은 감봉을 받아들이기가 어렵다. XI. 화웨이의 급여 소통은 보상 소통 방면에서 직원들과의 상호 작용을 적극적으로 보급할 것인지, 아니면 직원의 질문에 수동적으로 대답할 것인지를 분명히 해야 한다. 선택적으로 직원과 소통해야 한다면, 정보 소통 정도를 분명히 해야 한다. 특히 화웨이의 보상 커뮤니케이션 템플릿은 다음과 같습니다. 또한 보상 커뮤니케이션에서 직원으로부터 수요를 수집하는 방법은 군중에 따라 크게 세 가지로 나눌 수 있습니다: 1. 잠재 사원: 그들은 왜 우리 회사의 직위를 신청합니까? 그들은 왜 우리의 제의를 거절했습니까? 그들은 왜 우리의 제의를 받아들입니까? 2. 재직 직원: 직원 참여도 조사, 그룹 직원 정보 수집, 직원 의견상자 3. 퇴직 사원: 사원 퇴직 면접. 12. 화웨이 급여 체계의 계시가 왔다. 화웨이의 급여 시스템은 무엇을 배울 수 있습니까? 1, 회사의 전반적인 전략을 반영한 화웨이 직원들은 R&D 에 따라 생산 마케팅 고객 서비스 4 대 체계로 나뉜다. 이 가운데 R&D 부서와 시장부의 보상 혜택 수준이 생산 및 고객서비스보다 현저히 높다는 점도 회사 전략에 의해 결정된다. 화웨이는 직원들의 공헌과 능력에 따라 직원의 순위를 매겼다. 화웨이의 임금 수준은 10 이다. 등급별 직원 보상 혜택에 따라 직원들은 일정 기간 근무한 후 기업 지분을 보유할 수 있다. 이런 임금 관리 모델은 기업의 핵심 경쟁력 전략을 충분히 고려했다. 2. 임금제도의 혁신은 의심할 바 없이 화웨이가 인적자원 관리 방면에서 가장 뚜렷한 특색은 지분 인센티브와 자격제도다. 국내 기업은 일반적으로 기본임금 보너스 등 단기 인센티브를 위주로 하지만 하이테크 지식기업의 핵심 인재에 대해서는 지분이나 옵션 등 장기 인센티브에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 화웨이의 종업원 주식 보유 제도가 중국 기업의 내부 관리 메커니즘의 선례를 세웠다. 한편 화웨이의 자금이 부족할 때 종업원 지분 인센티브 방식은 화웨이인들이 열심히 일하는 끈기를 크게 동원했다. 3. 팀 보상에 치중하여 화웨이의 팀 문화를 격려하며 "이기면 잔을 들어 축하하고, 지면 구조된다" 고 주장하고, 임금제도도 예외는 아니다. 이전의 모든 개혁은 팀 단위로 진행되어 팀 통합 설계에 대한 목표 인센티브 및 보상 계획을 수립했습니다. 영업 사원이 획득한 변동 수익조차도 팀 및 회사의 전반적인 실적을 기준으로 분배를 평가한다. 우리나라의 대부분의 동료들은 여전히 개인의 분투가 기업에 기여하는 것을 더 중요하게 여기기 때문에 임금체계의 설계도 개인을 기반으로 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 4. 해외 급여 현지화는 해외 직원 보상 제도 제정에 대해 화웨이가 가장 먼저 고려하는 것은 제도가 현지 법규에 부합하는지, 현지 풍속 습관을 존중하고 현지 시장을 충분히 조사할 수 있는지 여부다. 둘째, 화웨이 자체의 경제지불능력과 결합해' 내부 공평, 외부 경쟁' 의 기준을 참고해 임금기준을 정한다. 현재 국내 많은 기업들이 점차 다국적 업무를 발전시키고 있으며, 실제 내외 환경 요인의 영향을 고려하지 않고 해외 직원의 급여 방안을 맹목적으로 복사하는 것은 성공할 수 없다. --