한 인적자원 관리 포럼에서 한 회사의 인적자원 관리자는 이런' 골치 아픈 직원' 이 기업에서 흔히 볼 수 없고, 성과도 다르다고 말했다. 어떤 사람들은 극도로 자기 중심적이어서 어울리기 어렵다. 일부는 노인을 의지하고 관리자의 권위를 경멸합니다. 또 파리머리 작은 이익을 탐내고, 항상 대중의 기름을 닦는 등등을 생각하고 있다. 이들 직원들은 회사 제도의 최종선에 끊임없이 도전하고, 업무 질서를 어지럽히고, 팀의 업무 효율을 떨어뜨린다. 한편으로는, 이 사람들의 나쁜 행동은 다른 직원들에 의해 모방될 수 있다. 한편, 이 사람들이 반드시 처벌을 받는 것은 아니기 때문에, 다른 직원들은 적의와 분노를 일으켜 전체 작업 환경에 영향을 미칠 수 있습니다. 따라서 이러한 문제를 잘 관리하는 직원은 관리자의 임무뿐만 아니라 모든 직원의 이익도 포함됩니다. 전문가들에 따르면 후지이 관리컨설팅회사 사장 왕도화씨는 회사 관리자에게 참고용으로 다음과 같은 건의를 했다. 첫째, 관리제도에 허점이 있는지 없는지 정리한다. 상술한 경우 직원의 이력이 두터웠기 때문에 회사가 장기적으로 생존할 수 있는 토양이 있다는 것을 알 수 있다. 이 토양은 대부분 비표준 관리와 제도적 기회에 있다. 예를 들어, 금융 시스템에 허점이 있음에도 불구하고 차표를 공개적으로 상환할 수 있습니다. 회사의 제도를 지키지 않는 것은 괜찮다, 다만 상벌 제도가 엄격하지 않다는 것이다. 따라서 관리자는 자신의 관리의식, 관리이념, 관리제도를 반성하고 적시에 허점을 막아야 한다. 그렇지 않으면, 설령 직원을 해고한다 해도, 근본을 치료하지 않을 수밖에 없다. 문제 직원이 떠나면 두 번째와 세 번째가 있을 것이다. 둘째, 기업 문화 건설을 강화하다. 제도 건설이 강성하다면 기업 문화의 건설은 유연하고 장기적이다. 두 개의 건설이 동시에 진행되어야만 문제 직원의 문제가 효과적으로 개선될 수 있다. 좋은 기업 문화 분위기 속에서 노직이든 신입사원이든 회사가 제창하는 것, 반대하는 것, 제창하는 것, 도태하는 것, 이를 기준으로 자신을 요구할 수 있다. 기업은 지속적인 홍보나 일부 활동을 통해 동료 간의 단결과 협력에 대한 관념을 강화하고 문제 직원의 행동을 묵묵히 바꿀 수 있다. 회사도 정기적인 직원 평가에서 기업 문화의 내용을 평가할 수 있다. 장기적으로 볼 때, 개인에 대한 동료에 대한 태도가 좋지 않다는 등의 문제는 효과적으로 억제될 수 있다. 그런 다음 문제 직원을 관찰하고, 개선을 감시하고, 장기 해고에 개선이 없다. 신입 사원 재채용 및 교육에 비해 기존 성과를 높이는 데 드는 비용이 훨씬 낮습니다. 만약 그가 정상 궤도로 돌아갈 수 있다면, 아마도 그와 그의 경험은 모두 회사의 귀중한 재산이 될 수 있을 것이다. 그러므로 급하게 결정을 내리지 말고 처음 두 가지 조치에 기초하여 그 변화를 관찰해야 한다. 만약 오랫동안 호전되지 않았다면, 우리는 어쩔 수 없이' 헤어졌다' 고 했다. 그러나 사퇴하기 전에, 그들을 교육하고 도울 수 있는 모든 기회를 잡아야 하며, 사퇴는 공정하고 합리적이며 합법적이어야 한다. 왕도화 씨는' 골치 아픈 직원' 을 처리하는 것은 일반적으로 위의 세 가지 원칙을 따른다고 말했다. 그러나 이 같은 경우, 현재의 인재 시장에서는 컴퓨터 하드웨어 수리원이 이미 수요보다 더 많이 공급되고 있으며, 부족도 아니고, 중요한 직책도 아니라는 점도 유의해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 컴퓨터명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 컴퓨터명언) 다른 말로 하자면, 이 사람의 대체율은 매우 높다. 따라서, 비록 이 사람의 일은 문제가 없지만, 그 일관된 표현을 감안하여, 왕선생은 그를 해악군으로 만들 수 있을 뿐, 단호하게 해고해야 한다고 생각한다. 해고의 이유는' 경고' 가 되어야 한다. 예를 들어 회사 제도를 위반한 사건, 특히 공공비리를 해치는 사건은 해고 사유로 삼을 수 있고, 이를 계기로 회사를 정비하고 팀을 재편하고, 이를 본보기로 삼을 수 있다. 동료는 한 마디만-사직! 상해 윤보 테크놀로지사 임범: 우리 사무실에는 이런 사람이 있어요. 그는 선배이기 때문에 움직일 수 없다. 그는 늘 동료에게 손가락질을 한다. 심지어 그는 집안의 유틸리티 요금도 스스로 내는데, 우리는 그를 위해 심부름을 하는 젊은이들이다. 일이 있으면 항상 선배의 태도로 남을 훈계한다. 사실 그가 말한 많은 것들은 이미 시대에 뒤떨어졌다. 모두들 막후에서, 만약 우리가 최선을 다해 이 부서를 지지하지 않는다면, 그 업적과 함께 지낼 수 있을까? 나는 이런 사람은 진작에 사직했어야 했다고 말했다. 회사는 자선단체가 아니다. 회사에 가치를 창출할 수 없는 사람은 다른 직원들의 적극성에도 영향을 미친다. 왜 보관하세요? 관점 2: 이 현상의 존재 원인을 찾아내다. 상하이 힐리리 비즈니스 회사 서일주: 저는 이런 사람이 싫지만, 결국 회사에 기여해서 해고하는 것은 적절하지 않을 것 같아요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 매사에 모두 원인이 있다. 왜 그들에게 이유를 묻지 않습니까? 만약 그가 오래된 이력을 가지고 의기양양하다면, 회사는 그를 엄하게 비판해야 한다. 만약 가족의 원인으로 인해 그의 일에 대한 열정이 부족하다면, 회사는 그를 위로하고 진보하도록 격려할 수 있다. 만약 그가 부서에서 존중받지 않고 동료에게 좋지 않다고 느낀다면, 회사도 그가 마음가짐을 조정하도록 도울 수 있다. 나는 그들에게 기회를 주어야 한다고 생각한다. 공적인 비리를 해치고 회사 기밀을 누설하는 것은 용서할 수 없는 것이다. "양코"