최근 몇 년 동안, 높은 직원 이직률은 줄곧 중국 대다수 기업을 괴롭히는 주요 문제, 특히 제조업 위주의 민영기업이었다. 필자는 인적자원 관리 문제에 대해 상해 모 전기회사에 문의한 적이 있다. 이 회사의 주도 제품은 저전압 가전제품이며, 지금은 자체 브랜드가 없고, 주로 일부 외국 대형 고객들을 대신하여 일한다. 제조 기업에 있어서, 기층 직원들은 이윤의 직접적인 창조자이다. 그러나 필자는 연구에서 최근 몇 년 동안 기층 직원의 이직률이 높은 것으로 나타났다. 때때로 월초에 채용한 직원들은 월말이 되면 얼마 남지 않는다. 가장 과장된 것은 어느 날 80 명의 직원이 떠났고, 회사는 이를 위해 막대한 대가를 치렀다는 것이다.
그렇다면 직원 이직률이 높은 문제를 어떻게 효과적으로 해결할 수 있을까요? 먼저 직원 이직 이유를 분석해 보겠습니다.
1, 기존 제도는 직원들에게 소속감이 없게 한다.
현대기업제도는 한 기업이 지속적인 생명력을 가지고' 백년 노점' 이 되려면' 재산권이 명확하고, 권력과 책임이 명확하며, 정기업이 분리되고, 과학을 관리해야 한다' 고 지적했다. 중국의 기업은 대부분 민영기업이고, 대부분 가족식 기업이다. 가족식 기업의 전형적인 특징 중 하나는 소유권과 경영권이 합리적으로 분리되어 있지 않다는 점이다. 주주와 이사회 구성원은 종종 사장과 부서장을 겸임하고, 전문경영인은 소수를 차지한다.
이런 맥락에서, 직업경영인은 왕왕 회사에 녹아들기 어렵다. 그들은 종종 자신이 외부인, 아르바이트생이라고 생각하는데, 곳곳에서 그 주주들의 영향과 통제를 받아 잠재력을 발휘할 수 없다. 시간이 지남에 따라 그들은 포기하고 다른 길을 찾기로 했다.
기존 급여 시스템은 직원을 불공평하게 만듭니다.
아담스의 공평한 이론은 직원들이 자신의 수입을 다른 직원의 소득과 비교할 것이라고 생각한다. 그들이 다른 사람보다 더 많은 돈을 지불했지만 수입이 다른 사람보다 적거나 같을 때, 그들은 분명히 불공평함을 느낄 것이다. 또한 그는 현재의 소득과 투입을 과거의 소득과 투입과 비교한다. 현재의 소득과 투입의 비율이 과거의 소득과 투입의 비율보다 작을 때, 그는 분명히 불공평함을 느낄 것이다. 이 두 가지 불공평한 직접적인 결과는 직원들이 수입을 늘리거나 회사에 대한 기여도를 자동으로 줄이라고 요구하며, 회사가 그의 요구를 실현할 수 없을 때 이직 생각을 하게 된다는 것이다.
현대적 의미의 공평은 내부 공평뿐만 아니라 외부 공평도 포함한다. 내부 공평이란 급여가 직무의 가치를 반영해야 한다는 것을 말한다. 즉, 직위에 따라 급여가 직무의 자질과 능력 요구 사항에 따라 달라진다는 것이다. R&D 직원의 기본급이 HR 직원과 같다면 R&D 직원은 당연히 분명히 불공평하다고 느낄 것이다. 그 이유는 간단하다. R&D 의 자질과 능력에 대한 요구는 HR 직원보다 높다. 외적 공평이란 임금이 같은 업종에서 매우 낮은 위치에 있을 수 없다는 것을 말한다. 그렇지 않으면 직원들은 분명히 불공평하다고 느낄 것이다. 회사가 직원의 불공정감을 없애기 위해 필요한 조치를 취하지 않으면 시간이 길면 천리마는 아픔을 참으며 새로운 고용주를 찾는다.
합리적인 인센티브 메커니즘의 부족
여기에는 두 가지 인센티브가 있습니다. 하나는 물질적 인센티브이고 다른 하나는 정신적 인센티브입니다. 물질적 인센티브는 주로 회사의 급여 복지를 가리키며, 정신적 인센티브는 주로 구두 칭찬과 승진 훈련 기회에 반영된다. 회사의 급여가 업계 평균보다 낮으면 직원의 적극성에 어느 정도 영향을 주어 직원의 성과에 영향을 줄 수 있다. 장기적으로 직원 이직률이 증가할 것이다. 사람은 경제인이자 사회인이자 자아실현의 사람입니다. 회사가 외부 채용을 통해 공석을 메워온 경우, 회사의 기존 직원들은 자신의 공헌이 회사의 승인을 받지 못했다고 느끼며, 이에 따라 사퇴를 하게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
보스창조투자 (베이징) 관리컨설팅회사는 저장의 한 부동산 회사와 상담할 때 이런 직원을 만났다. 우리가 그를 인터뷰했을 때, 그는 회사에 대한 불만을 드러내며 떠날 계획이 있다고 말했다. 심층적 인 이해를 통해 프로젝트 팀은 마침내 이유를 발견했습니다. 그는 영업부에서 일한다. 얼마 전에 그는 회사를 위해 새로운 고객을 얻어서 큰 주문을 받았다. 부서장은 기뻐하며 그에게 돈을 주겠다고 약속했지만, 3 개월 후, 그는 약속을 지키지 않고 동료 앞에서 그를 칭찬하지 않아 그를 매우 불만스럽게 했다. 한 가지 더, 그가 입사한 날부터 사장은 그에게 일상적인 교통비를 상환하겠다고 약속했지만, 그는 지금까지 한 달도 상환하지 않았다. "돈은 부차적인 것이지만, 너는 말을 해야 한다!" 그 직원은 이어서 말했다.
과학적 관리 시스템이 부족합니다.
기업의 발전과 함께 과학화, 규범화 관리에 대한 기업의 요구가 갈수록 높아지고 있으며, 관리 비과학은 이미 우리나라 대다수 민영기업의 발전을 제한하는 병목이 되었다. 문장 초반에 저자가 언급한 상해에서 저전압 가전제품을 생산하는 회사에는 이런 문제가 있다. 현재 그들의 고객은 모두 그 큰 고객이며, 그들의 생산능력은 모두 큰 고객의 수요와 주문서에 근거하여 결정된다. 한동안 대형 고객의 저전압 가전제품에 대한 수요가 특히 컸기 때문에, 회사는 큰 고객의 수요를 충족시키기 위해 필사적으로 생산을 해야 했다. 그러나 우리가 본 것은 회사가 비상시에도 한 반제를 시행해 왔으며, 이런 제도의 직접적인 결과는 기층 직원과 일부 중층 직원들이 끊임없이 야근을 하는 것이고, 때로는 하루 야근 시간이 10 시간, 초과근무는 정상적인 성과급제도에 따라 지급되는 임금 외에 보조금이 없다는 것이다. 초과 근무 시간이 너무 길어서 노동 효율성뿐만 아니라 직원들도 불만을 품고 잇달아 이직했다. 대조적으로, 전기 산업의 시장 리더인 델리시그룹이 시범적으로 시행한 양반제는 이 문제를 효과적으로 해결함으로써 직원들의 장기적인 피로를 피할 뿐만 아니라 직원들도 붙잡았다. 더 중요한 것은, 서로 다른 교대의 직원들에게 합리적인 경쟁 메커니즘을 도입하여 직원들의 생산성을 효과적으로 높였다는 것이다.
필요한 경력 계획이 부족합니다.
대부분의 민영기업에는 이런 현상이 존재한다. 기층 직원은 승진할 기회가 전혀 없다. 그들은 영원히 기본적인 조작만 할 수 있지만, 관리자의 직위에 오를 수는 없다. 일부 중급 경영진은 회사의 소주주이며 뿌리 깊은' 원로' 급 인물이다. 올라갈 가능성은 크지 않지만, 지위는 흔들릴 수 없다. 또 다른 부분은 직업지배인이고, 상당 부분은' 공수병' 이다. 그들은 주식은 없지만 고위층은 대주주가 차지하기 때문에 승진할 기회가 없다.
고대에는' 장군이 되고 싶지 않은 병사는 좋은 병사가 아니다' 라는 명언이 있었다. 모든 병사들이 결국 장군이 될 수 있는 것은 아니지만, 평생 군인이 되고 싶어하는 병사는 없다. 직원들은 승진의 희망을 보지 못하고 적극성이 낮아져 결국 이직을 선택하게 된다.
물론, 회사 차원의 원인 외에도 업계 및 직원 개인 차원의 원인 (예: 업계 이익률이 낮거나 직원의 신체 상태 등) 이 있지만, 후자의 두 가지 원인은 통제할 수 없고, 회사 차원의 원인은 통제할 수 있다.
우리나라 기업은 수명이 짧아 평균 6 ~ 7 년, 민영기업은 더 짧아 평균 2.9 년밖에 안 된다. 세계 순위에서 부자순위에서 중국인의 위치는 기업순위보다 훨씬 높다. 중국인의 기업형태는 순수한 기업형태가 아니라 자신의 것이기 때문에 기업이 성장하기 어려운 중요한 이유다. 따라서 창업자들은 반드시 자신의 개인적인 매력과 자원을 잘 조직해야 한다. 두 가지 사람을 잘 활용해야 한다. 하나는 자신보다 강한 사람이고, 하나는 자신보다 못한 사람이지만, 많은 창업자들이 자기보다 못한 사람, 자신보다 강한 사람은 감히 사용할 수 없다는 것은 위험하다. 민영기업이 비약적인 발전을 원한다면 더 이상 인적자원 관리를 소홀히 해서는 안 된다.
1. 직원들이 왜 당신을 버렸습니까?
채용, 이직 등 직원의 비정상 유동 현상은 기업, 특히 민영기업에서 보편적으로 존재한다. 인원의 비정상적인 이동의 결과는 자명하다. 사기업 직원의 유실 원인은 사실 매우 간단하다. 조사 분석에 따르면 대략 다음과 같은 측면이 있습니다.
일의 강도가 커서 부담이 너무 크다. 많은 기업의 근무 시간은 아침, 중, 저녁으로 나뉘며, 총 근무 시간은 일반적으로 12 시간을 초과하는데, 부서 관리자를 포함한 중급 간부도 마찬가지다. 조사에 따르면 대부분의 사기업들은 초과근무 또는 노동 강도가 높은 문제가 있고, 성과급에 따라 보수를 받는 반면, 일부 기술 및 관리 직원들은 종종 상징적으로 초과근무 수당을 지급하거나 지불하지 않는 것으로 나타났다. 일부 기업의 핵심 기술 관리자들은 24 시간 휴대폰을 켜고 부르면 곧 온다. 초과 근무 임금은 지불하지 않습니다. 직원의 노동 강도가 일반 공기업 사업 단위보다 훨씬 높다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 비록 약간의 경제적 보상이 있더라도, 지금까지도 직원들은 감당할 수 없었고, 반드시 떠나기로 선택했을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 돈명언)
처벌이 심하고 업무 스트레스가 크다. 1980 년대 이래로 민영기업은 줄곧 걸어오면서 많은 관리 경험을 쌓았다. 기업주가 스스로 모색한 이런' 토공 법칙' 은 어느 정도 효과가 있지만 대부분 과학성이 결여돼 있다. 예를 들어, 징벌제도는 이러한 사기업 관리 제도의 중요한 구성 요소이다. 징벌은 업무 임무의 수량, 품질, 공장 규율, 손실, 행동 규범 등 모든 방면에 관련되어 있으며, 징벌은 장려보다 훨씬 많다. * * * 한 유명 의류 공장의 직원 규제는 기술자가 6 개월 동안 일해야 한다고 규정하고 있다. 그렇지 않으면 결제가 안 된다. 또 지각하고 결근하며 싸우면 벌금 200 원입니다. 비슷한 규정이 종이 한 장에 적혀 있고, 아래에는 직원과 작업장 지도자의 이름도 적혀 있다.
-직원들은 미래가 없다고 생각합니다. 직원들이 사기업에 지원하는데, 초기 동기는 더 높은 임금을 받기 위한 것이었지만, 업무가 안정되면 개인 발전 기회와 미래 문제를 고려할 것이다. 이것은 전문 관리자에게 더욱 두드러진다. 사기업에서는 직원들이 보통 고정직에서 취업하며 낮음에서 고급으로 상승할 기회가 거의 없다. 만약 직원들이 더 시전 재능이 있는 회사를 발견한다면, 그는 이직을 선택할 것이다.
기업 내부 관리가 혼란스럽다. 기업 내부 관리가 혼란스럽고 기본적인 관리 제도가 부족하여 직원들이 어찌할 바를 몰라 어떻게 해야 기업의 요구에 부합할 수 있을지 모르겠다. 사장이 명확한 근무 기준을 가지고 있지 않기 때문에, 직원들은 노력해도 인정받기 어렵다. "기업이 규범적이지 않다", 직원들은 어디에서 안정감을 느낍니까?
둘째, "한 손으로 하늘을 가린다" 는 것은 "막다른 골목" 으로 들어간다
중국의 민영기업 중에서 오래된 권위 관리 모델이 더욱 유행하고 있다. 이런 개인화, 체험식, 가족화 관리는 기업 창업 초기에도 유익한 역할을 할 수 있다. 그러나 기업의 발전과 함께 이런 가족식 관리는 이미 기업의 발전을 제한하는 질곡이 되었다.
이 관성 효과를 잘 설명하는 이야기가 있습니다. 아기 코끼리 한 마리가 어릴 때부터 가느다란 삼끈에 묶여 나무에 묶여 코끼리가 될 때까지 묶여 있었다. 한 아이가 그것을 보고 아버지에게 물었다. 왜 코끼리가 밧줄을 떼지 않고 도망가지 않는가? 그의 아버지는 코끼리가 어렸을 때 이 밧줄에 묶여 있었기 때문에 여러 번 벌고도 발버둥치지 않았기 때문에 자신이 영원히 이 속박에서 벗어날 수 없을 것이라고 말했다. 코끼리가 될 때까지 이렇게 가는 밧줄에 매달려 있다.
상당히 많은 민간 기업가들이 이미 도시의 야만적인 행위의 영웅이 되었다. 그들은 경직된 체제 개혁을 과감하게 진행하는데, 첫 번째로 게를 먹고 규칙을 잘 운용하는데, 그들은 즉시' 천하' 를 얻었다. 그러나 세상을 다스리려면 또 다른' 주문' 이 필요하다. 용기는' 천하' 의 핵심 요소이며,' 천하' 를 다스리는 것은 더욱 관리가 필요하다. 그래서 어떤 사람들은' 첫 창업은 담백함',' 두 번째 창업은 이성에 의존한다' 는 결론을 내렸다. 아랍 이야기 속 지혜로운 어부는' 무한한' 힘을 가진 악마에게 유리병으로 제압하는 데 성공했다. 현재 기업관리에도 유리병이 필요한데, 사실 규범적인 기업관리제도, 혹은 메커니즘이다.
인적자원 관리가 따라가지 못하면 민영기업의 발전은' 속도 함정' 에 빠지기 쉽다. 파산한 기업들 중 상당수는 주삼, 거인과 같이 발전 속도가 매우 빠른 민영기업으로, 속도와 단기간에 어떻게 더 크게 할 수 있느냐가 관건이다. 기업의 성장은 인재에 달려 있지만 직원들의 융합은 점진적인 과정이다. 한 기업이 성숙한지 아닌지의 중요한 상징은 기업의 중요한 직위가 채용이 아니라 내부 발탁인지 여부다. 직원들을 차츰차츰 녹아들게 하려면, 기업은 반드시 차근차근 발전해야 한다. 댐을 쌓는 것처럼, 한 층씩 쏟아야 하고, 한 층씩 다져야 견고하게 할 수 있다. 그리고 민영기업은 창업 초기에는' 가게 주인' 이 되지 않는다. 이런 경우, 특히 중소기업은 통제력을 잃기 쉽다. 기업에 대한 직원들의 충성도를 강화하기 위해서는 (기업 발전에 매우 중요) 좋은 내부 통제 체계를 세워 기업의 자원을 보완해야 한다. 즉, 모든 일자리가 서로 보완되는 것이지, 모든 사람이 없어서는 안 되는 것은 아니다.
3. 직원들이 사장에게 의존하는가, 사장이 직원에 의존하는가?
강비 용비그룹 회장은' 회장의 20 가지 실수' 에서 용비그룹의 실수 중 하나가 인재 구조에 대한 진지한 전략 설계를 한 번도 하지 않고 함부로 인재를 채용하는 규칙 제도가 없다는 점을 반성한 적이 있다. 인재 구조가 불합리하여 기업 각 부문의 발전이 불균형하게 되어, 종종 계획이 약하고 시장이 크다. 품질 검사가 약하고 규모화 생산이 있다. 약재무대판매의 불균형 발전으로 인재 부문이 기업의 발전을 가로막았다. 산둥 제일생물제약주식유한공사 회장은 "제일창업부터 가족기업을 하지 않기로 했다" 며 "경영진은 외국인, 사방의 대학생을 사용한다" 고 말했다. 하지만 큰일은 내가 시키는 대로 하고, 머리를 치는 것은 역시 나다. 몇 년 후 힘이 약하다고 느꼈고,' 하늘' 은 줄곧 경영진에 올라갈 수 없었다. 이것은 치명적일 것이다.
민영기업은 개혁개방 대조 속에서 부상하는 신생력이다. 많은 기업들이 상품경제의 박살에서 창업의 기초를 다졌다. 기업의 발전과 규모가 확대됨에 따라 기업에서 드러난 문제가 갈수록 두드러지고 있다.
얼마 전 회장인 마오 씨는 새로 출판된' 경영심결' 이라는 책에서 민영기업이 전통관리에서 현대관리로 바뀌는 과정을 겪고 있다고 말했다. 충돌, 갈등, 교감이 있어 일률적으로 논할 수는 없지만, 가장 근본적인 것은 사장과 직원의 관계를 올바르게 처리하는 것이다.
마오 (Mao) 는 현재 많은 민간 기업가들이 일반적으로 관리가 어렵다는 것을 반영하고 있으며, 가장 근본적인 이유는' 사장과 직원의 관계' 가 정확하지 않다는 것이다. 관리 대상은 먼저 사람이다. 예전에는 아주 간단했습니다. 농민들은 밭에서 나와 돈을 벌 수만 있다면 어떤 고생도 먹을 수 있고, 어떤 조건도 말하지 않는다. 대부분의 민영 기업가들도 전통적인 관리 방식, 가부장적 리더십, 머리를 두드리는 의사결정을 채택하고 있다. 그들은 직원을 직원, 도구, 로봇으로 취급하고, 사람에 의해 통치한다. 그들은 체계가 있지만 비교적 조잡하다. 이런 관리 모델은 규모가 작고, 직공 문화 수준이 낮고, 노동 강도가 크고, 기술 수준이 낮은 기업에 적용된다.
현재 기업 발전에는 높은 수준의 인재가 필요하고, 대학생이 많고, 일반 근로자는 적어도 고등학생이며, 민주의식이 강하고 수요관념이 바뀌었다. 자기 가치를 실현하려면 관리는 민주주의와 법치를 결합해야 한다. 현대관리의 특징은 인위적 관리의 핵심으로, 매사에 사람의 필요를 존중하고, 곳곳에서 사람의 적극성을 동원하여, 사람의 자기가치를 실현하는 것을 경영의 중심으로 삼는 것이다. 동시에 소유권과 경영권을 분리하여 이사회와 사장이 각자의 직무를 수행하도록 해야 한다. 완벽하고 과학적이며 합리적이며 선진적인 관리 제도와 방법도 마련해야 한다.
이런 상황에서 사장 자신의 자질이 빠르게 향상되지 않고 여전히' 감히 맞설 수 있는' 시대에 머물러 있다면 직원들의 자질이 빠르게 향상되고 시장이 크게 변하고 경쟁이 치열해지면 충돌과 갈등이 생기기 쉽다. 따라서 현대관리는 사람 중심의 관리이며, 사람에 대한 관리는 예술을 강조하고, 직원을 사회인, 문화인으로 여기고, 직원의 의지를 존중하고, 모든 수준의 요구를 충족시키는 법을 배워야 한다.
그렇다면 사장의 관념은 어떻게 바뀌어야 하는가? 마오는 사장이 반드시' 직원들이 사장에게 의지하는 것' 이라는 관념에서' 사장이 직원에게 의지하는 것' 으로 바꿔야 한다고 제안했다. 직원이 없으면 사장이 없으니, 우리는 마음속으로 이 점을 분명히 생각해야 한다. "사람 중심" 경영 사상을 세우고, 어떻게 사람의 적극성을 동원하고, 사람의 자아가치를 실현하는 것을 고용인 단위의 출발점으로 삼을 것인가. 완벽한 인센티브 메커니즘과 합리적인 분배 메커니즘이 있어야 사람들의 적극성을 동원할 수 있다. 너는 골간을 통해 주식에 입주하여 그의 마음을 잠글 수 있다. 기업 문화를 조성하고 직원들의 응집력을 강화하다.
넷째, 민간 기업은 "사람 중심" 을 배워야 한다
서방 인적자원관리전문가는 "사람은 자원이지 비용이 아니다" 라고 말한 적이 있다. 이런 의미에서 인재는 기업 발전의 중요한 자원이고, 기업의 모든 것은 사람에게서 시작해야 하며, 사람은 기업의 모든 활동의 성패의 근본이다. 따라서' 사람 중심' 은 회사의 모든 사람을 존중하고, 모든 유능한 사람을 잘 활용하며, 진보하고자 하는 모든 사람을 양성하는 것이다. 그래야만 기업들이 협력, 단결, 효율성, 혁신의 집단으로서 시장경제의 치열한 경쟁에 적응할 수 있다.
일부 민영기업은 사회를 대상으로 인재를 모집하지만 자신의 경영 위험과 관리 위험을 줄이기 위해 일정한 인재 위험 보증금을 납부해야 한다. 인재에게 지분이 아닌 벤처 투자의 일부를 지불하는 것은 기업의 실수일 뿐만 아니라 그들의 수치이기도 하다. 따라서 이 조건으로 기업들은 진정한 인재를 외면할 수밖에 없다. 이는 시장화 인재 메커니즘의 부족으로 인한 것이다. 사실 한 회사의 가장 중요한 자산은 돈이나 다른 것이 아니라 모든 직원으로 구성된 인적자원이다. 세계 소매 거물인 월마트가 제창한 첫 기업 문화는' 개인 존중' 이다. 따라서' 개인 존중' 은 인적 자원을 잘 대하기 위한 전제 조건이어야 한다. 이 점이 없다면,' 사람 중심' 은 불가능하다. 인재를 존중하는 중요한 방법 중 하나는 약속을 지키는 것이다. 많은 사기업들이 채용할 때 종종 매우 후한 조건을 약속한다. 일단 채용되면, 직원들을 노예로 삼고, 직원들의 고통을 무시하고, 직원들의 기본자유를 박탈하고, 임의로 임금과 상여금을 공제하고, 많은 상을 현금으로 바꾸지 않고, 직원들이 "기꺼이 지불하겠다" 고 견지한다. 훌륭한 인재는 항상 수입이 더 좋은 직업을 찾는다. 만약 한 기업의 직원 수입이 너무 낮아서 자신과 가족을 잘 부양할 수 없다면, 그것은 일종의 직업 치욕이 될 것이다.
사람을 고용하려면 사람을 더 키워야 한다. 많은 민영기업은 인재를 채용할 때 종종 이런 요구를 한다. 3 년 이상 근무경험자가 우선이다. 많은 사기업 사장들도 쇼핑몰이 전쟁터와 같고 기업이 필요로 하는 것은 실전형 인재라고 말했다. 그들을 끌어들이고 앞장서는 것이 가장 좋다. 기업은 인재를 양성할 시간이 없다. 국내 많은 민영기업이 인재 양성에' 기다릴 수 없다' 는 현상을 보이고 있다. 솔직히 말하면 기업은 인재 양성을 꺼린다. 그들은 늘 자신이 많은 인력과 물력을 써서 인재를 양성했다고 생각한다. 인재 이직은 어떻게 합니까? 어찌 인재가 빈것이 아니겠는가? 이런 급공근리에 가까운 인재관은 많은 민영기업의 치명적인 약점이다.
첫째, 재능의 발견과 사용은 배양과 분리 될 수 없다. 이른바' 훈련이 없으면 인재가 없다' 는 것이 바로 이런 이치이다. 중국에는 인재의 종류가 많다고 할 수 있지만, 중국 기업의 요구에 진정으로 부합하는 인재는 매우 적다. 기업이 경쟁에서 사용하는' 전투무기' 가 다르기 때문에 기업의 메커니즘과 환경은 더욱 달라진다. 기업은 인재에게 각종 학습과 단련의 기회를 제공하는 것이 아니라, 인재에게 각종 무술에 정통할 것을 요구한다. 그들은 어떻게 인재를 찾을 수 있습니까?
현대 과학기술이 발달한 오늘날, 어떤 분야를 전공하는 인재가 있더라도 지식만 소모하고 충전할 기회가 없어 전문적인 우세는 점차 상실될 것이다. 물론 기업 관리와 효율성 향상을 위해 일정 비율의 인재 유실률을 유지하는 것이 필요하다. 관련 전문가의 추산에 따르면 우수 기업의 인재 손실률은 15% 정도여야 한다. 그러나 우리나라의 많은 민영기업의 인재 손실률은 50% 정도에 달한다. 너무 높은 인재 유실률로 인해 기업 직원들은 소속감이 부족하게 되고, 업무 중 단기적인 행동과 기업의 이익에 해를 끼치는 행위와 동시에 감독 비용도 증가할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 따라서 민영기업은 인재 양성을 중시하고 인재 양성 업무를 잘 하는 것이 필수적이다.
다음 매슬로우 이론이 도움이 될 수 있습니다.
매슬로우의 이론은 수요를 생리적 요구, 안전 요구, 사회적 요구, 존중 요구, 자기 실현 요구 등 다섯 가지 범주로 나눕니다. 각 수요 레벨의 기본 의미는 다음과 같습니다.
(1) 생리적 요구. 이것은 인류가 자신의 생존을 유지하는 가장 기본적인 요구이며, 다음과 같은 것에 대한 수요를 포함한다.
◆ 호흡
◆ 물
◆ 음식
◆ 수면
◆ 생리적 균형
◆ 분비
◆ 성
이러한 요구 사항 중 하나 (성 제외) 가 충족되지 않으면 인간의 생리 기능이 제대로 작동하지 않는다. 다른 말로 하자면, 사람의 생명은 위협을 받을 것이다. 이런 의미에서, 생리적 수요는 사람의 행동을 촉진하는 가장 중요한 원동력이다. Maslow 는 이러한 기본적인 욕구가 생존에 필요한 정도를 만족시켜야 다른 수요가 새로운 인센티브가 될 수 있으며, 이 때 상대적으로 만족하는 수요는 더 이상 인센티브가 되지 않는다고 생각한다.
(2) 안전의 필요성. 이것은 다음과 같은 것에 대한 인간의 요구입니다.
◆ 개인 안전
◆ 건강 보호
◆ 자원 소유권
◆ 재산 소유권
◆ 도덕적 보호
◆ 직업보장
◆ 가족 안전
Maslow 는 전체 기체가 안전을 추구하는 메커니즘이라고 생각하는데, 사람의 감각 기관, 유효 기관, 지능 등 에너지는 주로 안전을 찾는 도구이며, 심지어 과학과 인생관도 안전 요구를 충족시키는 것으로 볼 수 있다. 물론, 이런 수요가 상대적으로 만족되면 더 이상 인센티브가 아니다.
(3) 감정과 소속감의 필요성. 이 수준에는 다음에 대한 수요가 포함됩니다.
◆ 우정
◆ 사랑
◆ 성적 친밀감
모두가 상호 관계와 관심을 원합니다. 정서적 수요는 생리적 수요보다 더 섬세하며, 한 사람의 생리적 특징, 경험, 교육, 종교적 신념과 관련이 있다.
(4) 존중의 필요성. 이 수준에는 다음에 대한 수요가 포함됩니다.
◆ 자존감
◆ 자신감
◆ 성취
◆ 타인을 존중한다
타인의 존경을 받다
모든 사람은 안정된 사회적 지위를 갖고 개인의 능력과 성취를 사회의 인정을 받기를 원한다. 존중의 필요성은 내적 존중과 외적 존중으로 나눌 수 있다. 내적 존중이란 어떤 상황에서도 강하고 유능하며 자신감 있고 독립하기를 바라는 사람을 말한다. 요컨대, 내면의 존중은 인간의 자존심이다. 외적인 존중이란 한 사람이 지위, 위망, 존중, 신뢰, 타인을 갖고 싶어하는 높은 칭찬을 말한다. Maslow 는 존중의 필요성을 만족시키면 자신에 대한 자신감, 사회에 대한 열정, 삶의 유용성과 가치를 느낄 수 있다고 생각한다.
(5) 자기 실현의 필요성. 이 수준에는 다음에 대한 수요가 포함됩니다.
◆ 도덕
◆ 창의력
◆ 의식
◆ 문제 해결 능력
◆ 정의 정도
◆ 현실을 받아들이는 능력
이는 사람들이 개인의 이상과 포부를 실현하고, 개인의 능력을 극대화하고, 자아실현의 경지에 도달하고, 자신과 타인을 받아들이고, 문제 해결 능력을 강화하고, 의식을 높이고, 독립적으로 일을 잘하며, 혼자 방해받지 않고 능력에 상응하는 모든 것을 완성할 것을 요구하는 것을 가리킨다. 즉, 사람은 반드시 직무에 적합한 일을 해야 가장 큰 행복을 느낄 수 있다. 매슬로우는 자기 실현의 필요를 충족시키는 방식이 사람마다 다르다고 지적했다. 자기 실현의 필요성은 자신의 잠재력을 실현하기 위해 노력하고 자신을 점점 더 기대하는 사람이 되게 하는 것이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
1954 에서 매슬로는 그의 초기 저서에서 언급한 또 다른 두 가지 요구, 즉 지식에 대한 필요와 심미에 대한 필요성을 토론했다. 이 두 가지 요구는 그의 수요 수준에 포함되지 않으며, 그는 존중의 수요와 자기 실현의 수요 사이에 있어야 한다고 생각한다.
기본 가설
● 충족된 수요는 더 이상 인센티브가 아니다. 사람은 항상 어떤 요구를 충족시키기 위해 노력하고 있다. 일단 한 가지 수요가 충족되면 다른 수요가 그것을 대신할 것이다.
● 대부분의 사람들의 요구는 복잡하며, 수시로 그들의 행동에 영향을 미치는 많은 수요가 있다.
일반적으로, 낮은 수준의 수요가 충족된 후에야 높은 수준의 수요가 행동을 이끌어낼 수 있는 충분한 생명력을 갖게 된다.
● 더 높은 수준의 수요를 충족시키는 방법은 더 낮은 수준의 수요를 충족시키는 방법보다 더 많다.
기본 개념
(1) 5 가지 수요는 사다리와 같습니다. 낮음부터 높음까지 단계적으로 상승하지만 순서는 완전히 고정되지 않고 변경할 수 있으며 다양한 예외가 있습니다.
(2) 일반적으로 어느 수준의 수요가 상대적으로 충족될 때 더 높은 수준으로 발전하며, 더 높은 수준의 수요에 대한 추구는 행동의 원동력이 된다. 따라서, 기본적인 만채에 대한 수요는 더 이상 인센티브가 아니다.
(3) 다섯 가지 요구는 두 단계로 나눌 수 있는데, 그 중 생리적 필요, 안전 필요, 정서적 요구는 낮은 수준에 속하며 외부 조건을 통해 충족될 수 있다. 존중과 자기실현의 필요성은 고급적 요구이며, 내적 요소를 통해 충족될 수 있으며, 존경과 자기실현에 대한 한 사람의 요구는 끝이 없다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 동시에, 한 사람에게는 몇 가지 수요가 있을 수 있지만, 항상 매 시기마다 행동에 주도적이고 결정적인 역할을 하는 수요가 있다. 어떤 수요도 더 높은 수준의 수요의 발전으로 사라지지 않을 것이다. 모든 수준의 수요는 상호 의존적이고 겹칩니다. 높은 수준의 수요가 발전한 후에도 낮은 수준의 수요는 여전히 존재하지만, 행동에 미치는 영향은 크게 감소했다.
(4) 마스로 등 행동심리학자들은 한 나라의 대다수 사람들의 수요 수준이 경제발전 수준, 과학기술 발전 수준, 문화, 인민교육 수준과 직결된다고 생각한다. 저개발국에서는 생리적 수요와 안전 수요가 있는 사람들의 비율이 크고, 고급 수요가 있는 사람들의 비율이 작다. 선진국에서는 상황이 정반대다.