신기한 배송센터
월마트의 큰 성공은 탁월한 물류 관리 사상과 실천과 밀접한 관련이 있다.
전통적인 소매업체가 어떻게 자동차 산업을 뛰어넘고,' 제조업의 왕' 을 뛰어넘고, 세계 모든 은행, 보험회사 등 금융기관을 뛰어넘고, 월마트 전 사장 데이비드를 능가할 수 있을까? 6? 1 글래스는 "배송 시설은 월마트 성공의 열쇠 중 하나이다. 우리가 다른 사람보다 무엇을 더 잘한다고 하면 배송센터입니다. " 유연하고 효율적인 물류 배송 시스템은 월마트의 최대 매출과 저비용 재고 회전율의 핵심이다.
배송센터는 월마트 100 여개 소매점 센터에 위치한 물류기지입니다. 보통 320km 상권으로 배송센터를 설립하여 인근 주변 도시 100 여 개 판매점의 수요를 충족시킬 수 있습니다. 배송 센터의 한쪽 끝은 적재 플랫폼이고 다른 쪽 끝은 하역 플랫폼입니다. 직원 800 명이 24 시간 교대 근무로 하역과 배송을 진행한다. 월마트 근로자들의 임금은 높지 않다. 이들 근로자들은 기본적으로 중학생과 고등학생으로 월마트의 전문 훈련만 받았기 때문이다. 한편 월마트는 교차 배송의 독특한 운영 모델을 개척해 창고 분류 작업을 하지 않고 구매 시 직접 차에 실어 출하한다. 경쟁사가 5 일마다 배송하는 경우 월마트는 하루에 한 번 1 을 배달하며, 하루에 한 번 이상 매장이나 소매점의 재고를 줄일 수 있다는 것을 의미하며 소매 공간과 인력 관리 비용을 크게 절감할 수 있습니다. 이러한 모든 단독 하역, 교차 배송 및 일일 배송의 독특한 세부 사항은 월마트가 유통 속도를 높이고 운영 비용을 절감하는 데 도움이 됩니다.
효율적인 배송 센터를 둘러싸고 월마트는 점차' 원활한 포인트 투 포인트' 물류 시스템을 구축했다. 기업의 물류 비용은 총 매출의 약 10% 를 차지하며, 일부 식품업계는 20% 또는 30% 에 이르지만 월마트의 배송비용은 매출의 2% 에 불과하며 경쟁사 전년 대비 비용의 50% 에 불과하다. 월마트의 일관된 이념은 가장 좋은 물건을 가장 낮은 가격으로 소비자에게 판매하는 것도 성공의 관건이다.
정보기술이 핵심 경쟁력이 되다
지금, 거의 모든 사람들은 월마트의 세계적인 성공이 물류 모델의 성공에서 비롯된다는 것을 알고 있다. 그런데 월마트의 물류 모델을 지탱하고 유통센터 실천과 탁월한 물류 이념을 비길 데 없는 경쟁력으로 바꾸는 것은 무엇일까? 대답은 물류 정보 기술입니다.
1970 년대에 월마트는 물류 관리 정보 시스템을 구축하여 시스템 보고서를 처리하고 운영 속도를 높였다. 1983 월마트는 POS 기계를 사용하여 판매 시점 데이터 시스템을 구축하여 각 부서의 물류 정보를 동시에 공유할 수 있습니다. 1985 는 EDI (전자 데이터 교환 시스템) 를 구축하여 종이없는 작업을 수행하고 모든 정보를 컴퓨터에서 조작했습니다. 1986 은 QR 신속 대응 메커니즘을 구축하여 시장 수요를 신속하게 자극했습니다. 월마트는 물류 바코드, 무선 주파수 기술 및 휴대용 데이터 터미널 장비를 포함한 정보 기술을 통해 큰 발전을 이루었습니다.
월마트는 전 세계 최초로 그룹 내 24 시간 컴퓨터 물류 네트워크 모니터링을 실현하여 구매 재고 주문 배송 판매를 하나로 통합한 세계 최초의 물류 데이터 처리 센터를 설립했다. 예를 들어, 고객은 월마트 마트에 가서 쇼핑을 하고 POS 기계를 통해 영수증을 인쇄한다. 동시에, 생산 계획과 구매 계획을 담당하는 사람과 공급자의 컴퓨터는 동시에 정보를 표시하는데, 각 부분은 정보를 통해 제때 각자의 일을 완성하여 불필요한 시간 낭비를 줄이고 물류 주기를 가속화한다. 물류 정보의 실시간 응답을 위한 네트워크 조건 하에서 물류 각 분야의 구성원은 서로 지원하고 협력하여 치열한 경쟁 시장 환경에 적응할 수 있습니다. 정보기술은 이미 현대 물류 기업의 핵심 경쟁력의 전범이 되었다.
월마트는 경제적 관점에서 가격을 책정하며, 매일 가격이 다르다. 방대한 구매량은 그로 하여금 충분한 협상 능력을 갖추게 하여, 그 제품의 가격을 더욱 경쟁력있게 하고, 이런 우세를 소비자의 이익으로 전환시킬 수 있게 한다. 월마트는 다른 소매업자에 비해 더 높은 할인을 제공하면서' 박리다매' 의 경영 이념에서 상당한 경영 수익을 거뒀다.
물류는 생산업체처럼 직접 이윤을 창출하지 않고 내부적으로 원가를 낮춰 전반적으로 이윤을 올리는 목적을 달성한다는 것은 확실하다. 월마트의 실천은 물류가 원자재 자원과 인적자원에 이어 세 번째 이윤원이 되었다는 것을 충분히 증명했다.
세부 사항은 성공 또는 실패, 효율적인 물류 정보 관리를 결정합니다.
점점 더 많은 대기업들이 권위 있는 물류 비용 연구자인 서택수 씨가 제시한' 제 3 이익원' 이론에 관심을 갖고 월마트에 이어 현지 여건에 따라 물류 관리 기술을 성공적으로 적용하는 걸출한 실천자가 되고 있다. 1990 년대에 시 회사는 상해 송강에 공장을 짓는 데 투자했다. 물류 비용을 절감하고 시장 경쟁력을 높이기 위해 펩시는 상하이의 다른 지역에서 송강까지의 짧은 반박 운송 물류를 포기하고 대담하게 물류를 제 3 자 물류회사 상하이 방천 물류유한회사에 아웃소싱했다.
많은 본토 제 3 자 물류 기업의 발전이 어려운 오늘날 상하이 방천 물류는 시 그룹 물류 아웃소싱의 핵심 요소로서 여전히 전문적인 식품 물류 관리 및 운영 정보 시스템입니다. 이 물류 관리 시스템은 국내 물류 공급망 관리 소프트웨어 공급업체인 보코 정보에 맞게 제작되었습니다. 보코 정보는 시 식품의 물류 수요에 따라 전체 물류 배송 정보 시스템을 맞춤, 수정, 디버깅 및 보완하여 창고 배송의 디지털 관리를 실현하고 창고 보관의 자동 배송을 실현하며 식품 재고와 유통기한의 경보 기능을 실현하였다. 시 () 는 방천 물류 () 가 제공하는 터미널 서버에서 실시간 조회를 실현했고, 방천 물류의 수입, 수출, 창고는 모두 시 () 의 통제 하에 있으며, 시 () 의 물류 비용과 업무 손실은 크게 감소했다.
정보 기술의 도움으로 물류 관리 시스템은 공급자 비용을 절감하고 생산에 대한 합리적인 기대치를 제공할 뿐만 아니라 판매상과 유통업체도' 제로 재고' 를 실현하고 재고 잔고를 줄이며 기업 수익을 극대화했습니다. 원활한 연결' 은 물류 유통의 전 과정을 관통하며, 이러한 최적화 체계는' 우채찍 효과' 가 시장 변동에 미치는 악영향을 감소시킨다. 이윤 극대화를 추구하는 과정에서 월마트는 자급자족 물류를 선택했고, 펩시는 아웃소싱된 제 3 자 물류를 선택했고, 결국 물류 정보화에 완벽하게 대응하고 풍성한 상업적 수익을 거뒀다.