"사람 중심" 이라는 이념으로 관리하다. "사람 중심" 의 개념은 부하 직원의 요구를 충족시키는 과정에서 관리 프로세스를 완료하여 기업의 관리 목표를 달성하는 것입니다. 기업은 부하 직원에게 필요한 수요를 준다. (물론 이곳의 부하 수요도 현재 기업의 최대 능력 범위 내에 있다. 기업이 문제를 해결할 수 있는 능력을 초과할 경우 기업은 명시, 설명, 융통성 등을 통해 유연한 해결책을 만들 수 있다.), 부하 직원은 노력을 통해 기업에 보답한다. (물론 이곳의 순서는 기업이 먼저 주는 것이 아니라 직원들이 먼저 지불한 후에야 선순환에 착수할 수 있다.)
부하들에게 필요한 것을 주면, 나는 그들이 기꺼이 받아들일 것이라고 생각한다. 또한, 모든 부하 직원과의 관계는 매우 좋으며, 사려 깊지 않거나 도움이 되지 않는 곳이 있더라도 부하 직원들은 자발적으로 이해하게 될 것입니다. 이렇게 하면 자신의 팀을 만들고 팀의 힘을 이용하여 임무나 어려움에 직면하기만 하면 무패의 땅에 설 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 팀명언)
"사람 중심" 관리를 이용하면, 관리하기 전에 회사의 직원 정책에 대한 종합적인 이해를 가지고 있어, 네가 파악하고 운용할 수 있도록 해야 한다. 각 방면에서 절대적인 권력을 가진 사장이나 지도자와 소통하여 기업이나 지도자의 이해와 지지를 쟁취하는 것이 가장 좋다.
"사람 중심" 이라는 이념이 회사의 가치관과 충돌할 때, 당신은 또한 자신이 할 수 있는 범위 내에서 당신의 지혜와 능력으로 기업과 부하 직원들 사이의 격렬한 관계의 균형을 맞출 수 있습니다. 너는 잠시 기업 요소를 버리고 차근차근 시행할 수 있지만, 반드시 해야 한다. 그러나 다음 단계에 유의하십시오.
1, 부하 직원과 사이가 좋으니 의사 소통이 편리해야 합니다. 기업, 우리 팀, 산하 개인의 관계를 바로잡다. 회사의 규율과 부하 직원의 수요 사이의 관계를 바로잡다. 부하 직원의 이해와 지원을 받아 회사 운영과 부하 직원의 개인 발전에 도움이 되는 조화로운 팀을 만듭니다.
2. 팀의 모든 직원의 생각과 요구를 정확히 파악하여, 만족이나 만족을 위해 최선을 다하거나, 생활상의 도움을 포함하여, 열심히 해야 한다. 직원들의 요구가 충족되지 않더라도 직원들의 충분한 이해와 배려를 얻을 수 있다.
3. 팀의 모든 직원을 위해 봉사한다는 이념을 갖기 위해서는 먼저 팀의 각 직원의 업무능력과 특기를 충분히 이해해야 한다. 각 직원이 자신의 업무 임무를 완수하도록 열심히 훈련하거나 돕고, 잘 하는 직원을 제때에 긍정하고 인가할 수 있도록 돕는다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
4. 자기 징계를 하고 자신의 인격적 매력으로 직원을 지도해야 한다. 더 많은 지도, 더 적은 권력, 심지어는 없다. 자기 팀의 직원을 진정으로 설득하다.
5. 자신의 팀에서는 긍정적인 교육과 자기비판을 많이 사용한다. 팀의 문제는 대부분 관리상의 부주의로 인한 것이기 때문이다. 명예를 보면 길을 비켜라. 책임을 보면 용감해야 한다.
6. 그룹 직원의 실제 상황에 따라 여가 시간에 소형 활동을 적절히 배정한다. 특히 어느 정도 성적을 내거나 어려움이나 직원 자신의 중대한 문제를 극복하고 잘 안배하고 조직해야 하는 것은 바로 가족이다.
요약하면 부하와의 관계가 좋으니 더 좋은 방향으로 발전해야 한다. 팀은 가족입니다. 우리는 단순히 서로에게서 배우고, 진보하고, 개선해야합니다. 선진은 낙후를 띠고, 낙후학은 선진하고, 선진은 더욱 선진하다. 실력은 한 곳으로 가고 지혜는 한 곳으로 간다. 특히 따뜻한 작업 환경을 조성하고 매일 즐거운 일을 한다. 무슨 소리야?
부하와의 관계가 너무 좋다. 다음 관리 방법을 선택하는 것이 좋습니다.
감정을 가지고 관리하다. 관계가 좋기 때문에, 이런 느낌으로 자신의 부하 직원을 요구하고 단속한다. 하지만 이런 감정관리는' 양날의 검' 으로 잘 관리하면 적은 노력으로 더 많은 일을 할 수 있다. 감정이 일단' 우여곡절' 이 나타나면' 엉망진창' 국면이 나타날 수 있다.
이성으로 관리하다. 부하와의 관계를 네가 관리하는 전제로 삼지 마라. 좋은 관계는 공무 외에 공무와 혼동해서는 안 된다. 이 관계를 이성적으로 잘 처리할 수 있다면 우정을 유지할 수 있을 뿐만 아니라 일에도 좋다.
권력으로 관리하다. 너는 지금 그들의 사장이고, 그들은 너의 부하이며, 너는 그들을 장악하고 통제한다는 것을 기억해야 한다. 그들을 통제하기 위해서는 이런 힘을 잘 활용할 수 있다. 그러나, 만약 네가 권력을 제대로 장악하지 못한다면, 그것은 그들과 원래의 우정을 망칠 수 있다.
시스템별로 관리하다. 한 단위에는 성형된 관리 제도가 있을 것이며, 모든 일은 제도에 기반을 두고 있다. 너의 권력은 시스템이 진정으로 관리 역할을 하도록 하는 것이다. 제도 앞에서 모든 사람이 평등하면' 편애' 를 피하고' 공평한 정의' 를 나타낼 수 있다. 만약 네가 이렇게 관리한다면, 그는 너와 부하의 우정을 깨뜨리지 않을 뿐만 아니라, 좋은 일을 전개하는 데도 도움이 될 것이다.
물론 응용 프로그램을 관리하는 것이 가장 좋은 방법입니다. 한 사람이나 몇 사람에 대해 서로 다른 관리 방법을 취할 수도 있고, 같은 방법을 취할 수도 있다. 그러나 네가 어떤 관리 방식을 취하든지 간에, 이런 방식은 반드시 단위 전체의 이익을 중시해야지, 작은 실수나 의기양양하게 해서는 안 된다.
"나는 사직할 것이다."
"나는 정말로 지도자가 되기에 적합하지 않을 수도 있다."
자정 12 시에 친구 작은 나무의 위챗 하나가 나를 깜짝 놀라게 했다. 그녀는 한때 기분이 고조되었다. 취임한 지 두 달 된 부서 주관으로, 그녀는 서리처럼 가지를 때리며 기세를 잃었다.
몇 가지 추궁에 작은 나무가 쓴 물을 쏟았다.
사장이 된 줄 알았는데, 이때부터' 사람이 많으면 돈이 많다' 고 해서 직장도 열렸다. 관리의 길이 이렇게 울퉁불퉁할 줄은 누가 생각했는가?
승진하기 전에 5 명의 부하 관계가 모두 좋았는데, 그 중 3 명은 여전히 노철이었다. 나는 그들이 나를 가장 지지할 것이라고 생각했다.
결과는 원래 말하기 어려웠는데, 상대방이 얼굴을 내리깔고 상대방을 비난하기가 어려웠다.
더 많은 작업을 준비, 푸시 할 수 있습니다; 임무는 좀 복잡하지만, 믿을 수 있고, 각종 모자를 다 쓰고 있다.
가끔 서두르면 좀 이상하다. 상대방은 너를 놀리거나, 네가 승진한 후에 오만하고 오만하다고 말한다.
관계가 쇠하지 않다.
또 다른 경쟁에서 패배한 1 은 작은 나무의 전문성에 현혹되어 지휘를 전혀 듣지 않는다.
마지막으로 1, 연공 서열이 오래되고, 관계가 딱딱한데, 지나칠 뿐, 심지어 지도부 사무실에 가서 지도자가 강하지 않다는 것을 반영하고, 지도자는 작은 나무를 비난하며, 관리층이 통제력을 잃을 뿐만 아니라, 정서가 통제력을 잃는다.
동료가 제시간에 퇴근하자 그들은 소매를 걷어 올리고 열심히 일했다. 매일 1 1 및 12 까지 야근하는 것은 정상입니다. 토요일과 일요일에도 그들은 쉬지 않는다. 지도자는 칭찬하지 않아도 그들을 비판하여 동료들이 일을 하도록 도와주고, 뒤에도 칼을 휘둘렀다.
나는 모든 새 매니저가 승진한 후에 1 이 관문을 통과해야 한다는 것을 모른다: 업무사고의 변화, 임원사고에서 지배인 사고까지.
작은 나무는 어느새 관리오해에 들어갔다: 1, 직위가 올려졌고, 업무 내용은 변하지 않았다. 2. 일은 반드시 몸소 해야 한다. 차를 몰고 직원을 출근하는 것이 차라리 스스로 손을 잡고 잘 지내는 것이 낫다고 생각한다. 3. 저는 제 기준으로 직원을 측정하는 것을 좋아합니다. 할 수 있는 직원도 반드시 할 수 있을 것이라고 생각합니다.
만약 네가 관리가' 관리인' 이 아니라' 관리인' 이라는 것을 깊이 이해한다면, 동료들과 협력하는 법을 배워라. 관리 결산률을 크게 높일 것이다.
상어의 직장 관점은 먼저 주제를 축하하고, 사장을 승진시키고, 새로운 경력을 시작한다. 처음부터 나는 유리한 조건을 가지고 있었고, 좋은 군중 기초를 가지고 있었고, 동료와의 관계도 좋았다. 그러나 관리 업무를 순조롭게 전개하기 위해, 다음 일의 중점은 먼저 업무 사고방식을 바꾸는 것을 건의한다.
이것이 승진 후 통과해야 할 1 관문이며 가장 중요한 관문이며 사고의 변화라는 것을 알아야 한다.
1, 부하 직원에게 가장 중요한 홍보 관리자가 무엇인지 알려주고, 첫 번째는 그룹 내의 각 작업에 대한 상세한 분석과 안배를 하고, 각 부하 직원이 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지, 즉 관련 기준을 정하는 것이다. 각 부하 직원의 직무 책임은 명확해야 한다.
관리자로서, 작업 임무를 해석할 때 반드시 팀이 작업 내용과 목표를 명확히 하도록 해야 한다. 즉, 일은 명확하게 설명해야 한다.
예를 들어, 부하와 소통할 때, "여기 프로젝트가 있습니다. 서두르세요. 서두르세요."
"이해하지 못하는 것이 있습니까? 클릭합니다
만약 네가 무슨 문제가 있다면, 너는 언제든지 나를 찾아와도 된다.
그러나, 만약 당신이 자리에 있다면, 많은 경우, 하나는 당신이 명확하게 말하지 않고, 다른 하나는 직원들이 당신이 그가 바보라고 생각하기 때문에 이해한다고 말하는 것입니다. 아니면 문제 없어? 이것은 당연히 좋은 효과가 없고, 심지어 다시 해야 한다.
올바른 해결책은, "여기에 긴급한 프로젝트가 있습니다. 상황을 말씀드리겠습니다." 입니다.
"내가 방금 분명히 말했나?"
"이 프로젝트를 완료하는 데 가장 중요한 것은 무엇이라고 생각하십니까? 클릭합니다
"따라가려면 좋은 생각과 제안이 있나요?"
2. 어떻게 부하 직원이 본업을 더 잘 할 수 있도록 할 수 있습니까? 언제나 직장에 있을 때마다 우리는 우리 자신의 일을 잘 해야 한다. 관리자로서 가장 중요한 임무는 부하 직원을 어떻게 성장시키고 순조롭게 일하느냐 하는 것이다.
관리자로서 단독으로 하는 모델은 절대 통과할 수 없는 것이다. 그래서 많은 새 관리자들이 직원 노릇을 잘하는데 현직 관리자들은 Diss 를 하는 주된 이유다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
특히 다음과 같이 작업할 수 있습니다.
1) 작업 팀에 명확한 방향감과 목표를 제공합니다.
부하들에게 자신의 일이 조직 목표 달성에 중요하다는 것을 이해하게 하는 것은 매우 중요하다. 일상 업무에서 계획의 목적과 목표를 적절히 전달하고 각 작업의 목적과 중요성을 설명하는 것이다.
구체적으로 목표 관리, 계획 관리, 프로세스 관리 등의 관리 도구를 사용하여 관리를 지원할 수 있습니다. 예를 들어, 업무에 협조하지 않는 직원의 경우 워크플로우 분해법을 시행하고 그에 따라 적절한 성과 평가 및 공시를 수립하여 서로 감독할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 유용하다면 어떤 관리 방법을 사용해도 상관없다.
2) 하위 position 활성화
일상적인 관리에서는 부하 직원을 잘 활성화하고, 끊임없이 새로운 목표에 도전하고, 더 높은 성과를 추구해야 한다. 업무에서 끊임없이 자아초월을 실현하고, 불가능하다고 생각했던 목표를 달성하고, 더 나은 성과를 거두었다.
예를 들어, 부하 직원이 라인 성과 평가 시스템을 설계하고, 부하 직원이 성과 관리 및 목표 관리를 잘 수행할 수 있도록 돕고, 프로세스 동안 지속적으로 긍정적인 평가를 내리고, 부하 직원이 지속적으로 다른 목표에 도전할 수 있도록 도울 수 있습니다.
3) 부하 직원에게 가치 제공
즉, 부하 직원의 성장과 성공을 관리자로서 지원합니다.
우선, 부하 직원의 생존과 발전에 진심으로 관심을 갖고, 조직 목표와 소망을 개인의 의미 있는 목표로 바꾸고, 조직 목표와 개인 멤버 목표를 하나로 통합해야 한다.
둘째, 부하 직원에게 성장의 플랫폼과 기회를 제공하고 그들의 성장과 성공을 지원해야 한다.
4) 협력 관계를 수립한다.
먼저 팀원들의 신뢰를 얻어야 역할을 할 수 있고, 모두가 함께 더 나은 성과를 낼 수 있도록 이끌어야 한다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 둘째, 팀원의 장단점을 이해하고, 장점을 살리고, 단점을 피하고, 상호 신뢰를 쌓아야 한다. 부하들이 당신과 협력하면서 방법과 경험을 배우면서 계속 성장하게 하라. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언)
5) 상향 관리 업무 수행
진초 관리자에게 있어서, 네가 만날 수 없다고 생각하는 문제들은 사실 사장 앞에서는 아무 것도 아니다. (알버트 아인슈타인, 도전명언) 그들은 모두 경험했기 때문에, 당신이 관리 문제에 직면했을 때, 당신의 직접 책임자에게 보고하여 의견을 구하십시오. 그는 너의 배후에서 가장 큰 지지이다. 어떻게 너를 성장시키고, 순조롭게 일하게 하는 것은 그의 업무 직책 중 하나이다.
영원히 단 한 사람만이 당신을 관리할 수 있습니다. 바로 당신의 직속 상사입니다. 그는 당신이 필요로 하는 자원과 권리를 쥐고 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언) 상향관리를 잘해야 더 많은 자원과 권리를 얻을 수 있고, 상부에 대한 책임을 더 잘 질 수 있으며, 팀 구성원의 성장과 성취를 돕고, 조직의 목표를 더 잘 달성하고, 존재의 가치를 반영할 수 있다.
관리는 기술입니다. 많은 사람들은 관리가 예술이라고 생각하지만, 사실 관리는 기술이다. 문장 프로그래밍과 마찬가지로 규칙적으로 따를 수 있다. 열심히 공부하고, 열심히 공부하고, 배우면 바로 업무에 적용할 수 있다. 이론과 실천을 결합하여, 끊임없이 너의 업무 효율을 높이다.
직원이 이직할 때까지 기다리지 말고 자신이 적합하지 않다는 것을 알아라. 사장에게 한바탕 욕을 먹을 때까지 나는 내 관리가 얼마나 나쁜지 몰랐다. 심지어 관리상의 일 때문에, 놀라서 무너지고, 자신의 지도자가 부적절하다고 생각하고, 도피하려고 한다.
어려움에 놀라 쓰러지지 마라, 세상에 길이 없으니 가면 된다. 마찬가지로, 관리능력도 타고난 것이 아니라, 더 중요한 것은 후천적인 학습과 배양이다.
요약: 자격을 갖춘 관리자로서, 당신은 당신의 업적이 많은 사람들로부터 왔다는 것을 이해해야 합니다. 부하 직원의 업무 성적이 좋고 창의적인 성과가 높아야 너의 실적이 더 많이 드러날 수 있다. 기술로서 관리는 모레의 학습과 훈련을 통해 얻을 수 있다.
질문하셔서 감사합니다.
나는 네가 너의 부하와 이렇게 잘 지내는 것이 부럽다. 다음은 내가 너에게 준 몇 가지 관리 방법 제안이다.
1. 지도자는 일상적인 의사 소통에서 감정에 대해 이야기하고, 직장에서 제때에' 느낌' 에서 벗어나야 한다.
우리는' 친화력' 이 지도자의 개인적 매력을 충분히 보여줄 수 있다고 말한다. 일상적인 교제에서 지도자가 친화력이 있을수록, 사람들이 너를 절친한 친구로 삼을수록, 지도자와 부하의 관계도 더욱 융화된다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 친구명언) 중국은 인정사회이고, 좋은 인간관계를 갖는 것은 각 항목의 일을 잘 하기 위한 큰 전제조건이다. 그러나 업무에서 지도자는 반드시 제때에' 감정' 에서 벗어나야 하고, 감정에 얽매이지 말고, 감정 때문에 관리하지 말아야 한다. 이렇게 하면 일이 점점 수동적이 될 것이다.
2. 관리상 과학적이고 효율적인 작업체계를 건립하고, 일은' 사람이 없는 것' 이어야 한다
경영에서는 건전한 규칙과 제도를 제정하고 과학적이고 효율적인 근무제도를 수립하여 모든 사람이 단위의 규칙에 따라 일을 처리할 수 있도록 해야 하며, 그에 상응하는 격려와 장려책도 있어야 한다. 당신들이 일상적인 교류에서 감정이 얼마나 좋든 간에, 직장에서 반드시' 일에 대해 사람을 옳지 않다', 성적을 칭찬하고, 문제를 지적하고, 비판할 때 비판하고, 처벌할 때 처벌해야 한다. 절대 감정이 규칙을 대신하고 규칙을 깨뜨리게 해서는 안 된다.
3. 부하 직원에 대한 가장 큰 관심은' 생활상 많은 관심, 업무상 엄격한 요구' 여야 한다
물론, 생활에서 부하 직원에게 더 많은 관심을 기울이는 것이 적절하다. 이는 부하 직원에게 생일을 주는 것, 부하 직원이 아플 때 부하 직원과 그들의 친족을 방문하는 것, 심지어 그들의 결혼 등을 포함하여 조화로운 인간관계를 얻을 수 있는 기초이기도 하다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 가족명언) 그러나 당신은 직장에서 반드시 엄격하게 그들을 요구해야 합니다. 이것 자체도 그들이 건강하게 성장할 수 있도록 돕고 있습니다! 동료를 칭찬할 때 동료 앞에서 말하고, 문제가 있으면 사적으로 이야기하고, 그에게 체면을 세워 준다. 이것은 아주 좋은 관리 방법이다.
나와 나의 부하 관계는 매우 좋다.
예를 들어 부하 한 명이 이직했지만, 그는 이틀 동안 무료로 돌아오기를 원했다.
다음 방법이 더 적합하다고 생각합니다.
1, 감정 관리
좋은 관계는 하루아침에 배양될 수 있는 것이 아니다. 관계가 좋은 것은 우리가 서로 인정하기 때문이다. 이것은 너의 인격매력의 구현이자 또 다른 믿을 만한 표현이다. 그러므로 우리는 이 관계를 계속 보호해야 한다.
감정 관리는 네가 관계로 그를 관리하는 것이 아니라, 그를 데리고 성장을 가르치는 것이다. 자신의 예시로 그에게 네가 알고 있는 것을 우리가 어떻게 해야 하는지 말해라. 어떻게 해야 할까요? 동료 간의 관계를 어떻게 처리합니까?
그를 자라게 하는 것은 그의 후기 직업이나 생활에 반드시 도움이 될 것이다. 관계가 좋기 때문이 아니라, 카드를 두 번 해도 상관없다. 후기의 관리에는 매우 불리할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
성장은 모든 사람에게 중요하기 때문에 관계가 좋을수록 감정으로 성장하는 법을 가르쳐야 한다. 사람을 물고기로 가르치는 것보다 사람을 어획하는 것이 낫다.
2. 공정성과 정의
관계가 좋을 때, 우리가 가장 하기 어려운 것은 공정성과 정의이다. 사이가 좋기 때문에, 그는 일을 잘못했고, 우리도 한 눈을 뜨고 한 눈을 감았다. 이렇게 하면 실제로 그를 해치게 될 뿐만 아니라, 동시에 다른 동료들의 반감을 불러일으켜 너의 지도자의 공신력에 큰 영향을 미칠 것이다.
하지만 정말 어렵습니다. 왜냐하면 우리는 적어도 다른 사람 앞에서 공평하게 행동해야 하고, 그 후에 단독으로 그와 소통해야 하기 때문입니다. 책임자로서 우리는 종종 전반적인 상황을 고려해야 하기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 책임자명언) 만약 너희들이 사이가 좋다면, 그도 네가 한 일을 이해할 것이다. 너는 그와 소통하고, 지도자의 자세를 취하는 것이 아니라, 그의 의견을 구할 수 있다.
왕왕 그는 비교적 반감을 느끼지만, 관리하기도 쉽지 않다.
관리는 적절하고 포괄적이며, 어떤 정해진 사실들은 개인의 감정에 따라 변할 수 없다.
그렇게 하기만 하면 자신의 측근 부하를 배려하고 전체적인 공정성을 유지할 수 있다.
물론, 우리가 도울 수 있는 것들이 있습니다. 어느 정도는 편향될 수 있습니다. 예를 들어, 두 사람이 같은 표현을 가지고 있을 때 좋은 관계를 증진시킬 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 예를 들어, 당신이 직접 단서를 얻으면, 당신은 비공개로 그에게 주는 것이지, 공가의 싸구려를 차지하지 않는다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
1, 작업 관계 분리
지도자와 부하의 친밀한 관계는 지도자가 응집력 있고, 단결되어 있으며, 사적으로는 친밀한 친구가 될 수 있지만, 친밀한 관계를 일에 가져올 수는 없고, 직업도 상하 관계여야 한다는 것을 보여준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이 둘은 혼동해서는 안 된다.
2, 다음 장소 에서 단어를 넣어
관계가 너무 좋으면 함께 많은 시간을 보내고 사적으로 설명해야 한다. 일 이외에 좀 더 깊이 들어가면 아무거나 할 수 있지만, 직장에서 지도자는 지도자이고, 부하 직원은 부하 직원이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 사적으로 그렇게 캐주얼하지도 않고, 너무 친밀하지도 않을 것이다. 모두 * * * 함께 집행하여 * * * 지식을 얻는 것은 넘을 수 없는 것이 아니다.
3. 공정성과 정의
관계가 밀접하지만 권모사로는 안 되고, 관계의 밀밀착도를 업무의 질을 평가하는 기준으로 삼아서는 안 된다. 이렇게 불공평하고 공정하지 않으면 모두의 신뢰와 위신을 잃게 되고, 지도자의 일은 전개하고 배치하기가 어렵다.
4. 상호 지원
관계가 밀접한 이상 서로 지지하고 서로 도와야 한다. 지도자는 부하 (모든 부하) 에 관심을 갖고, 부하 직원은 지도자를 존중하고, 함께 노력하며, 최선을 다하고, 성적을 낸다.
실제로 세 가지 분리를 견지하다. 하나는 직급 분리다. 일을 최우선으로 하고 감정을 뒤에 두는 것이다.
둘째, 규칙 분리. 일의 규칙은 엄격하고, 넘을 수 없고,
세 번째는 책임이다.
경계는 반드시 분리해야 하고, 모호해서는 안 되며, 혼동의 여지를 남겨서는 안 된다. 그들은 서로 대체할 수 없다.
관건은 지도자가 공정하고 집행력이 강해야 한다는 것이다. 지도자의 원칙이 확고하지 않다면, 결국 자업자득만 할 것이다.
마치 뱀을 가지고 노는 사람이 뱀에게 물린 것 같다.
사람들은 종종 직장이 전쟁터와 같다고 말한다. 여기서 우리는 군인도 동료도 전우도 아니다. 이전의 동료 관계는 매우 좋았지만, 지금의 부하 관계는 여전히 매우 좋다. 많은 관리자들은 자신과 관계가 좋은 부하 직원을 어떻게 관리해야 할지 모른다. 엄격한 관리는 영향 관계를 두려워하고, 느슨한 관리는' 깨진 창문 효과' 를 두려워한다.
두 가지 전형적인 사례로 이런 일을 분석하다.
샤오왕과 샤오리 두 사람이 함께 한 회사에 지원하러 갔다. 막 졸업했기 때문에, 그들은 수중에 돈이 별로 없다. 그들은 아파트 한 채를 합숙하며 매일 함께 일한다. 일을 마치고 그들은 함께 있어 할 말이 없는 친구가 되었다.
몇 년 후, 샤오리가 승진했고, 샤오왕은 그의 부하직원이 되었다. 관계가 좋기 때문에 샤오리도 샤오왕을 잘 보살핀다. 하지만 얼마 후 샤오리는 많은 일이 저항에 부딪혔지만 그 이유는 샤오왕에게서 나온 것임을 알게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언)
왕군의 업무 부담에서, 아니면 완성할 수 없고, 일은 그를 대신해서 보충해야 한다. 어느 쪽이든 불평이 가득하고, 샤오리가 변했다고 생각하는데, 늘 자기 사람을 싸게 차지한다. 때때로 나는 불평한다: 나는 지금 지도자인데, 어떻게 다른 사람과 친구가 될 수 있을까?
이런 상황에 직면하여 샤오리는 매우 혼란스러워서 두 사람의 관계에 영향을 주고 싶지는 않지만, 일을 계속할 수는 없다. 이런 일은 직장에서는 정상적인 일이다.
사례 2:
소조와 노고는 선생님이자 친구이고, 노고는 소조의 계몽 선생님이다. 노고는 소소를 잘 보살피고, 그들은 잘 지낸다. 그들은 직장에서 잘 협력할 수 있을 뿐만 아니라 생활에서도 늘 여러 가지 교집합이 있다.
소소가 적게 물었기 때문에, 노고는 자신이 존재감이 없다고 느꼈기 때문에, 일이 적극적이지 않고, 심지어 항상 노자격 있는 모습을 보였다. 그는 항상 모든 것을 반대하고, 심지어 부서 회의에서 반대 의견을 제시하여 그의 일을 추진하기 어렵게 한다. 소소는 키가 큰 칼을 들고 싶지 않지만, 키가 크면 진퇴를 몰라 소소를 난처하게 한다.
이런 일은 결코 드문 일이 아니다. 직장에서 이력이 오래된 사람들은 부하 직원이 되었지만, 결국 그들의 정상상태를 바꾸어 일을 발전시켰다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
자신과 관계가 좋은 부하 직원을 어떻게 관리합니까? 1 .. 이득을 보고 해를 피하고 마음가짐을 바로잡다.
직장의 모든 사람들이 이익을 피하고 있다. 관리자도 마찬가지다. 우세를 추구하는 것은 부하 직원을 관리하고, 자신을 위해 사용하며, 상급자가 맡긴 임무를 순조롭게 완수할 수 있는 것이다. 피해를 피하는 것은 한 사람을 위해 비교적 공정한 환경을 만드는 것이지, 한 종족을 세우는 것이 아니다. 올바른 태도를 유지하면 동료가 친구가 될 수 있지만 앞날을 잃는 대가로 해서는 안 된다.
정보를 즐기고 이해를 위해 노력하십시오.
상하 사이에 정보 격차가 있기 때문에 많은 업무 안배는 부하들이 이해하지 못한다. 이때 관계가 좋은 부하 직원에게 정보를 나누어 업무 배정의 목적을 이해하게 해야 한다. 정보 격차가 상대적으로 좁혀야 부하 직원의 이해를 얻을 수 있다. 특히 관계가 좋은 동료의 경우 정보를 적절히 공유할 수 있어 부하 직원의 이해를 크게 얻을 수 있다.
입법 사고 및 규칙 준수
사람마다 각자의 개성과 규칙이 있다. 보통 사람들은 이 규칙을' 보호색' 이나' 입법적 사고' 라고 부르며 상대방의 최종선을 존중하고 원칙을 건드리지 않는다. 사실 상하 사이에 친구들은 모두 게임이다. 상대방의 최종선을 시험할 때, 너는 친구를 잃고 싶지도 않고, 친구도 너를 잃고 싶지도 않다. 그래서 이런' 입법 사유' 는 많은 번거로움을 줄이고 원칙에 닿을 때 자연스럽게 피한다.
4. 감정으로 사람을 감동시켜 도움을 받는다
사람은 감정이 있다. 그들은 오랫동안 함께 지내다가 자연히 감정이 있고, 동료들도, 특히 사이좋게 지내며 사이가 좋을 때. 감정인으로서, 너는 이런 친구가 너를 도와 굳건히 설 필요가 있고, 너는 믿을 수 있는 친구가 너를 도와야 한다. (존 F. 케네디, 친구명언) 대부분의 사람들 사이의 관계는 가치 교환이다. 도움을 받는 동시에 그에 상응하는 피드백도 해야 한다. 이렇게 하면 자연히 선순환이 형성된다.
마지막까지 자신과 사이가 좋은 부하 직원을 관리하는 것은 간단하다. 모두가 게임을 하고 있기 때문이다. 모두 이익을 피하는 것이다. 이 원칙을 파악하자 많은 일이 순조롭게 해결되었다. 동시에 복잡하기도 합니다. 사람이 감정을 가질 수 있고, 때로는 관리의 정도를 파악하기가 어렵기 때문입니다.
사실 근본 원인은 네가 선두 병사일 뿐 지도자가 아니라는 것이다. 당신이 지도자가 될 수 있을 만큼 훌륭할 때, 인운운운은 관계가 좋은 부하들이 우러러보고 복종하고, 심지어 충실한 추종자가 될 수 있도록 할 뿐이다. (존 F. 케네디, 자신감명언)
과제가 승진한 후 좋은 친구가 그들의 부하 직원이 되었다. 제대로 처리하지 못하면, 그들은 일을 할 수 없을 뿐만 아니라, 좋은 친구들도 몇 명 잃게 된다. 어떻게 이런 관계를 잘 처리하고 팀을 잘 이끌 수 있을까?
첫째, 공무는 공정하게 처리해야지 편파적으로 해서는 안 된다. 일은 일이니 개인적인 감정을 섞지 마라. 이 태도는 반드시 분명히 말해야 한다. 만약 친구가 잘못을 저질렀다면, 그는 건의와 비판을 해야 한다. 그가 너의 친구라고 해서 그물을 열지 마라, 그렇지 않으면 다른 사람도 바람을 따라갈 것이고, 팀은 점점 흩어질 것이다.
반대로 부하 직원들은 너의 친구로서 너를 지지하고 이해해야 한다. 맹목적으로 너를 돌봐달라고 부탁하면, 그 친구는 부담이 된다.
둘째, 적극적으로 소통하고, 거드름 피우지 마라. 첫 번째 강의 원칙, 두 번째 강의 방법. 일을 안배하고, 복귀를 총결하고, 반성을 회고할 때, 반드시 많이 소통해야 한다. 동시에 의사 소통 방식에도 주의해야 한다. 친구니까 허심탄회하게 교류합시다. 거드름 피우지 말고 항상 아름다운 장면을 말해라. 그렇지 않으면 너의 친구는 너에게서 점점 멀어진다고 느낄 뿐이다. 부하 직원을 비판하는 것도 마찬가지다. 좋은 말을 하고 단점을 지적하면 진보에 대한 조언을 해 주고, 훈계를 하지 말고, 자존감을 상하게 하는 말은 하지 말고, 일깨움과 유지의 역할을 하는 것이 가장 좋다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
셋째, 일한 후에도 여전히 좋은 친구이다. 일은 생활의 일부일 뿐이다. 출근할 때 너희들은 상하 관계이니 퇴근 후에는 친구여야 한다. 구분하기 위해, 출근은 심각한 긴장의 상태이며, 자신의 일을 잘 한다. 일이 끝난 후 우리는 함께 놀았고, 함께 즐거웠고, 지금도 똑같다. 미혹하지 마라.
이 몇 가지를 해낸다 해도 시간이 오래 걸리더라도 약간의 소외감과 정체성이 있을 수 있다. 소통은 가장 기본적인 인간관계 소통 기술이자 거리를 좁히는 가장 효과적인 방법이라는 것을 기억하십시오. 만약 한 번의 소통이 실패한다면, 더 많은 마음을 털어놓는 대화는 항상 효과가 있다.
검은 카메리가 시골 도로를 달리고 있다. 카운티 지도자는 뒷줄에 앉아 있고, 나는 운전실에 앉아 있다. 카운티 지도자는 나에게 "앞으로 이렇게 구속하지 마라. 너는 직장과 공공장소에서 모두 나를 지도자로 삼을 수 있고, 사적으로도 나를 형이라고 부를 수 있다. "
현 지도자는 현 직속 한 부서의 주요 지도자이자 현 위원회 상임위이다. 나는 그의 조수이다. 그리고 나는 그의 다른 부서의 부직이다. 우리의 관계는 일반적으로 좋지 않다.
사실 그때 우리는 이미 12 년을 알고 있었다. 지도자가 향에서 부서기가 되었을 때, 나는 그가 개인 대자료를 쓰도록 도와주기 시작했다. 소위 큰 자료는 그의 연말 총결산, 그의 중요한 연설, 그가 승진할 때 필요한 자료, 그가 중요한 영예를 얻기 전에 필요한 자료이다.
직장에서, 나는 부직으로서 가장 중요한 세 단위를 분담하는데, 하나는 재무 단위이고, 하나는 사무실이고, 하나는 이론 단위이다. 지도자는 나를 매우 중시하고, 심지어 나를 감상한다고 말한다. 그리고 나, 내가 어떻게 다른 사람에게 보답할 수 있을까?
씁쓸한 직장 이론은 마지막에 결론을 내린다.
1. 지도자는 나에게 아주 좋다. 나는 긍정적인 업무 태도, 엄밀한 업무 태도, 우수한 업무 성적을 장려로 삼아야 합니까?
2. 만약 1 항에 대한 답이' 예' 라면. 그리고 지도자의 부하로서 지도자는 나에게 그렇게 잘해 주고, 나에게 그렇게 관심을 갖고, 나를 가장 친한 형제와 친구로 여긴다. 나는 아직도 그가 관리해야 합니까?
3. 만약 제 2 조의 답이' 아니오' 라면 ... 대답이 분명합니까?
제 3 조의 대답이' 매우 분명하다' 면. 그러면 마지막 답이 나온다: 지도자로서 그는 부하 직원과 사이가 좋아서 부하 직원들은 전혀 관리할 필요가 없다. 그들은 자발적으로 지도자의 체면을 유지하고, 직장에서 지도자를 위해 근심을 나누고, 생활 속에서 지도자를 위해 봉사할 것이다.
5. 지도자와 부하의 관계가 좋은지 아닌지는 주로 지도자의 선택에 달려 있다. 만약 지도자가 처음부터 부하와 좋은 관계를 맺고, 부하들이 호피를 잡아당겨 대기를 하고, 자신이 서비스 관리 위에 군림한다면, 그 지도자는 이런 부하와 좋은 관계를 맺을 필요가 있습니까? 분명히 필요하지 않습니다.
6. 요컨대, 지도자로서 부하와 관계가 좋으니 부하에게 체면을 세워 관리 문제에 대해 걱정할 필요가 없다. 만약 이런 부하들이 지도자가 어떻게 관리하는지 걱정해야 한다면, 괜찮을 필요가 없다. 이 비판은 비판해야 하고, 이 조정 일자리는 조정해야 한다. 그가 권력을 잡을 때까지.