첫째, 각종 이른바 생각과 도구에 현혹되어 판단력이 부족하다. 중국으로서는 기업관리가 이념이 선행하는 시대이며 중국인의 학습능력이 강하지 않고 초강력 하다는 것은 잘 알려져 있다. 우리 기업에 쓸모가 있든 없든 사장은 이 아이디어가 새롭고, 좋아, 재빨리 도입되어, 대대적으로 공부하고, 훈련하고, 실시하고, 외국의 그 자문기구들을 위해 많은 돈을 벌었다. 그 결과, 중국 사람들과 자원 관리자들은 모두 이 병에 걸린 것 같으며, 거의 이것에 매료되어 있는 것 같습니다. Balanced scorecard, 품질 모델, 전략 모델, e-hr 등이 무엇입니까? , 즉시 사용을 연구해야 하지만, 모두 알고 있듯이, 이러한 것들의 집행은 종종 기업의 종합 관리 수준과 연계되어 있어 사용하면 안 된다. 그러나 우리 중 많은 인적자원 관리자들은 이 이치를 이해하지 못하고 사장의 생각이 좋지 않아 회사의 지지가 부족하다고 불평한다. 시간이 지남에 따라 우울증이 생길 수밖에 없다. 드루크는 "관리는 우선 실천이다. 모든 이론은 반드시 실천의 검증을 거쳐야 대중이 받아들일 수 있다" 고 말했다. 솔직히 말해서, 나는 국내의 소위 인적자원 전문가들을 매우 경멸한다. 70 ~ 80 년대 (더 이상) 의 이론을 들고 여기저기서 강의를 하는데, 사실 네가 듣는 것은 모두 옳다. 좋지만, 어떻게 하면 0 이 되는지는 제공하지 않는다. 나는 가끔 농담을 한다. 안녕하세요, 전문가, 출석 시스템을 만들어 주세요. 그는 할 수 없을 수도 있습니다. 그래서 관리의 본질은 아는 것이 아니라 하는 것입니다. ...
둘째, 전문지식과 실천지식이 심각하게 부족하다는 것이다. 인적자원 관리자로서, 너는 반드시 자신의 분야에서 매우 전문적이어야 한다. 인적자원 관리는 확실히 어떤 사람들이 생각하는 그런 것이 아니다. 네가 더 우호적이고, 더 예쁘고, 인내심이 있다면, 너는 잘 할 수 있다 ... 전문적인 문제가 많다. 당신은 적어도 절반의 노동법 전문가이며, 채용, 훈련 등 6 개 모듈에서 다른 사람들과 다른 능력을 보여야 합니다. 내가 너에게 10 가장 간단한 문제를 줄게, 너 스스로 시험을 볼 수 있어. 만약 네가 여섯 문제를 맞히면 너는 합격할 것이다. 만약 3 개 미만이라면, 회사가 준 임금이 낮거나 사장이 지지하지 않는다고 불평하지 마세요. 1. 초과근무 계산 시 초과근무 기수와 일수는 어떻게 결정됩니까? 2. 법정 공휴일에 임금을 계산할 때 며칠이라고 생각하십니까? 3. 직원과 회사는 노동계약을 체결하지 않고 사실노동관계를 형성한다. 회사는 언제든지 노동계약을 해지할 수 있습니까? 그렇지 않다면 어떻게 해야 합니까? 계약을 갱신할 때 회사는 30 일 전에 직원에게 통지해야 합니까? 기한이 지나서 대출을 갱신하지 않으면 어떡하지? 4. 채용중 행동면접법 스타는 무엇을 대표합니까? 5. 우리는 종종 인적 자원 관리 수준에서 ROI 도구를 사용합니다. 이게 뭐야? 6. 직원 이직 면담이란 무엇이며 그 목적은 무엇입니까? 7. 직무 가치 평가란 무엇입니까? 가장 유행하는 방법은 무엇입니까? 8. 목표 관리란 무엇입니까? 지능의 원리란 무엇입니까? 9. 직원에 대한 처벌을 난로 효과라고 한다. 그것의 네 가지 특징은 무엇입니까? 10, 성과 면접에서 햄버거 원칙은 무엇입니까? 실생활에는 인적자원 관리자는 많지만 우수한 인적자원 관리자는 매우 적다. 그 이유는 중국의 대부분의 인적자원 관리자들이 경솔하여 자신의 전문 지식으로 기업을 위해 실제 문제를 해결할 수 없고, 지위는 자연히 하락하기 때문이다. 또 다른 하나는 실천에서, 그들은 시세를 심사할 수 없고, 책의 내용에 집착하며, 지나치게 독단적이고 고지식하다는 것이다. 일부 인적 자원 관리자는 인적 자원 관리자, 국제 인적 자원 자격 등과 같은 자신의 능력을 증명하기 위해 많은 소위 인증서를 사용합니다. 사실 그 책은 아무것도 증명할 수 없다. 직원 파업, 태업, 연봉조정, 보너스 지급 등 실질적인 문제가 발생할 때 회사나 사장에게 가치 있고 창의적인 조언을 해 줄 수 있습니까? 그렇지 않다면, 회사의 중대한 결정이 항상 인적자원부가 하는 것이 아니라고 불평하지 마세요!
셋째, HR 의 이중역할을 인정할 수 없다. 많은 HR 은 자신이 실제로 회사 이익의 수호자이자 직원 이익의 대변인이라는 것을 깨닫지 못했다. 귀하의 역할은 실제로 "업로드 배포" 입니다 ... 일부 HR 은 직원 임금 인하, 보험 지불 안 함, 직원 복지 공제 등 다양한 비용을 절감할 수 있는 모든 수단을 동원합니다 ... 이러한 행동은 겉으로는 회사에 비용을 절감할 수 있는 것처럼 보이지만 장기적으로 볼 때 장기적으로 볼 수 있습니다. 직원 관계가 긴장되고 이직률이 높아 기업의 수익성이 떨어지는 경우가 많다. 따라서 HR 은 절대로 근시안적으로 기업의 현재 이익에만 집중하여 기업의 장기적인 이익을 훼손해서는 안 된다. 그러나 일부 HR 은 이 점을 잘 이해하지 못하고 법률을 피하고 직원의 이익을 침해하는 유치한 아이디어를 많이 생각해 냈다. 예를 들어, 계약서에 서명하지 않고, 필사적으로 지원자 임금을 낮추고, 수습기간을 연장하고, 지나치게 엄한 처벌 규정 (예: 한 번 지각하면 벌금 50 원) 등을 제정한다. 그래서 우리 부서도 엄청난 압력을 받고 있습니다. 우리는 직원들의 불만, 노동 중재, 그리고 적당한 사람을 모집할 수 없습니다 ... 하지만 이런 것들이 모두 자기가 만든 것이라고 생각해 본 적이 있습니까? 어떤 사람이 말했다: 봐라, 내가 할 수 없어, 사장이 나더러 하라고 ... 하지만 당신은 직원들의 마음을 사장에게 전달했습니까, 당신은 이렇게 한 결과를 사장에게 알렸습니까, 아니면 단지 뒤에서 투덜대며 소통도 못하고, 우울하고, 여러 해 동안 ... 다시 말해: 당신도 아르바이트인데, 당신은 자신의 합법적인 권익이 침해되기를 원합니까? 따라서 HR 은 직원들의 합리적인 이익을 인식하고, 이치에 맞게 노력하는 법을 배워야지, 사장의 말을 완전히 들을 수는 없다. 생각해 보세요, 만약 사장이 계속 이런 생각으로 직원을 공제한다면, 당신은 이런 사장이 따라갈 가치가 있다고 생각합니까? 따라서 좋은 HR 을 하려면 직원들을 위해 합리적인 이익을 쟁취해야 하고, 불합리한 이익을 위해 회사를 위해 절약하는 법을 배워야 한다 ...
4. 자신을 정확하게 찾을 수 없습니다 ... 대부분의 인적 자원 관리자에게 자신을 정확하게 찾을 수 없는 것도 일이 어려운 중요한 원인이다. 인적 자원 관리자는 이 부서가 직접 가치를 창출하지 않는 부서이고, 회사 업무 부서의 파트너이며, 가장 많은 회사의 전략적 파트너 (현재 매우 유행하고 있음) ... 하지만 많은 인적 자원 관리자들이 자신을 권력 부서로 포지셔닝하기 때문에 내 말을 들어야 한다. 업무부문은 종종 이상화된 조작에 따르기가 어려워 양측 갈등이 많다. 그래서 인적자원부는 자신의 지위가 낮다고 불평하기 시작했다. 사실, 인적 자원 부서는 먼저 서비스 부서이다. 당신은 물류 지원을 잘해야 하고, 여러분을 지지해야 합니다. 전방 (업무 부서) 의 전사들이' 용감하게 싸우다' 고 합니다. 여러분이 생각하는 것을 생각하고, 여러분이 하는 일을 하고, Lenovo 의 인사와 재무 부서가 모두 할 것입니다. 나는 이것이 인사와 재무부문의 포지셔닝에 대한 가장 좋은 설명이라고 생각한다. 둘째, 인적자원 관리자도 통제, 컨설팅, 변화, 혁신의 역할을 해야 한다는 것을 깨달아야 한다. 서비스는 당연히 중요한 책임이지만, 과도한 무원칙서비스는 기업에 대한 무책임이다. 당신이 서비스이기 때문이 아니라 업무 부문의 불합리한 요구를 과감히 거절해야 한다 예를 들어, 어떤 부서는 직원이 될 것을 제안했다. 당신은 업무 부서의 통과에 대한 성과 평가를 어떻게 처리합니까? 이것들은 모두 매우 현실적인 문제이다. 물론 상담과 변화의 역할도 있지만, 모두 너의 지식과 능력과 관련이 있다. 업무 부서에서 직원들의 정서가 통제불능이 되어 어떻게 처리해야 할지 모를 경우 어떤 조언을 해 줄 수 있습니까? 만약 시스템이 밀지 못한다면 당신은 어떻게 할 것입니까? 따라서 인적 자원 관리자는 기업에 좋은 자리가 있어야 자신의 일을 잘 할 수 있다. 나는 네가 고조적으로 일을 하고, 낮은 키 사람이 되는 것을 건의한다 ...
다섯째, 의사 소통 능력이 심각하게 부족합니다 ... 저는 많은 인적자원 매니저를 만났습니다. 성질이 크고 강했습니다. 나는 받아들일 수 없다고 생각한다. 왜요 당신이 사람을 상대하고 있기 때문에, 임금과 상여금이 있기 때문이 아니라, 주변의 모든 사람을 결속시키는 법을 배워야 합니다. 그리고 일부 HR 은 인터넷에서 자주 불평한다. 하지만 근본 원인은 당신, 의사 소통 능력에 문제가 있다고 생각합니다 ... 예를 들어, 당신의 상사가 훈련에 더 많은 관심을 기울이고 투자하기를 바란다면, 당신은 어떻게 사장과 이야기할 것입니까? (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 공부명언) 나는 일반적인 HR 이 사장에게 어떻게 말해야 할지 모른다고 생각한다. 아마도 너 자신도 이 문제를 잘 알지 못할 것이다. 자신도 자신을 설득할 수 없다. 당신은 어떻게 다른 사람을 설득합니까? 몇 년 전, 저는 한 회사에서 일했습니다. 원래 훈련은 공백이었고 사장은 투자에 동의하지 않았다. 훈련의 보답은 보이지 않지만 중요하다. 나는 오랫동안 생각하고 많은 방법을 생각해 냈다. 첫째, 나는 그와 교육의 이점에 대해 자주 토론한다. 예를 들어, 세계 500 대 기업이 오래 지속되는 이유 중 중요한 점은 훈련이다. 그리고 저는 몇몇 회사에서 일어난 일들을 모아서 하나씩 분석했습니다. 미리 훈련하면, 어떤 문제들은 완전히 피할 수 있다고 지적했다. 몇 차례 교류를 했는데, 그는 확실히 이렇다고 느꼈다. 나중에 나는 그가 복단대학의 한 재단반에 참가하도록 격려하여 그의 시야를 넓혔다. 돌아올 때마다 그는 우리에게 수업을 해주고 그가 배운 것을 우리와 공유해야 한다. 나를 위해, 나는 회사의 기존 자원을 이용하여 신입 사원 교육, 제품 지식 교육, 예절 교육 등 기초적인 훈련을 했다. 동시에, 나는 종종 직선 부서와 연락해서 그들의 지지를 받는다. 봐, 나 나중에 혼자 나가지 않아도 돼, 다 끝났어 ... 그리고 한 가지 더, 예전에는 우리 직원의 유동량이 많았는데, 사장은 모든 직원에게 사회 보장을 해 주지 않고 비용을 절약해야 한다고 말했다. 그러나 보험은 직원의 법정 복지로 잘 알려져 있으며 노동 감찰은 매우 엄격하다. 인적자원부는 이를 위해 노동국 직원들과' 소통' 을 자주 해야 한다. 때때로 노동 옴부즈맨이 와서 정책과 결과를 이야기한다. 나는 보통 결과를 과장하여 사장에게 알리고, 인근 어느 회사가 보험으로 수만 위안의 벌을 받았는지 예를 들어 준다 (두 번 과장하다). 그리고 노동 옴부즈맨이 올 때마다 나는 그의 사무실로 데리고 가서 이 문제의 심각성에 대해 직접 이야기했다. 여러 번, 그가 겁을 먹었을 때, 나는 그와 단김에 쇠를 두드리고, 데이터 보고를 분석하고, 보험금을 내지 않고 실제로 보험을 내는 비용을 설명하였다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 그 결과, 그는. 보시다시피, 당신의 인적자원 부서는 교육, 성과 평가 등과 같은 더 가치 있고 의미 있는 일을 할 시간과 에너지를 낼 수 있습니다. 물론, 실제 업무에서는 직속 부서의 지원을 받는 방법과 같은 많은 문제가 발생할 수 있습니다. , 이것은 기술이 필요합니다 ... 그래서 인적 자원 관리자는 의사 소통의 대가여야 합니다. 만약 너의 의사소통 능력이 좋지 않다면, 나는 네가 하지 말 것을 건의한다.