기업 발전 관리 격려 문장 1 부: 나의 10 대 경영 경험
사옥주:? 할 말을 하면 공로만 인정한다. 할 수 없으면 말하지 않는다. 만약 네가 말했다면, 너는 반드시 해야 한다. 노력은 한 기업에 아무런 공헌도 없고 이익도 가져오지 않기 때문에 기업은 신용만 인정하고, 노력을 인정하지 않고, 결과에 집중해야 한다. -응?
1, 한 손으로 디테일을 잡아요
전략적으로 적을 경멸하고 전술적으로 적을 중시하다. 전술은 사실 세부 사항을 말한다.
왜 제 1 책임자가 반드시 세부 사항을 중시해야 합니까?
첫째, 세부 사항이 너무 중요합니다. 특히 중요한 부분의 세부 사항입니다. 세부 사항에 초점을 맞추면 프로젝트 위험을 효과적으로 줄일 수 있습니다. 둘째, 시범 역할을 한다. 만약 제 1 책임자가 조심하지 않는다면, 아래 사람도 너와 같을 것이고, 그러면 프로젝트는 끝난다. 제 1 책임자는 세부 사항을 중시하여 세부 사항을 행동으로 옮겨야 한다.
나의 20 년간의 하해 생활을 돌이켜 보면 오르막길도 있고 내리막길도 있다. 바로 이 20 년의 세 시기에, 나는 세부 사항을 중시하고, 스스로 손을 댔다.
첫 번째는 1989 입니다. 아무도 돈이 없습니다. 나는 회사 제품 100% 의 코드, 모든 광고, 구두점, 단어, 디자인을 썼다.
1992 까지 회사에는 10 여 명의 R&D 인원이 있었고, 회사 제품의 60% 에 대한 코드는 모두 내가 직접 쓴 것이다. 효율성을 높이기 위해, 모든 효율적이고 중요한 것은 모두 통계를 추가하여 컴파일로 쓴 것이다. 이 단계에서 우리 회사는 0 에서 수백 명으로 발전했다.
1997, 우리 회사가 도산했고, 나는 또 선반을 내려놓았다. 나는 모든 광고 문안과 관리 수첩을 직접 쓴다. 모든 지사는 나에게 직접 보고한다. 나의 멜라토닌 제품 검사 없이는 모든 직원들이 출근할 수 없다. 달리기 시장, 70 여 개 도시, 달리기 단말기, 수만 개는 아니지만 절대 5,000 보다 작지 않다면 적어도 3 년은 세부 사항을 잡는 것이다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
세 번째는 내가 거인 네트워크를 인수했을 때이다. 바로 온라인 게임을 모르기 때문에 세부 사항을 파악했다. 나는 매일 10 여 시간 동안 게임에 머무르고, 단지 세부 사항을 관찰할 뿐이다. 나는 해결할 수 없지만 관찰할 수 있다.
20 여 년의 역사를 돌이켜 보면, 이 세 시기만 상승했고, 다른 시기들은 안정되거나 작은 발전을 이루었다.
2, 책임, 권력 및 의무.
나는 간부에 대한 책임, 그의 권력, 그의 의무는 반드시 일치해야 한다고 생각한다.
과거에 우리는 이런 상황이 있었다. 권력이 있는 사람은 책임이 없고, 책임이 있는 사람은 권력도 이익도 없다. 우리 지사 사장은 처음에는 권력이 매우 컸는데, 나중에는 문제가 있다고 느꼈고, 권력은 매우 제한적이었다. 예를 들어, 오늘 저녁에 사람을 초대하려면 팩스를 본부로 보내 승인을 받아야 한다. 어느 정도 회사와의 관계가 원활하지 않아 관리상 문제가 있다.
어떤 지방관리는 거칠어야 하는데, 주로 배합된 책임 권리이고, 어떤 섬세한 곳은 관리하지 말아야 한다. 예전에는 관리가 비교적 전면적이어서 초점이 없었다. 우리의 관리 시스템을 보면 기분이 좋아질 것이다. 관리 제도는 1 피트에 달하며 재무 관리, 마케팅 관리, 품질 관리 등 모든 측면을 포괄합니다. 십여 권이 있는데, 각 권마다 분권이 있는데, 통계 보고서를 포함해서 어떻게 하는지 모두 상세하지만, 관리에 문제가 있을 때는 모순의 주요 측면을 파악해야 한다.
3, 현금 현물, 부실 채권 방지.
거인 절정기 부실 채권 3 억, 그중 2 억은 경영 부실로, 6543.8+0 억은 사고 때문이다.
왜 썩어? 우리의 지불은 외상 판매이기 때문에 우리는 최저점에서 지불할 것이다. 비록 내가 그것을 작게 만들더라도, 나의 모든 제품은 현금으로 지불해야 한다. 하지 않으면 하지 않지만 현금으로 지불하겠습니다. 처음에는 힘들었는데 모두들 불가능하다고 했지만, 우리는 이를 악물고 마침내 해냈기 때문에, 우리가 지금 장사를 하고 있는 회사는 모두 현금이다.
물론, 우리는 다른 사람에게 돈을 빚지지 않는다. 모든 공급자의 돈은 우리도 당신에게 현금을 지불하고, 광고비도 우리가 당신에게 현금을 지불합니다. 즉, 우리도 당신에게 돈을 지불하지만, 우리는 다른 사람에게 빚을 지지 않으며, 다른 사람도 나에게 빚을 지지 않습니다.
사실, 일단 선순환에 들어가면, 모두가 이것이 당신의 행동이라는 것을 알고 있습니다. 당신은 나와 장사를 하고 싶습니다. 이런 식으로, 천천히 그것을 인식하고 그것을 얻으십시오. 그래서 뇌백금은 수십억 달러의 매출을 쌓았지만 한 푼의 나쁜 빚은 없었다.
4, 상벌이 분명하고, 상위 10 위도 불량으로 평가되었다.
나는 우리 회사에 한 가지 장점이 있다고 생각한다: 모든 것이 공개된다. 예를 들어 우리 회사는 매년 선진적인 평가를 한다. 선진적인 평가라면, 나는 반드시 낙후된 평가를 할 것이다.
우리는 매년 그것을 평가합니까? 상위 10 위? 지점, 시 1 급? 상위 10 위? 가지. 있는 한? 상위 10 위? 꼭 있나요? 열 가지 다른 것? 。 -응? 상위 10 위? 올라가서 붉은 깃발, 연설, 자랑스럽고 보너스를 드립니다. 저거요? 열 가지 다른 것? , 그는 또한 올라가 황기를 가지고 황기를 받는 발언을 한 후 그 자리에서 벌금을 냈다. 10 원. 이런 문화라면 모두들 익숙해진다.
예를 들어, 우리 판매에는 또 다른 문제가 있습니다. 물건을 뺏어? 。 나는 매년 10 대 강탈품을 평가해야 합니까? 전문가? 그는 다른 곳에서 물건을 판다. 나는 그에게 노란 깃발을 줄 것이다. 그는 물건을 빼앗고 있습니까? 전문가? 。 이거? 전문가? 인용했습니다. 이거? 전문가? 돌격한 물건이 너무 많아서, 나는 경제적으로 그를 처벌한다.
당신은 다음 도시로 654.38+00,000 의 상품을 돌진 하 고, 나는 654.38+00,000 의 판매를 나눌 것 이다, 본부는 당신에 게 654.38+00,000 를 처벌할 것 이다. 처벌 후 사람들은 이렇게 나왔다. 나중에 나는 이 방법을 사용했다: 매년 10 대 상품을 평가하는가? 전문가? 그런 다음 황기를 만들어서 황기를 사장의 책상 뒤 벽에 걸어야 한다고 규정했다. 우리는 또한 정기적으로 이미 따졌는지 점검해야 하며, 이미 떼면 우리는 그에게 벌금을 물게 될 것이다. 이렇게 보면 좋은 것과 나쁜 것 사이에 대칭성이 있는 것도 좋다.
간부의 인센티브를 정량화하십시오.
기업의 지도부에는 문화, 기업문화에 대한 요구가 더 높아야 한다. 아래로 내려갈수록 이익 메커니즘이 중요하다.
예를 들어 우리 회사가 단말기를 보급함에 따라 판매 성수기 때 전국 각지의 상가에는 10000 여 명이 단말기를 홍보하고 있다. 이 사람들에게 너는 너무 높은 것을 기대할 수 없다. 그들에게 1 위안 2 위안의 식재료 한 상자를 팔라고 요구하지만, 기업문화에서는 그의 지도자와 그들의 지도자에 대한 요구가 있다. 그러나 지도자가 아무리 높아도 개인의 공헌과 이익 메커니즘을 연결시켜야 한다.
우리가 지금 취하고 있는 것은 고정임금이 매우 낮다는 것이다. 즉, 같은 업종의 평균 수준은 더 낮지만, 변동은 크다.
매번 너에게 돈을 좀 더 주고 본부와 회사의 관점에서 서 있을 때마다 나는 행복하다. 왜 내가 너에게 더 많은 돈을 주고 싶어? 네가 공헌했기 때문이다. 사실 나는 모두 정량적이다.
6. 전체 라이센스
완전한 허가. 응, 이 간부와 직원들은 모두 너희 회사에서 일한다. 그는 여전히 무대가 있다고 생각한다. 그는 매사에 상부에 보고할 필요가 없다. 그는 몇 가지 결정을 내리고 그의 범위 내에서 몇 가지 결정을 내릴 권리가 있다. 만약 그가 성공한다면, 그는 성취감을 느낄 것이다. 만약 실패한다면, 그는 교훈을 얻을 것이고, 이것도 자신을 단련하는 데 도움이 될 것이다.
나의 허가는 일반 사장보다 더 철저할 것이다. 부하 직원이 집착한다는 것이다. 만약 내가 100% 자신이 있다고 말하지 않는다면, 나는 일반적으로 그를 부결하지 않을 것이다. 나는 단지 내가 100% 가 실패할 것이라고 확신하지 못했을 뿐, 결국 완전히 실패할 수는 없지만, 성공하지도 않고, 그다지 성공하지도 않았기 때문에, 이렇게 많은 정력을 쓰는 것은 수지가 맞지 않는다고 생각한다.
나는 여전히 사람을 선발하고, 그들에게 권한을 부여하고, 과학적인 감독을 주는 것으로 충분하다고 생각한다.
7. 열심히 분투하다
우리는 직원들이 부자가 되는 것을 배제하지 않는다. 돈이 있는 것은 너희 집의 일이다. 우리는 너의 집에서 무엇을 사든지 상관하지 않지만, 일단 회사에 들어가면 반드시 노력하여 분투해야 한다. 생명을 주는 물건을 회사에 들여오면, 회사도 영향을 받는다.
사람이 일단 사치하면 떠다닌다. 만약 그가 노력하지 않는다면, 전력은 충분하지 않을 것이다. 해방전쟁 당시 국민당의 국방본부에는 아름다운 건물이 있었지만 * * * 생산당은 산꼭대기에 집이 있었다. 한 기업이 아무리 효율적이더라도 노력을 강조해야 한다. 이를 강조하지 않으면, 이 기업의 전력은 약화될 것이다.
8. 자기를 엄하게 다스리고, 남을 너그럽게 대한다
중국인들은 이런 현상을 가지고 있는데, 그들은 왕왕 자신의 공헌을 똑똑히 본다. 그들은 어떻게 살아남았습니까? 그는 다른 사람이 한 가지 일을 하는 것이 매우 간단하다고 생각하는데, 이런 현상은 매우 보편적이다. 이런 객관적 현상은 다른 사람의 장점을 소홀히 하고, 다른 사람의 잘못을 잘못 보고, 자신의 잘못을 용서한다. 이런 상황에서 기업 문화를 어떻게 건설합니까? 모두가 자기를 엄하게 다스리고, 남을 너그럽게 대하고, 자기를 엄하게 다스리고, 남을 너그럽게 대해야 회사의 발전에 이로울 수 있다.
9. 감히 책임을 지다
책임을 떠맡는다고 하면, 네가 나를 밀면, 내가 너를 밀겠다. 한 가지 일이 잘 되지 않는 한, 이 책임을 맡을 사람을 찾는 데 오랜 시간이 걸리고 사람을 찾을 수 없다. 하나하나 말을 할 줄 안다. 다음에 책임을 지지 않고 실수를 해도 상관없다. 만약 한 나라가 멸망한다면.
10, 할 때 공로만 인정한다.
할 수 없으면 말하지 않는다. 만약 네가 말했다면, 너는 반드시 해야 한다. 한 회사가 위에서 아래로, 위에서 아래로. 이런 분위기는 일단 세워지면 매우 건강하다.
노력은 한 기업에 아무런 공헌도 없고 이익도 가져오지 않기 때문에 기업은 신용만 인정하고, 노력을 인정하지 않고, 결과에 집중해야 한다.
기업 발전 및 관리 격려 문장 2 위:' 수호전' 에서 기업 관리 경험을 보다.
슈나이암의' 수호전' 은 영웅을 번갈아 등장시켜 그들의 영웅 이야기를 들려주면서 쓴 것이다. 이미 70 번을 쓰고 나서야 108 명의 영웅이 모였다. 이 영웅들이 여기에 온 첫 번째 일은 자리를 마련하는 것이다. 양산의 조직 구조는 매우 특색이 있고, 기능과 권력 지위는 분리되어 있다. 순위는 사실 기능 구조가 아니라 권력 등급이다. 앞에는 산둥 단우송강, 허베이 노준이, 지도성 군사가 오용, 여운룡공손승, 대도관승과 표범두림충 등이 있다. 이런 안배는 가정문화의 맛에 녹아들었다. 예를 들어, 가장 강력한 송강의 이름은 무엇입니까? 송공명 형제? 모든 것은 그가 결정한다.
순위 사건은 우리가 앞서 언급한 권력 이론과 일치한다. 권력 분배는 조직의 중요한 임무일 뿐만 아니라 조직 구조의 기초이기도 하다.
양산의 조직 구조는 직위는 좌석에 의해 결정되고 기능은 개인의 특기에 의해 결정된다는 특징이 있다.
양산 기능은 임시기능과 고정기능의 두 부분으로 나뉜다. 전쟁을 할 수 있는 지도자는 모두 마군, 보군, 수군 세 종류로 나눌 수 있다. 예를 들면 마군의 오호장군, 임충, 진명, 후, 관승, 동평은 모두 쌍총이다. 보병부대는 흑회오리 이규지, 워커 송무, 꽃스님 노직 등이 있다. 수군의 지휘관은 응우옌진용 삼웅 등이다. 평소에는 군대 훈련과 통치를 담당하고, 전시에는 임시 특파대를 구성하여 점별로 임무를 배정한다. 일부 일반적인 고정 작업은 특수한 기술을 가진 사람이 수행합니다.
예를 들어 막료들은 지다성 오용 군사가 주무 (), 비서 () 가 석사 대학원생 쇼장 () 을 뽑았다. 그의 글씨는 특히 잘 써서 당시 북송 각 파의 서예를 모방할 수 있다고 한다. 금융 사업자 장경이 뽑혔다. 이 사람은 주판을 잘 쳤다. 배선, 한 터프한 남자가 시험에 참가하도록 선발되었다. 채소밭 장청이 재배를 담당하고 있다. 웃는 호랑이 주복, 밭공 주귀이가 운송을 담당하고, 영매태포 다이우, 특히 크고 위험한 도사 여보시, 칼을 든 조정이 소와 양을 도살하는 일을 맡고 있다.
그래서 양산의 고정 기능은 인물의 특기를 기초로 한 것이다. 양산 전체가 권력과 기능 (고정직과 임시임무부대 포함) 으로 구성된 완벽한 규모다. 기업? 。
양산을 대기업으로 삼는다면 성장을 통해 창업 과정에서 몇 가지를 볼 수 있다.
(1) 장재야, 양산이라는 회사에서 역할을 하려면 일정한 능력이 있어야 하고, 특기가 없으면 자리가 없다.
(2) 친구를 사귀고, 긴 기술 과정에서 친구를 사귀고, 앞으로의 협력을 위한 신뢰 기반을 마련하다. Liangshan 회사는 누구나 일련의 친구가 있습니다.
(3) 깃발을 올리고 모두를 함께 순위를 매긴 후, 프로그램을 세우고, 목적을 세우고, 감화력을 높여야 한다.
(4) 기능 정의, 권력 할당, 팀의 확장력 확대를 포함한 팀을 당긴다. 양산의 전용 언어로 말하면? 가입? 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다
(5) 세계에 들어가 팀을 소유한 후 조직은 외부에서 자원을 확보하고 성과를 창출해야 안정과 발전을 유지할 수 있다. 예를 들어 양산은 주가장, 증두, 대명, 도쿄, 리아, 방라를 공격하여 조직의 가치를 실현하고 조직의 안정적인 발전을 유지했다.
(6) 모략을 구하면 양산은 이 일에 어느 정도 문제가 있다. 양산은 탐관만을 반대하고 황제를 반대하지 않는다. 일단 끌어들이면, 모든 것이 조정에게 맡겨져 좌지우지되고, 결국 비극적인 결말을 초래한다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 그것은 전략을 찾는 데 성공하지 못했다. 위의 여섯 가지 일은 일정한 순서가 있다. 예를 들어, 긴 기술과 친구를 사귀는 순서는 뒤바꿀 수 없다. 능력을 가진 친구를 사귀면 감정을 높이고, 친구의 수준과 질을 보장하며, 사업을 위한 기초를 마련할 수 있다. 너는 반드시 친구가 와서 깃발을 들어야 한다. 만약 네가 먼저 큰 깃발을 세웠는데 친구가 없다면, 너는 뒷심이 부족할 것이다.
관리상 양산의 고위 관리팀도 특색이 있다. 송강을 핵심으로 한 이 팀에서 성질이 급한 이규지는 송강에 유난히 충성했다. 그는 도쿄가 천황을 죽이고 송강이 천하에 앉게 했다고 몇 번이나 말했다. 일단 누가 송강을 반대하려고 하면, 그는 쳐다보았다.
그래서 이것은 용기 있는 인물이다. 다른 하나는 무용, 부채질하는 군사이다. 그는 항상 배후에서 상담과 계획을 세우는 역할을 한다. 그는 일을 철저히 분석하여 잘 안배했다. 그리고 송강 본인은 마음이 부드럽고 자비롭고 인의를 말하며 형제들의 생활에 관심을 갖고 명성이 좋다. 어떤 사람들은 감히 책임을 지고, 임충이나 송무와 같은 결정적인 순간에 이렇게 하는 사람들도 있다. 그래서 양산 지도부의 역할은 모두 가지런하다. 큰일이 왔다. 어떤 사람은 개인적인 매력에 의지하여 아래에 호소하고, 어떤 사람은 생각이 있고, 어떤 사람은 용감하게 돌격하고, 아랫사람이 문제가 생기면 검은 얼굴을 부른다.
기업 발전 관리 격려 문장 제 3 부: 12 회사 관리 부실한 통병
1, 회의 효율성이 떨어집니다
회의는 기업이 문제를 해결하고 지시를 발표하는 단체활동이지만 비용이 많이 드는 비즈니스 활동이기도 하다. 1 분마다 총 참석자 수의 분을 가리킨다. 많은 기업 관리자들이 회의 기교를 익히지 못한 채 모두 존재한다. 회의 전에 준비도 없고, 회의 중에 주제도 없고, 회의 후에 실시도 없고, 회의에 참석할 필요도 없고, 시간도 통제할 수 없고, 발언할 여지도 없는가? 육무 현상.
2. 구매는 시간을 낭비한다.
한때 새로운 프로젝트를 할 때 프로젝트 팀의 일일 운영 비용은 8 만 원이었다. 그러나 제품 출시를 앞두고 구매부는 1 주일 동안 65438 만원 이상의 포장을 구매했다. 저가 공급자를 찾아 구매 비용을 절감해야 하기 때문이다. 그래서 전체 마케팅 팀은 고객과 계약하기 위해 일주일을 더 기다려야 한다.
이런 현상은 사실 많은 기업에서 존재한다. 맹목적으로 구매의 직접 비용을 줄이고 공존을 무시하는 것을 추구합니까? 보이지 않는 비용? 。 물론 구매의 직접 비용을 낮추는 것은 이 글과 충돌하지 않는다. 여기서 우리가 말하고자 하는 것은 기업의 구매 부서가 전체 운영의 관점에서 각 지표를 종합적으로 따져봐야 구매 비용을 진정으로 통제할 수 있다는 것이다.
3. 통신 채널이 원활하지 않습니다
대부분의 기업에서, 동료 간의 교류 과정에서 심각한 왜곡이 발생하거나, 말이 뜻을 전달하지 못하거나, 중요하지 않은 질문에 답하거나, 수백 명이 다른 답을 가지고 있다는 것을 발견할 수 있습니까? 이런 현상을 듣기 좋게 말하는 것은 많은 과정을 무효로 만들거나 많은 중요한 기회를 잃는 것이다. 솔직히 말하면 기업에 숨겨진 위험을 초래할 수 있다.
4. 야근 중독
많은 사장들은 항상 직원들이 퇴근했다고 생각합니까? 침식을 잊으셨습니까? 무슨 일이야? 초과 근무? 이것은 일종의 직업 현상이다. 아시다시피, 이것은 높은 비용을 내포할 수 있습니다. 세 가지 이유가 있습니다.
첫째, 초과 근무의 원인은 반드시 임무가 너무 무겁기 때문이 아니라 직원의 비효율이다. 야근이란 비효율적이다.
둘째, 초과 근무는 더 많은 직원들의 정력과 체력을 소모하여 직원의 건강을 심각하게 초과 인출했다. 과거에는 일부 중요한 직원들이 장기적으로 효력을 발휘하지 못할 것이며, 회사에 부담을 주는 숨겨진 위험이 있다. 예를 들어, 일부 기계 조작자들은 장시간 야근으로 피로로 사고를 일으키기도 하는데, 기업은 이를 위해 막대한 대가를 치러야 한다.
셋째, 초과 근무 직원이 반드시 그런 것은 아닙니다. 장사? 어떤 직원들은 퇴근 후 야근을 하고, 회사 자원을 이용하여 개인 업무에 종사하며, 동시에 회사에서 초과근무 수당을 받는다. 많은 기업의 중요한 손실과 데이터 손실이 모두 퇴근시간에 발생해 야근이 기업이 되고 있습니까? 악을 숨기고 악을 받아들이는가? 막다른 골목.
5. 두뇌 유출
많은 기업들이 인적 자원 관리가 부족합니다. 그들은 재능이 무한하다고 생각한다. 철혈 진영? , 직원들은 자연스럽게 그렇게 변했습니까? 유수병? 네.
한 직원의 이직은 회사에 비용이라고 할 수 없다. 회사가 이 직원의 교육비, 이 일자리 채용 신입 사원의 선행 비용, 신입사원이 이 직위에 적합한지 여부 등 선행 투자를 부담해야 하기 때문이다. 하지만 노직자의 이직은 전문성으로 인해 중요한 내부 데이터나 정보를 잃을 수 있으며, 이직 후 경쟁사 기업에 진출할 가능성이 높다.
따라서, 직원, 특히 노직원의 손실은 의심할 여지 없이 기업에 그 수입보다 몇 배나 많은 비용을 가져다 줄 것이다. 많은 소기업들이 여러 해 동안 경영해 왔는데, 너는 그들이 줄곧 이렇게 작은 팀이었다는 것을 알게 되었다. 사장을 제외하고 기업 시작부터 남아 있는 직원은 한 명도 없다.
6. 후위
인적 자원 관리에 명언이 있습니까? 적당한 사람을 적당한 위치에 두시겠습니까? 。 아쉽게도 정말 이 일을 할 수 있는 기업은 정말 많지 않다.
나는 이전에 한 인재 시장에서 채용을 했는데, 그 직원들 사이의 대화를 듣고, 매번 채용할 때마다 모든 직원들이 책상과 의자를 옮겨야 한다고 말했다. 임대한 체육관이 채용 장소로 사용되기 때문이다. 전문경영인부터 일반 직원까지 다 됐어? 포터. 나는 이 기업이 인재 채용과 관리를 하는 사람인데, 어떻게 이렇게 높은 임금을 내고 프로답지 않은 운반공을 청할 수 있단 말인가?
사실 이것은 매우 명확한 대장부 심리를 반영한다. 그들은 채용 후에 이 직원들이 필요하다고 생각한다. 그들 중 누군가가 하는 한, 더 많은 돈을 쓰지 않아도 된다. 그러나 우리는 그들이 이를 위해 높은 대가를 치렀다는 것을 발견했다.
이 기업의 직원들은 여성 직원의 상당 부분이 책상과 의자를 옮길 힘이 전혀 없고 고위 관리들도 이런 일을 경험하지 못했기 때문에 불평해 왔다. 예의? 어떤 사람들은 이미 사직했다. 우리는 이제부터는 이 박람회에서 채용하지 않는다. 왜냐하면 나는 이런 팀이 나에게 좋은 서비스를 제공할 수 있다는 것을 믿지 않기 때문이다.
7. 이 과정은 매우 번거롭다.
기업이 너무 많은 혼란은 모두 과정 때문이며, 이는 기업 관리의 통병이다. 발전이 느린 어떤 기업이라도 혼란스럽거나 불합리한 절차가 있을 것이다. 그들은 이를 위해 높은 비용을 부담했지만, 줄곧 눈을 멀게 했다.
프로세스는 기업이 운영하는 산업 체인입니다. 파이프 라인과 마찬가지로 과학적이고 합리적인 프로세스가 없다면 모든 작업에 대한 시스템 제어를 잃게 되고, 많은 작업이 중도에 중단되며, 재작업해야 할 일이 많이 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 이것은 소포 회사의 전진을 위한 난장판이 될 것이다.
8, 정체 자원은 사용되지 않습니다.
침체 자원은 기업에서 가장 광범위하다고 할 수 있습니까? 보이지 않는 비용? 예를 들어 설비가 유휴, 재고 잔고, 활용도가 낮은 일자리, 자금이 유휴, 업무 보류 등이 있다. 기업의 투자를 계속 소비하지는 않을 수도 있지만, 기업 자산의 일부이며, 기업은 이자 등 보이지 않는 비용을 부담합니다. 따라서 한 기업에서 침체된 자원의 수는 기업 자원 활용 수준을 반영한다.
9, 기업 문화 장난
기업 문화는 한 기업의 영혼과 같아서 각 구성원의 정신적 면모에 반영될 것이라고 말하는 사람들도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업) 이런 문화는 기업 설립 초기부터 건립되기 시작했다. 그는 기업 창업자의 문화, 습관, 기술, 직업, 호악의 영향을 받았다. 그래서 어떤 사람들은 기업 문화가 사장 문화라고 말한다. 그러나 많은 사람들이 기업 문화가 비용이 될 수 있다는 것에 동의하지 않을 수도 있지만, 사실은 그렇다. 우리는 일부 기업의 직원들이 기분이 낮고 효율성이 매우 낮다는 것을 발견할 것이다. 아무리 훌륭한 직원들이 들어와도 빨리 떠나거나 그렇게 된다. 우리는 이것이? 환경? 문제와 이것? 환경? 이 기업의 기업 문화입니다.
기업문화는 기업의 생명처럼 기업의 일생을 동반하며 조정만 할 뿐 재창조할 수 없다.
10, 신용 당좌 대월
이것은 장기적인 수익과 관련된 비용이며, 성실한 경영은 성실과 같다. 우리는 많은 기업들이 공급자 대금, 직원 임금, 타인 공제, 은행 대출 체불 등을 습관적으로 체납하는 것을 발견했다. , 그리고 이것이 기업의 유동성에 대한 압력을 완화할 수 있다고 생각한다.
그러나 장기적으로 이것은 기업 운영에 심각한 숨겨진 비용이 될 것입니다. 첫째, 공급자는 견적에서 시간 비용을 확실히 계산할 것입니다. 이러한 기업은 가장 저렴한 원자재 또는 서비스를 구매할 수 없습니다. 둘째, 직원 임금을 체납하는 것은 노동법규를 위반하여 처벌을 받을 위험이 있다. 그러나 은행 대출을 체납하고, 다른 사람을 공제하면 자신의 신용이 크게 할인되고, 기업은 언젠가는 어려움에 부딪히면 포위 공격을 당할 것이다. 기업이 이를 위해 막대한 대가를 치러야 한다는 것은 의심의 여지가 없지만, 실제로는 그로부터 이익을 얻지 못했다.
1 1. 위험 통제가 정확하지 않습니다.
기업을 고속 차선으로 추진하는 것은 모든 창업자의 꿈이다. 그러나 위험 계수도 동시에 증가했다. 특히 중대형 기업은 발전이 빠르고 수입이 풍부하지만 위기가 발생하면 그 결과는 상상도 할 수 없다. 많은 경우, 기업의 많은 위험은 기대 부족이나 관리 부실로 인한 것으로 밝혀졌으며, 일찍이 위험이 발생하기 전에 숨겨진 위험을 묻었다. 많은 대기업이나 유명 기업은 하나의 위험으로 인해 죽는다.
위험은 중요한 숨겨진 비용임을 알 수 있습니다. 그리고이 현상은 분명하지 않습니까? 노래를 부르지 않으면 사람을 놀라게 한다. 。
12, 기업가의 자기 재배
-응? 기업가 비용? 사장이 직접 기업에 가져온 원가를 가리킨다. 말을 잘하면 병사들이 둥지를 틀게 된다는 말이 있다. 기업가는 군대의 지도자처럼 기업 중 가장 비용이 많이 드는 직원이다. 많은 사기업 사장들이 자신을 기업으로 만들었습니까? 황제? 모든 것은 네가 주관하고, 모든 직원은 집행 기계가 되었다. 그러나 기업가의 개인적 요인의 결함은 기업에 무거운 비용 부담을 가중시킬 수 있다.
이런 현상은 주로 중소기업에 반영되지만 대기업도 존재한다. 우리는 또한 이 비용을 기업의 모든 부서, 심지어 모든 직원까지 확장할 수 있다. 모든 사람이 자신의 일에 책임을 져야 하기 때문에, 우리는 항상 당신의 범위 내에서 당신이 지도자이고 결정권이 있다는 것을 강조한다. 많은 지도자들은 항상 자기 중심적이었으며, 이는 팀의 작전 능력을 크게 낮추고 높은 스텔스 비용을 증가시킬 수 있었습니다. 회사의 인재 부족에 대해 불평하는 사장에게 한 마디를 기억하십시오. 당신 회사가 부족한 것은 인재가 아니라 좋은 인재를 발견하고 사용하는 지혜입니까? 。