린 생산 기술의 목적은 낭비의 근원을 찾아 없애는 것이다. 그러나, 중국에서 린 생산의 시행은 도전으로 가득 차 있다. "매니저 중국" 은 일반적으로 풀뿌리에서 발탁되어 문제 해결, 부하 직원 지도, 성과 관리 등 중요한 기술이 부족할 뿐만 아니라 복잡한 문제에 대한 정확한 분석과 신속한 대응도 부족하다.
해결책을 제시하는 전문 역량. 끊임없는 성장은 공장 지도자들이 주문을 충족시키고 생산능력을 확대하느라 바빴고 생산 프로세스를 구체화할 시간이 없다는 것을 의미한다. 또한 높은 직원 이직률도 직원의 지속성을 약화시켰으며, 직원들의 지속성은 린 (Lean) 기술을 사용하는 열쇠입니다.
린 생산은 확실히 기업에 막대한 수익을 가져다 줄 수 있다. 예를 들어, 제철소는 그 60% 의 생산능력만 이용할 수 있다. 설비 활용도를 업계 기준 수준인 90% 로 높이면 이 제철소의 연간 이윤은 6543 억 8 천만 달러 증가할 것이다. 맥킨지가 30 개 전자공장을 조사한 결과, 세계적 공장보다 낭비한 실천활동과 고결함률이 기업 이윤을 20 ~ 40% 줄였다. 인터뷰 대상 공장 생산량의 중앙값을 차지하는 공장을 예로 들어 보겠습니다. 최고의 공장 수준에 이를 수 있다면 연간 이윤은 2500 만 달러 증가할 것이다. 린 (Lean) 기술의 이점은 매우 매력적이지만, 중국 기업이 린 (Lean) 생산 구현 성공률을 높이려면 다음 세 가지 핵심 요소의 존재를 보장해야 합니다.
(1) 관리자와 공장 직원도 복잡한 문제를 해결하고 보다 지능적으로 작업할 수 있는 새로운 지식 도구가 필요합니다.
(2) 회사는 성과 목표를 설정하고 근로자가 기준을 달성할 수 있는 능력을 측정할 수 있는 더 나은 시스템이 필요합니다.
(3) 급변하는 이 나라에서 회사는 직원들이 영구적이고 장기적인 개선의 중요성을 충분히 인식하도록 해야 한다.
기업은 반드시 여러 가지 장애를 극복해야 위에서 언급한 방법이 중국에서 성공할 수 있다. 예를 들어, 슈투트가르트와 디트로이트에서는 잘 작동하고, 미세한 생산 체계를 중시하며, 선전과 상하이에서는 원하는 효과를 얻지 못했다. 선전과 상해에서 제작 과정의 절차가 아직 명확하게 정의되지 않아 이해가 부족하기 때문이다.
이 과정을 개선하는 데 필요한 기술도 있습니다. 이 지식 격차를 빠르게 메우는 한 가지 방법은 외부 전문가를 도입하는 것이다. 중국에서는 경험이 많은 생산 엔지니어가 많지 않기 때문에 이런 방법을 적용할 때 창조성이 필요하다. 회사는 산업협회나 다른 업종과 개인망을 통해 일본과 대만성의 퇴직 엔지니어를 고용할 수 있다. 그것들은 기술 지식의 귀중한 원천이다. SMIC 의 설립자 장여경은 그의 개인관계망을 이용해 이전 직원들 중에서 적합한 엔지니어를 채용했다. 회사도 헤드헌터와 구인광고를 통해 인재를 찾을 수 있다. 예를 들어, 대만, 싱가포르, 한국에서 온 많은 전문가들이 중국에서 일하기를 원합니다. 때로는 장비 공급업체가 협력이 새로운 기술이나 신제품을 개발하는 데 도움이 된다고 생각하는 경우에도 공장과 긴밀하게 협력할 수 있습니다. 공급자가 파견한 기술자는 종종 제조업자의 공장에서 기계와 생산 공정의 고장을 발견하여 제조업자의 직원들에게 귀중한 재직 교육을 제공할 수 있다.
중국의 관리자와 감독관은 기업 성과를 관리하는 경험이 부족하다. 그들은 종종 소화 (즉각적인 문제 해결) 에 집중하고 시스템 관리 도구를 사용할 시간이 없다. 실적을 추구하지 않는 이유 중 일부는 문화와도 관련이 있다. 중국 공장의 명백한 계급제도는 노동자들이 사장의 권위에 도전하기를 원하지 않는다는 것을 의미한다. 관리자들은 또한 세미나에 참여하는 세부 사항이 그들의 존엄성에 해롭다고 생각할 것이다. 동시에, 중국인들은 보통 동료들과 그들의 개인적인 표현에 대해 솔직하게 토론하기를 원하지 않는다. 이러한 태도가 섞이면 매우 심각한 문제가 발생할 수 있다. 린 (Lean) 기술을 효과적으로 구현하기 위해서는 근로자와 관리자들이 함께 노력하여 문제를 파악한 다음 관련 해결책을 단호히 이행해야 하기 때문이다.
이러한 직원들의 행동을 바꾸기 위해서는 명확한 목표를 설정하고 적절한 책임자를 임명함으로써 개혁을 강력하게 실시할 수 있는 강력한 지도자가 있어야 합니다. 이 지도자는 보통 회사의 CEO 이며, 그는 개혁 조치의 중점이거나 고위 지원 부서의 책임자이다.
튜브。 지도자는 Lean 제조 목표를 강화할 수 있는 성과 평가 시스템을 구현해야 합니다.
일본과 미국의 공장에서는 일반적으로 제품 불량률과 같은 평가 지표를 선택한 다음 각 근로자를 정기적으로 평가하여 기준에 부합하는지 확인합니다. 중국에서는 평가 대상이 개인보다는 집단이라면 근로자들이 이런 평가 체계를 더 쉽게 받아들일 수 있다. 그래서, 한 명은
효과적인 방법은 근로자의 수입을 단체 실적과 연계시켜 총 소득의 약 20%, 즉 실적이 규정 준수 (또는 미준수), 소득 인상 (또는 공제) 20% 를 차지하는 것이다. Baosteel 에서는 비율이 더 높고, 일반 근로자는 40%, 임원은 70% 입니다.
중국 회사가 린 생산 기술을 성공적으로 도입하는 데 가장 큰 장애물 중 하나는 공장의 장기 병목 현상을 깨는 데 필요한 조치를 취하는 것이다. 현재 기업의 경향은 동시에 여러 계획을 대대적으로 진행하는 것인데, 항상 개선을 이룰 수 있는 방법이 있기를 바랍니다. 중국에서는, 사람들은 항상 적극적으로 한 사람을 따른다고 생각한다.
고정 노선을 따르는 것이 실제적이고 측정 가능한 개선을 달성하는 것보다 더 중요하다. 품질을 높이거나 생산량을 확대하는 각종 운동은 모두 표면적이며, 모두가 이미 충분히 이해한 문제를 해결하는 데 진정으로 초점을 맞추지 않았다. 중국에서 린 (Lean) 계획을 실현하기 위해서는 관리자가 중국 대중 운동의 전통에 적응해야 한다. 폐기물 문제를 성공적으로 해결하거나 제품 품질을 성공적으로 향상시키는 시범 프로젝트를 널리 홍보해야 개혁의 힘을 높일 수 있다. 회사는 시범프로그램에 참가한 노동자들을 전문가 간부로 양성하여 회사나 공장에서 개혁 계획을 추진하는 선봉장으로 삼아야 한다. 시범방법은 유형적인 방식으로 린 제조의 장점을 증명할 수 있으며, 순이론적 방법보다 회의적인 노동자들을 설득할 가능성이 더 높다.
조종사를 사용하는 것 외에도 회사는 일본이나 서방 국가에서 흔히 볼 수 있는 활동보다 규모가 더 큰 대규모 홍보 및 훈련 활동을 조직해야 합니다. 약 4,000 명의 직원을 보유한 한 조직에서, 3 개월 동안 근로자의 거의 절반이 Lean Manufacturing 의 정수를 소개하는 지침을 받아 미래의 공식 실천을 위한 토대를 마련했습니다. 계획 의도에 대한 이런 광범위한 선전은 직원들의 성공에 대한 기대를 높이기 위해 대중을 동원하여 개혁에 참여하는 것이 중요하다.
린 (Lean) 기술을 언론 보도의 초점으로 삼든지, 교육자의 주요 내용으로 만들든지, 이런 전방위적인 홍보 방식은 중국 공장에서 모든 것을 축하하는 특징에 잘 부합한다. Lean Manufacturing 이 그들의 권력에 영향을 미칠까 봐 걱정하는 고위 경영진에게 모범 사례가 있는 회사를 견학하는 것은 오해를 해소하는 데 도움이 될 수 있다.
린 (Lean) 원칙을 시행할 때 직면한 또 다른 복잡한 문제는 중국의 대부분의 공장이 끊임없이 빠르게 변화하고, 생산 능력을 지속적으로 확대하고, 제품 설계를 변화시키고 있다는 것이다. 따라서 이들 기업은 다른 나라보다 짧은 시간과 빠른 속도로 린 (lean) 운영을 수행해야 합니다. 예를 들어, 서방 국가들은 7 년에서 10 년 사이에 목표를 세우고, 계획을 세우고, 시범을 실시하는 데 익숙해져 있으며, 중국에서는 이러한 계획을 2 ~ 3 년 안에 완료해야 합니다. 긴박한 시간표는 시범에서 전면 구현에 이르기까지 12 에서 18 개월밖에 되지 않는다는 것을 의미한다.
중국에서는 중국 노동자들이 유럽, 일본, 북미 노동자들만큼 전통에 얽매이지 않고 변화에 더 잘 적응할 수 있기 때문에 이렇게 높은 기준을 충분히 집행할 수 있다. 요약하자면, 강력한 지도자가 방향을 정하고, 근로자에게 필요한 기술을 제공하고, 효과적인 인센티브를 제공하는 한, 중국은 단시간 내에 린 (Lean) 기술을 습득할 수 있을 것이다.