마오 삼촌은 운 좋게도 맥킨지의 두 번째 프로젝트 운영에 참여하게 되었습니다. 맥킨지는 전문 지식과 기술 외에도 사람의 자질 중 네 가지 측면에 더 많은 관심을 기울입니다.
사례(상황 시뮬레이션)는 직원 선발을 위한 맥킨지의 필수 무기가 되었고, 모든 면접에서 후보자를 검증하기 위한 사례가 있습니다. 정답이 무엇인지는 중요하지 않으며, 중요한 것은 지원자의 생각입니다!
예를 들어 "미국에는 주유소가 몇 개나 있습니까?"라는 질문을 던진다고 가정해 보겠습니다. 언뜻 보기에는 이 나라에 자동차가 몇 대나 있는지 물어보는 것부터 시작하고 싶을 수 있습니다. 면접관이 숫자를 알려줄 수도 있지만 "모르겠으니 당신이 말해 주세요."라고 말할 수도 있습니다. 따라서 미국 인구가 2억 7,500만 명이라고 스스로에게 말합니다. 평균 가족 규모(독신자 포함)가 2.5명이라면 컴퓨터는 * * * 1억 1천만 가구가 있다고 알려줄 것이라고 추측할 수 있습니다. 가족당 자동차가 1.8대라고 들었으니 미국에는 약 65,438대 + 9800만 대의 자동차가 있다는 것을 기억하실 것입니다. 그렇다면 이 문제를 해결하기 위해 65,438 + 9800만 대의 자동차에 주유를 하려면 얼마나 많은 주유소가 필요한지 알아내기만 하면 됩니다. "중요한 것은 주유소의 수가 아니라 그 숫자에 도달하는 방식입니다."
예를 들어, 마오쩌둥 삼촌이 학교 모집을 할 때 어떻게 하면 내분을 일으키지 않고 무덤 습격 콤보가 성공률을 높일 수 있다고 생각하나요? (제가 툼레이더를 너무 많이 읽었나 봐요~)
명확하고 일관성 있게 말하지 못하고, 다른 사람과 유쾌하게 소통하지 못하면 아무리 잘해도 맥킨지는 고려하지 않아요. 직장에서 우리는 항상 '고객'을 상대하기 때문입니다. 그리고 이는 외부 고객뿐 아니라 내부 고객도 마찬가지입니다.
맥킨지는 팔로워가 아닌 리더를 육성하고자 합니다. 직원들이 적극적으로 기회를 찾고 주도적으로 문제를 해결하도록 요구하기 때문입니다.
전 세계 지사의 모든 컨설턴트는 맥킨지 지식 관리 시스템을 통해 이러한 전문 지식과 정보에 액세스하고 글로벌 지식 기반을 이용할 수 있으며, 전 세계 동료들에게 도움을 요청할 수 있습니다. 고양이 아저씨, 맥킨지의 컨설턴트 한 명은 최고가 아닐지라도 팀은 세계 최강의 팀이라고 할 수 있습니다.
좋은 옥도 다듬어야 합니다. 맥킨지는 최고의 인재를 채용하지만, 직원이 맥킨지에서 근무하는 동안 다양한 학습과 훈련이 이루어집니다.
예를 들어 모든 신입 컨설턴트는 입사 첫 주에 '기본 컨설팅 입문(BCR)' 교육을 받는데, 이는 신입 컨설턴트가 첫 컨설팅 프로젝트를 수행하기 전에 핵심 컨설팅 기술을 이해하고 적용할 수 있도록 설계되었으며 비즈니스 분석가는 입사 후 한 달 이내에 컨설턴트의 핵심 스킬에 초점을 맞춘 오리엔테이션 프로그램(NAT)을 받습니다. 효과적인 업무 수행을 위해 기본적인 비즈니스 개념과 컨설팅 스킬을 중점적으로 교육하는 NAT), 입사 후 7~12개월 후 비즈니스 애널리스트는 다음 해 업무에 대비해 고급 문제 해결 능력과 대인 커뮤니케이션 능력을 개발하는 애널리스트 교육(BAT)에 참여하며, MBA 학위가 없는 직원도 회사에서 제공하는 " MBA 학위가 없는 직원들은 전 세계 맥킨지 컨설턴트들과 아이디어를 교환할 수 있는 '단기 MBA' 프로그램에도 참여할 수 있습니다.
맥킨지는 공식 교육 외에도 업무 사례를 바탕으로 한 멘토링을 통해 직원들의 성장을 돕습니다. 맥킨지의 파트너 대 컨설턴트 비율은 약 1:6으로 업계에서 가장 높은 수준입니다(일반적인 컨설팅 회사의 1:10~1:20에 비해). 따라서 모든 컨설턴트에게는 조언과 제안을 제공하는 전문 멘토로서 파트너를 'DGL'로 지정할 수 있는 자격이 주어집니다. 맥킨지는 DGL의 역할을 맥킨지 지원 구조의 가장 중요한 구성 요소 중 하나로 간주합니다. 국영 기업의 전통적인 '스승과 제자' 모델과 유사한 이 멘토십은 맥킨지 직원들에게 큰 도움이 됩니다.
교육은 투자이며 투자에는 당연히 수익이 따릅니다. 맥킨지 직원들은 훌륭한 교육 기회를 누리는 동시에 항상 '업포아웃'이라는 시험에 직면해 있습니다.
맥킨지 컨설턴트 직책의 평균 근무 기간은 2~3년입니다. 이 기간 동안 승진하지 못하면 퇴사합니다. 이것이 바로 맥킨지 채용 방식의 핵심 메커니즘인 '우포루트'(승진이나 퇴직을 하지 않는 것)입니다. 실제로 입사하는 컨설턴트 6~7명 중 0~2명이 결국 디렉터가 되고, 그 과정에서 약 80%가 퇴사합니다. 이것이 바로 최고의 인재를 유지하는 방법입니다. 맥킨지에서 매니징 파트너나 시니어 디렉터가 되더라도 전문 위원회의 평가를 받는다는 점에 유의해야 합니다. 금고에 갇혀서 나오지 못하는 특권은 없습니다.
물론 엘리트 회사이기 때문에 퇴사하는 직원의 80%는 대부분 자발적으로 퇴사합니다. 자발적 퇴사를 선택하는 이유는 크게 두 가지입니다. 하나는 성장의 기회입니다. 비즈니스 세계에서 맥킨지의 독특한 지위와 영향력 때문에 맥킨지 직원들은 항상 헤드헌터의 대상이 되어 왔으며, 일부 직원들은 유명 기업에서 '스카우트'되는 경우가 많습니다. 둘째, 이 특정 산업을 컨설팅하는 경우 업무 압박, 긴 근무 시간, 잦은 출장, 가족과 떨어져 있기 때문에 가족을 중시하거나 나이가 많은 유능한 직원 중 일부는 "고통"을 느끼고 다른 산업을 선택합니다.
맥킨지에 영원히 머무는 사람은 거의 없지만, 맥킨지를 떠나는 사람은 아무도 없습니다. 맥킨지가 보기에 퇴사하는 직원은 단순히 '넘쳐나는 물'이 아니라 귀중한 자원입니다. 수십 년 동안 맥킨지는 '맥킨지 동문'을 조직하고 동문 명부를 통해 다양한 산업 분야의 '졸업생 네트워크'를 구축하고 동문 모임을 개최해왔습니다(맥킨지 직원이 퇴사하면 '학교를 졸업한 것'으로 간주합니다). "
맥킨지의 동문 디렉토리는 네트워킹을 위한 플랫폼입니다.
맥킨지가 창립 초기부터 최고의 인재를 흡수한 이유는 교육보다 선발이 더 중요하다는 진리를 깊이 이해하고 있었기 때문입니다. 물론 이들은 맥킨지를 떠난 후에도 동문회를 통해 사회 엘리트로 성장하여 잠재 고객으로 발전하거나 회사에 고객을 추천할 수 있을 뿐만 아니라, 무엇보다도 맥킨지 브랜드를 전파하고 최고의 인재를 맥킨지에 입사하도록 추천할 수 있기 때문에 모든 이들과 좋은 관계를 유지할 수 있습니다.
인사 실무자로서 조직 직원의 경력 개발을 설계할 때 기복을 고려해 본 적이 있나요? 맥킨지의 '업아웃'과 '동문' 실무 경험은 기업 인적자원 관리 분야에서 분명 하나의 모델입니다. 이 두 가지 메커니즘의 협력을 통해 맥킨지는 합리적인 인재의 흐름, 직원의 건강한 발전, 비즈니스의 지속 가능한 성장을 달성했습니다.