1. 위험 관리
-응? 투자 후 부문이 통제해야 할 것은 펀드의 경영 위험뿐만 아니라 변화하는 경영 환경과 시장 추세에 따라 투자기업 주변의 다양한 요인으로 인한 불확실성까지 포함한다. 이 시점에서 투자 후 관리는 기업의 시험 오류 비용을 최소화하고 시행착오를 최소화하여 초기 목표를 달성하는 데 필요한 주기를 단축하거나 기업이 더 적합한 목표를 향해 나아가도록 유도할 수 있습니다.
-응? A 라운드 전, 특히 종자바퀴의 천사바퀴는 금융체계, 인력 매칭, 심지어 상업모델까지 거의 완벽하지 못했기 때문에 이곳의 투후 관리는 맥박을 듣는 의사일 뿐만 아니라 서비스 빈틈없는 집사이다. 주관적이고 객관적인 측면에서 정책, 시장, 관리, 자금 체인 (재무) 등의 차원에서 기업의 잠재적 위험을 줄이고 투자 가치를 높일 수 있습니다.
2. 기업의 소프트 파워를 높이다
-응? 깊은 경작 후 관리도 투자기관의 소프트파워를 높이는 한 가지 방법이 될 수 있다.
-응? 청과의 보고에 따르면 20 16 년 1 분기 현재 중국 주식투자시장의 LP 수는 16287 개로 증가했으며, 이 중 10348 개 LP 가 공개한 투자액은 중국 투자자본액은 6 으로 증가했다. 자본 시장이 성장함에 따라, 양질의 프로젝트도 그렇게 몇 가지이다. 좋은 프로젝트는 지원에 의존하고 있지만, 투자 전 부문도 기업의 부화 비용을 최대한 낮춰야 한다. 충분한 양질의 프로그램을 유치하기 위해 단순히 자금 지원만으로는 양질의 기업을 유지하기가 어렵다. Hexun.com 20 15 자료에 따르면 투자자의 약 66% 가 투자 후 관리의 성과 향상에 더 많은 관심을 기울이고 기업의 유기적 성장을 통해 가치를 보존하는 것으로 나타났습니다.
3. 사전 투자 피드백
A. 투자 로직 테스트
-응? 이것은 투표 전후의 공조의 가치를 담고 있다. 투자 전 부서가 짧은 시간 내에 기업 투자를 마친 후, 투자 후 인원은 오랜 시간의 추적 방문을 통해, 심지어 오류 수정을 거쳐 원래 투자자의 투자 논리를 검사할 것이다.
예를 들어, 플랫폼에 투자하는 것은 원래 하류 인력을 도입하여 상류 기업을 유치하고, 마지막으로 전기상 플랫폼을 열고 싶었던 것이다. 사측도 1 년의 연마를 거쳐 전기상 플랫폼의 유량이 일정 규모에 이를 수 있기를 희망한다. 그러나 반년의 발전을 거쳐 기업들은 이전의 비즈니스 모델을 뚫기 어려워 하류 업계 인력의 서비스 업체가 되었다. 이 길은 걷기는 좋지만 매력이 별로 없어 문턱이 많이 낮아졌다. 이 시점에서 투자 후 부서는 프로젝트에 빨간불을 켜고 프로젝트 측이 비즈니스 모델을 빗질하고 사전 투자 프로젝트 책임자에게 적시에 피드백을 줄 수 있도록 도와줍니다. 초기 투자자들은 현재 기업의 문제를 해결하는 한편, 유사한 프로젝트를 조사할 때 이러한 위험을 피한다.
B. 투자 레이아웃 조정
-응? 대부분의 투자기관들은 펀드를 설립할 때 투자 분야와 라운드 범위를 설정합니다. 그러나 시장 배당이 발발하면서 20 14 -20 15 의 인터넷 금융 등 특정 분야의 프로젝트 클러스터를 쉽게 만들 수 있다. 그렇다면 투자 후 부서는 이때 각 분야의 비중과 프로젝트 품질을 엄격히 통제해야 한다. 예를 들어, 현재 많은 기업들이 특정 분야에 투자하고 있습니다. 이때 투하 후 부서는 적시에 투하 전 인원에게 피드백을 주고, 후기에는 이런 프로젝트를 볼 때 더욱 엄격한 문턱이나 차별화가 있어야 한다. 물론, 규모가 큰 일부 펀드가 여러 프로젝트에서 거래를 할 수 있다는 사실도 배제할 수 없고, 같은 비즈니스 모델에서 어느 팀이 더 빠르고 더 잘 달릴 수 있는지 내기할 수 있습니다. 그러나 펀드 규모에 관계없이 투자 후 관리의 관점에서 동질화를 피하고 한 바구니의 위험을 줄이기 위해 제품과 분야를 다양화해야 하며, 전체적으로 펀드의 적용 범위와 성장 공간을 높였으며, 결국 같은 분야에서 같은 제품에 투하 후 인원은 더 많은 자원을 연결해 더 빠르고 더 나은 부화 프로젝트를 할 수 있게 되었다.
둘째, 현재 업계 거물의 투자 후 관리 현황은 어떻습니까?
-응? IT 오렌지 사이트 통계에 따르면 20 14 년 중국 총 1388 개 투자기관이 있다. 국내에서는 펀드 업계가 최근 몇 년간 급속히 발전했지만 시스템을 형성하는 투후 관리팀은 아직 없다. 일부 기업은 투자 후 관리하는 기능 부문일 뿐, 업무는 정기적으로 간단한 기업 답방, 행정사무후속, 업무 갱신 보고 등을 포함한다. 이것은 투자 후 관리의 가치를 크게 과소평가할 뿐만 아니라 투자 후 자원도 낭비했다. 각 주요 기관들도 투자 후 관리에 대한 인식을 지속적으로 조정하고 투자 후 관리 가치를 효과적으로 발휘할 수 있는 방법을 모색하고 있다.
-응? 중국에서는 청과연구센터의 연구에 따르면 20 13 년 중국에서 활동하는 VC/PE 기관 중 16. 1% 가 진다와 같은 전임 투후관리팀을 설립했다. 또 다른 54.8% 의 기관은 전임 투자 후 관리팀이 없지만 향후 설립될 계획이다. 전임 투자 후 관리팀이 트렌드가 되고 있다.
현재 홍의투자는 전문 전문가 컨설턴트/컨설팅 팀을 설립하여 투자 기업에 ERP, 인적자원 관리 시스템 등' 중첩 부가 가치 서비스 솔루션' 을 제공하고 있다. 유료 서비스이지만 좋은 방향이기도 합니다. 혁신 작업장은 임베디드 사후 투하 서비스도 채택하고 있다. 또한 다양한 핵심 회원을 위한 전용 클럽을 설립하여 이미 투자한 프로젝트에 대한 업그레이드된 서비스 커뮤니티를 구축하려고 했습니다. 마찬가지로, 기업가 클럽을 설립하는 것 외에도, 진다창투는 투자융자 체인 각 중개 기관의 전략협력연맹을 설립했다. 20 13 년, 진다는 연례회의에서 초상은행 본사, 노아부, 중신증권 등 14 개 기관과 전략협력협정을 체결하여 진다를 핵심으로 하는 중소기업 금융 생태 플랫폼을 구축했다. 음악시는 전문 투하 부문도 설립했다. 현재의 운영 모델을 보면, 음악시는 재무감독, 내부 감독, 협동자원, 인력 지원, 자본도킹기의 다섯 가지 측면에서 투자 후 관리를 실시하여 각 투자 부문에 침투하려고 시도한다.
-응? 이런 운영 모드에서는 투자 전후의 부서 간에 효과적인 소통 메커니즘이 있어야 내부 소모를 피할 수 있다. 그렇지 않으면 투자 후 부서가 결국' 잡다한' 부서가 될 수 있다.
-응? 외국에서는 우수한 VC/PE 가 전문 운영팀이 기업에 부가 가치 서비스를 제공하는 경우가 많으며, 일부 대형 투자 기관도 전문 부가 가치 서비스 자회사를 설립하는 경우가 많습니다. 예를 들어 KKR 은 약 50 명의 직원으로 자회사 Capstone 을 설립하여 투자 기업에 현금, 수익, 비용, 조직 구조 및 전략을 제공하는 5 가지 부가 가치 서비스를 제공합니다. KKR 에는 운영 컨설팅 팀 및 수석 컨설턴트와 함께 기업의 비즈니스 수익 및 비즈니스 향상을 위한 계획과 권장 사항을 제시하는 업계 분석 팀도 있습니다. 마찬가지로 TPG 는 M&A 투자와 투자 후 관리를 통합하는 데 많은 일관성을 가지고 있습니다.
-응? 투자 자금이 큰 프로젝트의 경우 VC/PE 기관은 전문 서비스 팀을 설립하여 위험을 엄격하게 통제하고, 기업의 발전 동향을 실시간으로 관찰하고, 더 나은 부가 가치 서비스를 제공할 수 있습니다. 물론 기업 발전 단계도 다르고, 그에 따른 투자 후 관리 업무도 다르다. 융자 라운드의 관점에서 각 단계의 투자 후 관리 요점을 서술하였다. 천사 바퀴와 Pre-A 바퀴와 같은 유사한 바퀴를 고려하면 기업의 성숙과 발전에는 큰 차이가 없다. 그래서 아래 논의된 라운드는 크게 네 부분으로 나뉜다. A 라운드 전, A+ C 라운드, D-Pre-IPO, IPO, 그리고 이후.
1.A 바퀴 앞.
A. 팀 구조, 팀 구성, 지분 구조 합리화
-응? A 라운드 이전에는 기업들이 종종 팀 구성이 불완전하고 지분 구조가 불합리했다. 이 단계는 투자 프로젝트라기 보다는 투자 창업자나 핵심 팀이다. 초기 프로젝트에 있어서, 사람의 요소는 매우 중요한 역할을 한다. 팀은 종자 단계에서 이미 매우 합리적이고 완벽한 프로젝트가 희소하다. 대부분의 초기 프로젝트에서는 팀에 결함이나 결함이 있는 경우가 많기 때문에 양질의 프로젝트를 더 빨리 부화하기 위해서는 기업들이 팀을 코드화하고 지분 방면의 건의를 할 수 있도록 노력해야 한다. A 라운드에 이르면 핵심 백본 팀의 완벽한 건설도 후기의 폭발적인 성장을 위한 기반을 제공할 것이다. 일부 투자기관은 전문 인력 채용 부서를 설립하여 피투기업을 위한 적합한 인선을 장기적으로 찾고 있다. 인큐베이터에서는 이런 문제가 자주 발생하지만 인큐베이터와 산업원의 장점은 자원이 더 즐긴다는 것이다.
B. 비즈니스 모델 빗질
-응? 비즈니스 모델은 분야마다 다릅니다. 예를 들어 천사 바퀴나 Pre-A 라운드 단계에 있는 TMT 회사는 핵심 업무를 파악하고, 신속하게 반복하고, 끊임없이 잘못된 업무 방향과 패턴을 시험할 수 있어야 한다. 일단 A 라운드에 도착하면 제품 형태와 패턴은 기본적인 안정성이 필요하다. 이 시점에서 우리는 안정성, 완벽성 및 보안을 포함한 제품의 무결성과 안정성에 더 많은 관심을 기울일 필요가 있습니다. 이 단계에서 경영진은 기업이 더 합리적이고 상상력이 풍부한 비즈니스 모델을 탐구하고, 기업의 시험 오류 비용을 절감하고, 시행착오를 위해 학비를 내지 않도록 돕는다.
C. 금융 도킹
-응? 초기 프로젝트의 경우 기업 자체가 조혈력이 좋지 않은 상황에서 융자는 기업 자금 체인의 안정과 지속 가능한 발전을 보장하는 데 필요한 버팀목이다. 만약 기업이 초기에 양질의 조혈능력을 가지고 있었다면, 그것은 최고였다. 하지만 전반적으로, 이전 프로젝트는 합리적인 재무 분배가 부족했고, 좋은 실현 채널이 없었고, 심지어 보증본도 괜찮았다. 이 단계에서, 자금 사슬의 단절은 프로젝트를 직접 파괴할 가능성이 매우 높다. 조혈을 할 수 있는 기업에게는 초기 자본 개입이 좋다. 예를 들면 제품주기를 단축하고, 제품을 성숙하게 하고, 시장을 더 빨리 대면하는 것이다.
-응? 다음 투자 기관의 도입을 감안하면 일정 기간의 접촉과 연마가 필요하다. 이 경우, 사측과 프로젝트 측은 미리 계획을 잘 짜야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 투자, 투자, 투자, 투자, 투자, 투자) 회사의 장부 자금이 지탱될 수 있을 때 (예: 4 개월의 운영비용), 융자 방안을 정리하고, 다음 융자를 시작하고, 각종 투자기관과 도킹하기 시작해야 한다. 물론, 기업 융자 초기부터 계획을 세우는 것이 좋다. 예를 들어, 기업 경영 상황이 어느 정도 되면 돈이 필요하기 때문이 아니라 어느 정도 융자를 시작하는 것이 좋다.
-응? 이 단계에서 많은 기업들이' 내가 얼마나 평가해야 하는가' 와 같은 질문을 할 것이다. 사실, 이 단계에서, 융자는 얼마나 많은 평가로 융자하는 것보다 더 가치가 있을 수 있다. 그리고 가치 평가 자체는 기업 성장의 성숙도와 비즈니스 모델의 미래 발전 공간과 연계되어 있으며, 기업이 융자를 원하는 만큼 많은 지분을 내놓을 수 있기 때문에 간단하지 않다. 기업 평가는 시장에서 합리적이어야 기업 제품의 동질화 상황에서 적절한 투자 기관을 더 빠르고 빠르게 도킹할 수 있다. 그런 다음 투자 후 부서는 기업들이 자금 조달 방안을 정리하는 데 도움을 주고, 다른 한편으로는 투자 후 평가와 리듬을 결정하는 데 도움을 줍니다.
D. 사례 연구
-응? 2065438+2004 년 3 월, 유청자본은 에센벌에 1 억원엔천사 펀드를 투입했다. 하지만 당시 애선벌 팀 인원이 심각하게 부족해 제품 개발이 제한되어 사용자가 제품 기능을 충분히 체험할 수 없었다. 상황을 파악한 뒤 유청의 투후팀은 애선벌 팀이 각 분야의 인재를 영입할 수 있도록 도왔고, 대부분 현재 팀의 핵심 인재들이다. 20 14, 10 10/0 월 23 일, 에센벌은 삼나무 자본이 투자한 2 천만 달러 A 라운드 융자, 20 15 초 유청자본' 믿을 만한 사람을 찾으면서 믿을 만한 프로젝트를 찾는다' 는 것 외에도 삼나무 자본의 투하 후 부문은 더욱 독보적이어서' 내부 헤드헌터' 기능을 설치해 고위급 인재를 올무에 걸려들게 했다.
-응? 실제 펀드의 투자 후 관리도 인력 채용, PR 브랜드, 자본 도킹, 재무 법률 고문 등을 포괄하는 비교 시스템입니다. 이미 투자한 프로젝트의 경우 분기 주기에 따라 후속 조치를 취하고 가로 세로 대비를 통해 겹겹이 도킹한다.
-응? IDG 는 내부 월별 추천으로 핵심 인재 풀을 만듭니다. IDG 관계자에 따르면 현재 국내에는 매달 500 명이 넘는 양질의 후보가 기술, 제품, UI/UX 등에 대응하고 있다. 이런 헤드헌터 같은 일은 IDG 투하 서비스의 일부일 뿐, 나머지는 자원개발, 홍보활동, 창업지도 등이다.
2.A+ 는 C 차례입니다.
A. 이익 모델-실현 채널
-응? 이 단계에서 기업과 경영진의 투자 후 부문은 기업이 비즈니스 모델을 개선하는 데 도움을 주지만, 더 탐구할 만한 것은 실현 채널의 통관, 즉 수익 모델의 빗질과 발전이다. 엔젤 바퀴라도 수익 모델은 항상 사고의 포인트이지만 A+ 라운드에서 특히 중요하다. 프로젝트가 A+ C 로 발전하면 합리적인 수익 모델은 기업에 더 많은 흐름과 현금 흐름을 제공하고 조혈 기능을 대규모로 가동할 수 있습니다. 예를 들어, B 의 차례인 TMT 는 확장성, 성능, 효율성, 세부 처리 및 실현 채널로 전환하는 데 역점을 두고 있습니다.
B. 전략적 자금 조달
-응? 현 단계의 기업에게 융자는 단지 자금을 찾는 것이 아니라 기업 문화와 기업의 미래 전략에 부합하는 투자기관을 찾는 것이며, 자금상의 도움뿐만 아니라 더 많은 자원 보충과 지원을 가져다 줄 수 있다. 이 단계에서 투자 후 부서는 기업의 미래 발전 전략과 계획에 대해 더 깊이 이해하고, 현재 기업 문화적 속성에 부합하는 고용주를 빗어 내고, 자본 매칭을 하는 것은 사실상 전문 FA 의 역할과 맞먹는다. 자본 도킹 과정에서 용인 단위의 의혹을 끊임없이 해결하고 기업의 미래 발전 방향을 빗질하고 있다. 이 단계에서는 필요한 전환이나 교차 영역 확장도 발생할 수 있지만 신중하게 고려해야 한다.
3. 출시 전 차례입니다
A. 전략적 배치
-응? 일반적으로 D 라운드 또는 Pre-IPO 를 인수하는 데 많은 자금이 사용됩니다. 이 단계에서 기업들은 종종 성숙한 비즈니스 모델과 좋은 이익 성장점을 가지고 있다. 이 단계에서 투자 후 부서는 사업 인수, 보충, 산업 체인 개선, 상장 준비 등 프로젝트 측이 효과적인 전략적 배치를 진행할 수 있도록 지원해야 합니다.
B. 전략적 금융 또는 m&a
-응? 인수합병을 통해 중소기업을 흡수하고, 기업 단판을 보완하며, 현 단계에서 기업 발전의 초점이 되었다. 필요한 전략적 융자와 인수합병이 이번 후속 투자기구의 초점이 될 것이다. 현재의 투자 후 관리를 보면, 현 단계의 투자 후 작용이 이미 약화되기 시작했고, 더 많은 것은 정기적인 후속 조치, 보충 자원이다. 융자나 인수합병과 같은 전략적 차원의 경우 투자 후 관리의 깊이는 아직 강화되어야 한다.
-응? 물론 인수합병도 자본 퇴출을 실현하는 경로 중 하나다. 일반 기업은 B 라운드 안팎에서 인수합병의 의지와 실현 가능성을 대략적으로 확정할 것이다. 기업이 D 라운드로 발전했을 때 인수합병을 하려면 투자 후 부서가 도킹 업계 내 또는 현재 전략적 보충을 형성할 수 있는 기업을 도와 도킹을 도와야 한다.
4.IPO 및 이후
-응? IPO 및 향후 투자 후 관리는 이전 부가가치 포인트보다 훨씬 적지만 필요 없다는 뜻은 아닙니다. 정기적인 재무 재방문과 필요한 사건의 공개 및 후속 조치를 통해 기업이 상장된 후 효과적으로 성장할 수 있도록 하여 투자 기관의 이익을 보장할 수 있습니다. 이 단계에서 투자 후 부문은 의사의 역할을 더 많이 하고, 정기적으로 맥을 짚어 기업의 건강한 발전을 보장한다.
A. 사례 연구
-응? 대부분의 회사들은 IPO 이후 전략적 판도 확장을 효과적으로 할 수 있지만, 맹목적으로 구매하는 회사도 있다. 이곳의 사례는 여러 사람들이 참고할 수 있도록 몇 가지 부정적인 교재를 제공하였다.
"알리가 UC 와 골드지도를 인수하여 두 업계의 선두 기업들이 점차 몰락했다. 텐센트는 수백 억 인수 회사에 투자하여 많은 사람들이 사라졌다. 바이두가 인수한 9 1 무선인데 지금은 모르겠어요. 막대한 인수 합병을 투입하는 것은 BAT 형성 업무를 추진하는 것이 아니라 기업 자본을 크게 소비하고 내부 관리 마찰을 빚고 있음을 알 수 있다. 산업 차원에서 BAT 의 모방과 표절 기교는 많은 중소 창업자들을 놀라게 하고, 자원 통합 방면의 단판으로 인수합병이 많은 창업 방향을 억누르고, 산업에 대한 추진이 제한적이며, 심지어 저항이 되기도 한다.
-응? 전략적 배치든 융자 인수든 기업은 자신의 산업 구조를 이해해야 할 뿐만 아니라 인수 후의 행동과 부가가치도 고려해야 한다. 비즈니스 모델과 기술 수준에서 기업은 어떤 단계에서도 혁신을 멈출 수 없습니다.
-응? 청소년 단계에 들어가면 먹고 마시는 것으로 자신을 돌볼 수 있다. 이 단계에서는 Pre-A 라운드의 기업처럼 정신적인 훈도와 양성에 더 많은 관심을 기울이고 시행착오를 방지한다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 자기관리명언) 아이가 20 세에 접어들면서 성격과 사상 각 방면이 비교적 안정적이어서 이번에는 큰 방향의 통제다. 너무 많은 디테일의 인사는 역효과를 내기 쉽다. C 라운드 주위의 기업과 비슷하다. 중년에 접어들면서 각 방면이 성숙해졌고, IPO 나 IPO 를 논평하는 기업과 마찬가지로 정기적으로 비정기적인 관심과 인사를 하면 된다.