우리는 더 이상 린 (lean) 이나 육적마에 익숙하지 않다 린 (Lean) 생산 방식의 개선을 통해 많은 제조업체들이 풍성한 이윤 수익을 거두었다. 한편, 모토로라, 제너럴 일렉트릭 등 세계적 기업들이 열렬히 열망하는 육적마 관리 방법도 우리를 매료시키고 있다. 현재 국내의 많은 회사들도 6 개의 적마를 도입하는데 급급하다. 국제적으로 유명한 대기업이 있고, 6 개의 적마의 혁신을 통해 기업을 우수성으로 이끌고, 인지도가 높지 않은 중소기업도 있다. 고치를 깨고 한 단계 더 나아가길 바란다. 린 () 이후 육적마 () 는 경영 사상의 폭풍에 더 가깝고, 모든 업종을 휩쓸고 있으며, 기업의 꿈을 실현하려는 유혹을 거절할 수 있는 사람은 아무도 없다. 린 () 과 육적마 () 중 어느 것이 좋고 어느 것이 나쁜지, 업계 내의 곤혹일 뿐만 아니라 이론학계의 연구 과제이기도 하다. 일부 관리 최전방 진영에서는 LeanSigma (Lean Sigma) 라고 하는 관리 학자들이 기업의 핵심 경쟁력을 양성하는 관리 무기인 Lean Sigma (Lean Sigma) 라고 부르는 육적마와 유기적으로 결합되어 있습니다.
질문 1: 린 생산과 육적마의 차이점은 무엇입니까?
이 문제는 일반적으로 다음과 같이 이해할 수 있습니다. "내 업무 활동을 개선하기 위해 린 (Lean) 생산을 사용해야 합니까, 아니면 6 가지 말을 사용해야 합니까?"
이 질문에 답하기 전에 먼저 이 두 가지 엔지니어링 개선 방법의 배경을 간단히 검토해 보겠습니다. 린 생산은 일본 도요타 생산 방식을 기초로 한 것이다. 미국 MIT 디지털국제자동차기획기구 (IMVP) 전문가가 1990' s 에서 가장 먼저 제안한 바에 따르면, 린 (Lean) 은 일본의 도요타 생산모델 (Toyota Production Model) 에 대한 표창, 즉 정밀함, 즉 작고 정밀하며 불필요한 생산요소를 투입하지 않는다. 이익, 즉 모든 경영 활동은 유익하고, 효과적이고, 경제적이어야 한다.
20 세기 초에 미국 포드 자동차는 첫 번째 자동차 생산 라인을 세웠다. 이후 포드 생산 모델, 즉 대규모 조립 라인 생산은 현대 공업 생산의 주요 특징이 되었다. 대규모 생산 모델은 표준화와 대규모 생산을 바탕으로 생산 비용을 절감하고 생산 효율성을 높이는 것이다. 이 방법은 당시 미국의 국정에 적응했다. 그러나, 제 2 차 세계 대전 후, 사회는 시장 수요의 다변화의 새로운 단계에 접어 들었고, 그에 따라 산업 생산이 다종, 소량 배치 방향으로 발전하도록 요구하였으며, 단일 품종, 대량 생산 방식의 약점이 갈수록 두드러지고 있다.
1950 년대 전후 일본 경제는 불황이었고, 자금과 외환이 부족했고, 경제기술 기반은 미국과는 거리가 멀었다. 규모의 경제' 법칙은 여기서 심각한 도전에 부딪혔다. 일본의 자동차 공업을 어떻게 건립합니까? 도요타 영지와 파트너 오노 태일은 미국 베테랑 회사 포드의 자동차 공장을 답사한 뒤 일련의 탐구와 실험을 진행한 뒤 일본 국정에 따라 문제 해결 방법을 제시했다. 30 여 년의 노력 끝에 마침내 완전한 도요타 생산 모델이 형성되어 일본의 자동차 공업이 미국을 능가하게 되었다.
Lean 생산은 대량 생산과 단일 생산의 장점을 결합하여 대량 생산에서 다종, 고품질 제품의 저비용 생산을 달성하기 위해 노력합니다. 린 생산은 이미 현재 업계에서 가장 좋은 생산 조직 체계와 모델이 되었다. 그 지도 사상은 전체 생산 과정을 최적화하고, 기술을 개선하고, 물류를 합리화하고, 생산 과잉을 근절하고, 무효 노동과 낭비를 없애고, 자원을 효율적으로 활용하고, 비용을 절감하고, 품질을 높이고, 최소한의 투입으로 최대 산출 목표를 달성하는 것이다.
LP 의 주요 특징은 (1) 당기기, (2) 정시제 생산, (3) 균형 생산, (4) 단류 등이다.
식스 시그마의 개념은 미국 모토로라의 통신사업부인 조지 피셔가 1987 에서 처음 제시했다. 당시 모토로라는 품질 정책이 있었지만 통일된 품질 전략은 없었다. 미국과 유럽의 다른 많은 회사들과 마찬가지로, 그 사업은 일본 경쟁자들에 의해 차근차근 잠식하고 있다. 제품 품질의 경쟁력을 높이기 위해 혁신과 개선의 육적마 개념이 모토로라 전체에서 대대적으로 보급되었다. 육적마 관리 모델을 채택한 후 회사 생산성은 매년 평균 12.3% 증가했다. 1990 년대 중반 후반, 제너럴 일렉트릭 (General Electric) 사장인 잭 웰치 (Jack Welch) 회장은 회사 전체에서 6 가지 말 관리 방법을 도입하고 눈부신 실적을 거두어 이러한 관리 모델을 진정으로 유명하게 만들었습니다.
육적마는 데이터 기반의 거의 완벽한 품질 관리 방법이다. 적마는 그리스 문자 σ 의 중국어 음역으로 통계학에서 표준 편차, 즉 데이터 이산도를 나타내는 데 사용된다. 연속적으로 측정 가능한 질량 특성의 경우: "σ" 을 사용하여 질량 특성 전체와 목표 값의 편차를 측정합니다. 몇 가지 시그마는 품질의 통계 측정이다. 어떤 공정이나 공예 과정도 몇 개의 시그마로 표현할 수 있다. 6 개의 적마는 백만 번의 기회 중 3.4 번의 실수, 즉 통과율이 99.99966% 로 해석될 수 있다. 3 개의 적마의 합격률은 93.32% 에 불과했다.
본질적으로, 6 개의 말 관리 방법은 효율적인 엔터프라이즈 프로세스 설계, 개선 및 최적화 기술로, 포괄적인 품질 관리 (TQM) 에서 진화하여 설계, 생산 및 서비스에 동일한 신제품 개발 도구를 제공합니다. 육적마관리법의 중점은 모든 일을 하나의 과정으로 간주하고, 정량적인 방법으로 과정에서 품질에 영향을 미치는 요소를 분석하고, 가장 중요한 요소를 찾아내 개선하여 고객 만족도를 높이는 것이다. 현재의 관행에서 볼 때, 6 개의 적마 관리는 주로 6 개의 적마 개선과 6 개의 적마 설계라는 두 가지 유형이 있다. 오늘날 육적마는 고객을 주체로 기업 전략 목표와 제품 개발 설계의 기준을 정하는 기준으로 점차 발전해 왔으며, 기업이 지속적인 발전을 추구하는 품질 관리 이념이다.
육적마 관리법의 주요 특징은 다음과 같이 요약할 수 있다.
(1) 고객 중심
(2) 프로세스 중심;
(3) 과학적 문제 해결 방법;
(4) 전문가 인력 교육;
(5) 주제의 형태로 활동을 수행한다.
(6) 거대한 재정적 효과를 추구하다.
하지만 업종에 따라 관리 수준이 다르고 관리 향상이나 돌파를 열망하는 많은 기업에 대해 린 생산 방식을 채택하고 있습니까, 아니면 6 개의 적마를 실시하고 있습니까? (* 역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주) 어떤 기업가들은 결국 린 생산이 일본 도요타에서 큰 성공을 거두었고 자동차 관련 업계에서도 마찬가지라는 질문을 하고 있다. 우리 기업의 특징은 소형 품종의 대량 생산이다. 린 생산에도 적용됩니까? 단속 제조와 비교하여 프로세스 제조는 어떻게 린 생산을 촉진합니까? 육적마를 주목하는 일부 기업가들은 우리의 기업 관리 기초가 약하고 품질 수준이 3 시그마 미만이라고 묻고 있다. 육적마 실시에 적합하지 않나요? 아니면 어느 것이 더 효과적일까요?
모든 관리 이념의 제기와 발전은 결코 고립되고 정적인 것이 아니다. 린 생산은 여전히 발전하고 있고, 육적마 이론은 여전히 풍부하고 완벽하다. 양자는 차이가 있지만, 많은 유사점이 있어 서로 지지한다. 천진의 중미 스크제약유한공사와 같은 일부 기업들은 이 둘의 결합, 즉 린 시그마 혁신을 추진해 왔습니다.
린 생산과 육적마 사이의 차이점은 다음과 같습니다.
1. 기업의 기본 관리 수준에 대한 요구 사항이 다릅니다.
린 (lean) 은 점진적이고 점진적인 것을 강조한다. 수요 중심의 정시제 생산을 진정으로 실현하려면 기업의 5S 시각화, 장비 독립 보장 체계, 직원들의 다기술에 대한 요구가 높다. 그렇지 않으면 끌어당길 수 없거나, 장비, 인력, 품질의 변화로 인해 단기적인 부분 견인이 효과적으로 유지될 수 없는 것도 많은 창업가들이 우려하는' 반등' 이다. 육적마 방법은 기업의 존재 목적이 이익을 위한 것임을 분명히 보여준다. 각기 다른 계층의 기업에게 자신의 문제를 정의함으로써 지속적인 DMAIC 순환 활동을 수행한다고 해서 3 시 이하의 기업이 6 시 말 구현에 적합하지 않다는 뜻은 아니다. 사실 각 업종의 각기 다른 수준의 기업에 적합하다.
2. 다른 이데올로기 범주.
린 (Lean) 은 당김식 정시제 생산을 바탕으로 기업 생산 활동에서 창고 업무의 낭비를 없애는 것이다. Lean 사고는 최적의 자원 구성을 추구하고, 가능한 한 빨리 고객의 요구를 충족한다. 육적마법은 과학적으로 최적화된 문제 해결의 사고 과정이다. 문제의 핵심을 확정하기 전에 맹목적인 행동을 피하라. 현대관리의 데이밍순환과 마찬가지로 DMAIC 가 주창한 육적마는 이미 기업이 핵심 문제를 해결하는 사상 무기가 되었다. 기업은 R&D, 판매 및 구매와 같은 직접 생산 부서와 간접 생산 부서의 문제를 해결하기 위해 6 가지 말 방법을 적용할 수 있습니다. 린 생산은 기업이 생산 낭비를 없애는 유리한 도구이다.
3. 문제 해결의 출발점이 다르다.
린 생산은 7 가지 MUDA 를 줄이는 것을 핵심 목표로 직접 증상에 약을 투여한다. 고객의 요구 사항 (VOC/VOB/CPQ) (6 개의 적마의 6 가지 특징) 에서 시작하여 하향식 정책을 통해 해결해야 할 모든 과제를 나열하고 고객에게 가장 큰 영향을 미치는 과제를 6 개의 적마 과제로 선정했습니다.
4. 재정적 영향에 대한 다른 이해.
린 (Lean) 생산 방식의 실현은 7 가지 낭비를 제거하거나 줄임으로써 주관적으로 기업의 재무운영에 기여했다. 객관적으로 이러한 기여가 기업 재무 환경에 미치는 영향은 과학적으로 분석되고 계획되지 않았습니다 (재무 기여도는 미미할 수 있음). 육적마의 직접적인 특징 중 하나는 재무 실적을 중심으로 파레토의 법칙으로 기업에 가장 많은 이윤을 가져다 줄 수 있는 항목을 선택한다는 것이다. 즉 돈을 벌지 않거나 돈을 적게 버는 항목이 우선시되지 않는다는 것이다.
5. 시스템 도구 사용.
린 생산은 문제 해결 시 전문가의 경험에 더욱 의존하며 고객 가치 흐름 분석, 행동 분석 및 시간 측정, 공장 시설 레이아웃 기술, Jidoka (자동화) 및 사기 방지, 다기능 근로자 교육, 5S/TPM 등 다양한 기술을 적용합니다. 육적마법은 위에서 언급한 도구를 포함하여 적용 가능한 모든 도구를 적용할 수 있지만, 다양한 도구의 단순한 중첩이 아니라 다양한 도구의 논리적 조합이며, 이 방법을 익히면 특정 분야의 전문가가 될 수 있을 뿐만 아니라 신속하게 솔루션에 접근할 수 있습니다.
6. 통계 지식의 응용.
육적마는 린 생산에 비해 대량의 통계 기술을 응용했다. 정량 분석 지표를 통해 자신의 판단을 검증하고 문제를 해결할 때 경험, 직감 또는 당연한 것으로 의지하지 않도록 할 수 있다. 경험은 당연히 중요하다. 육적마법은 팀 조직의 모든 지혜를 집중시키고, 실제 문제를 통계 문제 (수학 모델 Y=F(X)) 로 전환한 다음, 통계적 해법에서 실제 해법을 얻는다.
통계 기술의 응용으로 인해 육적마가 린 생산만큼' 접근하기 쉬운' 것은 아니었기 때문인 것 같다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언) 실제로, 6 개의 적합한 말은 데이터 사실에 초점을 맞추고 있지만, 통계 기술은 6 개의 적합한 말과 같지 않으며, 통계적 적용이 부족하여 실패한 프로젝트도 없지만, 많은 혁신 프로젝트가 실패하는 것은 처음부터 잘못된 방향을 선택했기 때문이다.
변동에 대한 이해와 처리 원칙은 다릅니다.
파동은 객관적으로 존재하고, 기업이 린 생산을 실시하지 못한 원인은 대부분 파동이다. 이러한 변동은 사람, 기계, 재료, 방법, 측정, 환경 변동 (예: 5M 1E) 으로 요약할 수 있습니다. 린 (Lean) 생산을 실시하기 전에 5S/TPM 등을 도입하는 것은 기업의 기본 관리 수준을 높이고 변동을 최소화하기 위한 것이다. 반면 일반 기업은 성공을 서두르는 경향이 있어 단기 효과를 유지하기가 어렵다. 육적마는 파동을 적으로 여기고, 파동을 제거하거나 줄이기 위해 노력한다. 변동이 줄어들면 품질이 향상됩니다. 기업 관리 수준을 높이는 것은 실제로 5M 1E 요인의 변동을 줄이는 것이다.
8. 인재 양성 메커니즘이 다르다.
사람은 기업 관리 활동의 주요 참여자이다. 린 (Lean) 생산의 실천을 통해 기업 간부의 혁신 의식을 제고하고 혁신의 골간을 양성할 수 있다. 그러나 이런 인재의 양성은 체계적이지 않고 자발적이며, 하면서 배우고, 개인의 이해로 인해 들쭉날쭉하다. 육적마는 시스템의 인력 훈련을 중시하여 내부 인센티브 메커니즘을 세웠다. 전문 교육을 통해 자체 문제 해결 전문가를 양성하고 블랙벨트 중심의 여러 부서 간 문제 해결 팀을 구성했습니다.
질문 2: 린 생산은 언제 적용됩니까? 언제 육적마 관리 상담을 신청합니까?
간단히 말해서, 고객의 수요가 크게 변화하고, 생산된 품종이 많고, 배치가 적은 상황에 직결되어 있다면, 직접 린으로 문제를 해결할 수 있는 장소라면, 주저하지 않고 린 (Lean) 을 선택해야 합니다. 즉, 린 (Lean) 이 알려진 문제에 대한 해결책을 제공한다는 뜻입니다. 단속 제조업의 경우 대량의 WIP 프로세스 간 순환으로 인해 WIP 낭비가 발생하고 제조 주기가 연장됩니다. 단일 흐름에서 린 생산을 실시한 후 즉각적인 효과를 얻을 수 있다. 그러나, 육적마는 린 문제를 해결하는 데 사용될 뿐만 아니라 비생산 문제를 해결하는 데도 사용될 수 있다. 품종이 적고 대규모로 맞춤화된 프로세스형 제조업의 경우, 육적마를 적용하면 기업의 문제점을 명확히 하고 품질, 비용, 고객 만족도 등 여러 방면에서 기업 경영 상황을 개선할 수 있다.
질문 3: 어떻게 Lean 생산과 육적마 관리 컨설팅을 결합할 수 있습니까?
린 (Lean) 접근 방식은 생산 활동의 모든 낭비를 최소화하는 것을 추구합니다 (가치 흐름의 큰 나무라고 함). 대목은 결함이 있는 제품뿐만 아니라 모든 종류의 결함이 있는 작품을 포함한다. 시간, 행동, 물질의 낭비도 큰 나무다.
린 (Lean) 생산에 육적마의 사고 과정을 적용하면 낭비를 줄이는 과학적 경로를 얻을 수 있고, 파동을 식별하고 줄이는 데 도움이 되며, 양적 방법을 통해 변동과 낭비의 근본 원인을 찾을 수 있다. 다음 몇 가지 방면에서 두 가지 방법의 결합은 서로 보완할 수 있다.
1. 현 상태와 데이터 수집을 파악할 때 6 가지 적합한 문제 정의, 데이터 수집 계획 및 분석 도구를 적용할 수 있습니다.
2. 현재 레이아웃 및 프로세스를 분석할 때 식스 시그마의 흐름도를 적용할 수 있습니다.
3. 프로세스 시간을 측정하고 분석할 때 6 개의 말 SPC 데이터 수집 도구와 기술을 적용할 수 있습니다.
4. 프로세스 능력과 생산 비트 (T/T) 를 계산하기 위해 6 개의 말 프로세스 능력을 적용하여 Cp/Cpk 를 분석할 수 있습니다.
5. 개선의 유효성을 확인할 때 6 개의 말 가설 검사, SPC 를 적용할 수 있습니다.
...... 잠깐, 잠깐.
결론적으로 재계에서는 린 생산과 육적마 방법의 장단점을 논의할 필요가 없다. 문제 및 솔루션이 확인되었으므로 직접 구현할 수 있습니다. 간단한 방법으로 할 수 있으니 복잡하지 마라. 기업 발전을 괴롭히는 중요한 문제를 명확히 해야 하거나 관리 또는 비생산 분야에 개입해야 하는 경우, 육적마 관리를 통해 Lean 생산과 함께 지속적으로 개선할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)