회사의 설립과 초기 발전
65438-0926년 시카고 대학교의 제임스 맥킨지 교수는 맥킨지 앤 컴퍼니 컨설팅 회사를 설립했습니다. 그의 성을 딴 이 회계 및 경영 컨설팅 회사는 이후 빠르게 성장했습니다. 1930년대에 이르러 맥킨지는 점차 '엘리트' '기업 의사'라는 기업 이미지를 형성했고, 맥킨지의 비전은 최고의 젊은 인재를 모아 기업의 주요 경영 문제를 해결하는 컨설팅 회사로 다음과 같이 설명했습니다. 맥킨지의 비전은 기업의 주요 경영 문제를 해결하고, 최고의 젊은 인재를 모으고, 엄격한 윤리 기준을 준수하며, 고객에게 최고 수준의 전문성과 기술적 우수성으로 일류 서비스를 제공하여 업계에서 회사의 입지를 지속적으로 향상시키는 데 전념하는 컨설팅 회사가 되는 것입니다.
그 후 10년 동안 맥킨지는 모든 파트너와 동료들에게 회사의 철학을 전달하여 모든 지사를 긴밀하게 협력하는 전체로 조직하고, 회사 내 지리적 구분을 허물고 모든 직원이 어디에 있든 회사 전체를 위해 일하며, 어느 지사에서 서비스를 제공하든 모든 고객은 회사 전체에 대한 책임이 있으며, 이익은 지역 지사가 부담하는 것이 아니라 회사 전체에 분배된다는 점을 강조했습니다. 이익은 지역 지점이 부담하는 것이 아니라 회사 전체에 분배하여 회사의 단합을 보장하고 응집력을 강화합니다.
맥킨지 앤 컴퍼니는 1950년대에 급속한 성장을 이루며 미국 컨설팅 업계를 선도했고, 1960년대에는 이후 해외 시장으로의 확장을 위한 만반의 준비를 마쳤습니다. 1960년대 말, 맥킨지 앤 컴퍼니는 유럽과 북미 시장에서 명성이 높은 주요 컨설팅 회사로 성장했습니다.
회사 발전의 어려움과 도전
10위기
1970년대 초부터 대내외 환경의 변화는 맥킨지앤드컴퍼니에 어려움을 가져왔습니다.65,438+00 이 시기에는 외부 환경과 회사에 불리한 요인들이 많았습니다. 예를 들어 1970년대 초 석유 위기는 유럽과 미국의 경기 침체로 이어졌고, 이로 인해 회사의 비즈니스도 급격히 감소했습니다. 맥킨지의 고객 관리는 점점 더 복잡해졌고, 보스턴 컨설팅 그룹과 같은 새로운 경쟁사들이 목표 시장 부문에서 맥킨지의 고객을 확보하기 위해 경쟁을 계속하는 등 경쟁이 치열해졌습니다. 내외부의 많은 문제들로 인해 맥킨지가 원래부터 쌓아온 자신감과 만족감은 하루아침에 사라지고 자기 의심, 자괴감, 부정으로 대체되었습니다.
맥킨지의 고위 경영진은 유럽과 북미의 경기 침체가 단순한 주기적 경제 위기가 아니며, 수동적으로 경제 회복을 기대하는 것은 소용없다는 것을 깨달았습니다. 불황이 회사 비즈니스에 미치는 영향을 사전에 제거하기 위해 적극적으로 대처해야 했습니다. 이러한 상황에서 맥킨지 앤 컴퍼니는 회사 최고의 컨설턴트들을 소집해 당시의 거시경제 문제와 회사의 나아갈 방향을 분석하는 특별 연구위원회를 구성했습니다.
1971년 4월, 회사의 목표와 사명을 연구한 위원회는 맥킨지앤컴퍼니의 곤경이 초기의 급속한 성장에 상당 부분 기인한다는 분석 결과를 내놓았습니다. 이들은 맥킨지가 이전 시기에 지리적으로 너무 빠르게 확장하면서 새로운 사업 영역으로 끊임없이 확장했기 때문에 자체 사업을 개선할 시간이 없었고, 그 결과 성장 잠재력이 부족했다고 판단했습니다. 이 보고서는 또한 맥킨지앤컴퍼니가 과거에 일상적인 컨설팅 서비스를 너무 많이 받아 사소한 업무에 시간을 낭비해 새로운 고객으로부터 새로운 경험과 기술을 배우기 어려웠다고 지적했습니다. 컨설팅 과제가 부족해 회사의 수준과 역량을 향상시키기 어려웠습니다.
또한 보고서는 맥킨지앤컴퍼니의 전문가 구조가 잘 발달되어 있지 않다고 지적합니다. 대부분의 컨설턴트는 효과적인 문제 해결사이지만 대부분 "다면적"일 뿐이며, 실제 문제를 해결하는 과정에서 고객은 종종 해당 분야에서 매우 전문화 된 지식을 필요로하며 이러한 요구에 적응할 수있는 심층적이고 포괄적이며 특정 전문 지식을 갖춘 분야에서 " 전문가" 특정 분야에 대한 심층적이고 포괄적이며 구체적인 전문성을 갖춘 컨설팅 전문 기업이 부족합니다. 이로 인해 특정 분야의 고객 문제 해결에 집중하지 못해 심도 있고 고도로 전문화된 연구, 분석 및 컨설팅 솔루션을 제안하기 어려웠습니다. 이러한 단점은 맥킨지 앤 컴퍼니가 인재 풀과 개발을 조정해야 할 방향을 제시했습니다. 맥킨지는 특정 산업에 대한 배경 지식을 갖춘 전문가와 제너럴리스트 컨설팅 전문가를 영입하기 시작했고, 이를 통해 맥킨지의 'T' 인재 구조를 형성했습니다.
보스턴 컨설팅 그룹과의 경쟁은 회사의 경영 스타일에 변화를 가져왔습니다.
회사의 목표와 전략적 방향 전환에 대한 보고서가 작성된 이후 9년 동안 5명의 회사 리더가 목표 달성을 위해 노력했습니다. 이 기간 동안 두 컨설팅 회사인 맥킨지와 보스턴은 점점 더 경쟁이 치열해졌습니다. 두 회사의 비즈니스 접근 방식은 매우 달랐는데, 맥킨지는 사업 확장을 위해 현지 지사나 지점에 의존하여 좋은 고객 관계를 구축했습니다. 일반적으로 이 비즈니스에 대한 컨설팅 서비스도 현지에서 이루어집니다. 반면에 보스턴 컨설팅 그룹은 본사에 고도로 중앙 집중화된 지적 자원 센터를 설립하고 컨설팅 업계를 대표하는 여러 첨단 개념과 기술의 창시자이자 이 업계의 '사고 리더'가 되기 위해 최선을 다하고 있습니다. 이러한 철학에 따라 보스턴 컨설팅 그룹은 유명한 경험 곡선, 성장-공유 매트릭스 분석 모델인 보스턴 매트릭스 등 간단하지만 효과적인 컨설팅 분석 도구를 개발했습니다. 이러한 분석 도구를 실무에서 광범위하게 사용함으로써 보스턴 컨설팅 그룹의 명성이 크게 높아졌습니다. 또한 보스턴 컨설팅 그룹은 전략 경영 컨설팅 시장에서 확고한 위치를 점유하고 있습니다. 이러한 효과적인 전략 덕분에 보스턴은 고객과 직원을 보스턴에 빼앗기고 있는 맥킨지와의 경쟁에서 우위를 점할 수 있었습니다.
경쟁에서 밀리자 맥킨지의 경영진은 기존 비즈니스 모델이 더 이상 컨설팅 업계의 발전 추세와 경쟁 요건을 충족할 수 없으며, 회사의 전략과 조직 구조를 조정해야 한다는 사실을 깨달았습니다. 맥킨지는 우선 뉴욕 사무소를 개혁하고 성공적인 시범 운영을 거쳐 회사 전체에 개혁 계획을 신속하게 추진했습니다.
주요 개혁 조치는 원래 지역별로 지사를 설립하고, 다른 산업 비즈니스 분류 시스템에서 고객의 산업 분류를 구현하여 취약한 전문 지식에서 McKinsey를 보완하고 산업 배경 분석을 강화하는 것입니다. 산업별 산업 분류에는 소비재, 산업 제품, 은행 및 보험이 포함됩니다.
이 개혁은 특정 고객 문제를 해결하던 기존 모델을 제품(서비스) 중심 모델로 변경하여 기존 구역제 하에서 지역 지사와 고객 간의 긴밀한 관계를 약화시켰고, 따라서 회사 내 이전 리더들의 비판과 반발을 샀습니다. 그러나 현 경영진의 확고한 추진 아래 산업별 구분을 기반으로 한 사업부제가 성공적으로 시행되었고, 각 고객 기반이 빠르게 발전했습니다.
동시에 회사는 관리 기능 전문가에 더 집중했습니다. 관리 기능에서는 전략 개발, 조직 계획 및 정책 실행 모두 유연하고 다양한 지식과 경험이 필요합니다. 맥킨지앤컴퍼니는 이 분야의 전문가 교육을 강화하고 각 분야별 전문가로 구성된 전문 팀을 구성했습니다. 맥킨지는 전략과 조직이라는 두 가지 중요한 분야를 회사의 비즈니스 발전을 위한 전략적 우선순위로 삼고 각 분야의 최고 전문가를 임명하여 개발을 책임지도록 했습니다. 일련의 개혁과 구조조정 끝에 맥킨지 앤 컴퍼니는 1980년대 초 마침내 침체기에서 벗어나 다시금 르네상스와 번영의 시기를 맞이했습니다.
건전한 학습 메커니즘을 통한 학습 조직 구축
맥킨지앤드컴퍼니는 1980년부터 지식의 학습과 축적을 경쟁 우위 확보와 유지의 중요한 과제로 삼고 사내에 평등한 경쟁과 지혜를 자극하는 환경을 조성해 왔습니다. 회사 내부의 초기 저항을 성공적으로 극복 한 후 마침내 새로운 핵심 개념, 즉 지식의 축적과 향상이 회사의 중심 임무가되어야하며 지식 학습 과정은 특정 컨설팅 프로젝트와 관련된 일시적인 작업이 아니라 지속적이어야하며 지속적인 학습 과정은 완벽하고 엄격한 시스템에 의해 보장되고 규제되어야한다는 새로운 핵심 개념이 회사에 뿌리를 내 렸습니다. 회사가 지속적인 업무 외 학습을 시스템으로 정착시킨 후, 이는 점차 맥킨지앤컴퍼니의 훌륭한 전통이 되었고, 회사의 지식 기반을 강화하고 핵심 경쟁력을 강화하는 탄탄한 토대를 마련했습니다.
효과적인 학습 메커니즘은 맥킨지에 두 가지 이점을 가져다주었는데, 하나는 지식과 경험이 풍부한 컨설팅 전문가 그룹을 육성하는 데 도움이 되었고, 다른 하나는 향후 업무를 위해 회사의 지식과 정보 자원을 지속적으로 보강하고 업데이트하여 외부 환경의 지속적인 변화에 적응할 수 있는 편리한 조건을 제공한다는 점입니다. 맥킨지앤컴퍼니는 학습을 촉진하기 위해 과학적인 시스템을 구축했을 뿐만 아니라 특별한 조직을 통해 사내에서 학습 메커니즘을 촉진하기 위해 각 부서의 책임자로 뛰어난 공헌을 한 다양한 분야의 전문가를 선발하고, 각 부서에서 풍부한 경험과 열정을 가진 실무 및 지식 관리 분야의 6~7명을 선발해 핵심 팀을 구성하도록 하고 있습니다.
맥킨지의 리더들은 또한 회사에서 가장 성공한 직원들이 대규모 인적 네트워크를 가지고 있는 경향이 있다는 사실을 잘 알고 있습니다. 따라서 회사 내 비공식적 관계에 기반한 지식 전달에 대한 기존의 접근 방식을 단순히 금지할 것이 아니라 공식적인 학습 메커니즘을 보완하는 유용한 수단으로 활용할 수 있어야 합니다. 핵심 학습 리더십 팀은 이러한 사내 관계망을 각 지역 지사에서 정보 및 지식 전파를 위한 채널로 탐색하고 활용하여 전사적인 지식 공유를 달성합니다.
또한 맥킨지앤컴퍼니는 조직 내 지식과 정보의 완전한 흐름을 더욱 촉진하기 위해 고객사의 규모와 중요도에 따른 기존의 내부 관료적 조직 체계를 해체하고 지식 기여도에 따른 평가 체계로 대체했습니다. 이를 통해 모든 부서와 모든 조직원이 고객 개발에만 집중하는 것이 아니라 지식을 기여해야 한다는 압박을 받고 있습니다.
우수한 지식 관리를 통해 회사 지식 기반의 토대를 구축하세요.
지식 관리는 오늘날 기업 세계에서 뜨거운 화두입니다. Business Week의 설문조사에 따르면 158개 다국적 기업 중 80%가 공식적인 지식 관리 프로세스를 구축하는 과정에 있다고 합니다. 맥킨지 앤 컴퍼니는 지식 관리 분야의 리더로 인정받고 있습니다.
맥킨지는 암묵적 지식의 발견, 전파, 활용에 KM의 초점을 맞추고 있습니다. 회사 내 많은 컨설팅 전문가들이 제시한 창의적인 아이디어와 생각들은 하버드 비즈니스 리뷰와 같은 영향력 있는 학술지, 잡지, 신문에 기고되고 출판되었으며, 맥킨지의 기업 조직 개발 전문가인 피터스와 워터맨이 공동 집필한 '우수성의 추구', 전략 경영 개발 전문가인 오마에 켄이치가 저술한 '전략가의 아이디어'를 저술한 오마에 겐이치는 학계와 실무계 모두에서 큰 환영을 받고 있습니다.
그러나 이러한 논문은 기업 내 방대한 양의 귀중한 경험과 심오한 학문적 사고에 비하면 빙산의 일각에 불과합니다. 훨씬 더 많은 지식과 경험이 회사 내에서 공유되고 활용되기는커녕 문서화되지 않은 암묵지로서 전문가들의 머릿속에 존재합니다.
맥킨지는 이 문제를 해결하기 위해 귀중한 경험을 가지고 있지만 그 경험을 공식적인 논문이나 저술로 정리할 시간과 에너지가 없는 전문가를 위해 자신의 생각을 간단히 요약하여 동료들과 공유하는 사내 간행물(맥킨지 고위 경영진 시리즈)을 만들었습니다. 이러한 비공식적 접근 방식은 지식 교환과 전파의 장벽을 낮추어 중요하고 실용적인 새로운 아이디어와 경험을 단 한두 페이지의 요약본으로 보존하고 전파하는 데 사용할 수 있습니다.
이러한 짧은 글의 마지막에는 저자에 대한 자세한 정보가 포함되어 있으며, 관심 있는 독자는 다이어그램을 따라 상담할 수 있는 전문가를 찾을 수 있습니다. 이러한 유연한 소통 방식은 유용한 지식과 경험을 사내에 효과적으로 전파하여 혁신과 열린 소통을 장려할 뿐만 아니라 지식 제공자의 개인 평판을 높여 회사에서 발전할 수 있는 유리한 환경과 기회를 제공하는 데도 도움이 됩니다. 이러한 자유 선택 방식은 진정으로 가치 있는 생각과 아이디어를 선별하는 데도 도움이 됩니다.
맥킨지앤컴퍼니는 위의 정보를 사내에서 더욱 효과적으로 전달하고 전파하기 위해 경험과 지식을 저장하는 특수 데이터베이스를 구축해 고객사 업무 과정에서 축적된 각종 정보 자원을 저장하는 데 사용하고 있으며, 데이터베이스의 데이터가 최신 상태를 유지할 수 있도록 데이터베이스 관리를 위해 전문 정보 관리 기술자를 전담 배치해 컨설팅 전문가가 데이터베이스에서 정보를 찾아야 할 때 다음과 같은 역할을 수행한다. 컨설팅 전문가가 데이터베이스에서 정보를 찾아야 할 경우 적절한 검색 지원을 제공하여 사용의 효율성을 높입니다.
데이터베이스의 콘텐츠 관리에서는 회사의 "T"형 전문가 팀 구조에서 전문 분야를 담당하는 전문 전문가에게 특별한주의를 기울여 전문 분야의 지식과 경험을 습득하여 데이터베이스의 전문 지식 향상을 강화하여 데이터베이스가보다 포괄적 인 정보 자원으로 만들 수 있도록합니다. 몇 달간의 작업 끝에 데이터베이스는 이미 2,000개 이상의 문서를 수집하여 데이터베이스의 공식 출시에 충분한 데이터베이스를 제공했으며, 이를 '맥킨지 실무 개발 네트워크(PDNet)'라고 합니다.
1990년대 이후 인류 사회는 지식 경제 시대에 접어들었고, 환경 변화와 조직 발전은 모든 기업, 특히 대규모 지식 집약적 국제 유명 컨설팅 회사인 맥킨지에게 새로운 도전을 제시했습니다. 1996년 4월, 맥킨지앤컴퍼니 리더 라자트 굽타(Rajat Gupta)는 과학 기술의 발전과 시대의 발전에 따라 맥킨지앤컴퍼니가 세계 최초로 유엔의 목표를 달성하는 기업이 될 수 있다고 주장했습니다. 시대의 발전과 진보에 따라 맥킨지앤컴퍼니는 더욱 심각한 도전에 직면하게 될 것입니다. 7,000명 이상의 컨설팅 전문가로 구성된 전 세계 84개 지사의 맥킨지앤컴퍼니를 어떻게 관리하고, 지식 자원을 효과적으로 통합하여 조직을 효율적이고 고객의 요구를 더 잘 충족시킬 수 있을지가 점점 더 복잡해지고 있습니다.
따라서 맥킨지앤드컴퍼니는 치열한 경쟁 속에서 무적의 자리를 지키기 위해 학습 메커니즘과 지식 관리를 지속적으로 개선하여 혹독한 시험에 직면한 지식경제 시대에 적응해야 합니다.