관리 과정은 다양한 관리 기능을 발휘하여 사람들의 적극성을 충분히 동원하고, 기관의 효율성을 높이고, 기업의 같은 목표를 달성하는 과정이다. 어떤 의미에서 소통은 경영의 본질이다. 관리는 소통과 불가분의 관계에 있으며, 소통은 관리의 모든 측면에 스며든다.
소통이란 사람과 사람 사이의 사상과 정보의 교류이며, 정보가 한 사람에게서 다른 사람에게 전달되어 점차 널리 전파되는 과정이다. 저명한 조직관리학자 바나드는 "소통은 조직원들을 연결시켜 같은 목표를 달성하는 수단이다" 고 생각한다. 소통이 없으면 관리가 없다. 소통이 원활하지 못한 것은 거의 모든 기업의 오래된 문제이다. 기업의 조직이 복잡할수록 의사 소통이 어려워진다. 종종 기층의 많은 건설적인 의견은 고위 의사결정권자에게 피드백되기 전에 이미 겹겹이 교살되어 있으며, 고위 의사결정의 소통은 종종 모든 사람에게 본래의 형태로 제시되지 않는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 지혜명언)
이 문서에서는 먼저 관리에서 커뮤니케이션의 역할을 설명한 다음 몇 가지 일반적인 커뮤니케이션 장애를 분석하고 커뮤니케이션 장애를 일으키는 요소를 분석하여 효과적인 커뮤니케이션 관리 방법을 분석하고 자세한 예와 소개를 제공합니다.
첫 번째 부분은 관리에서 의사 소통의 역할입니다.
현대기업, 사람과 사람 사이, 부서와 부서 사이, 기업의 상하 사이, 그리고 다른 방면 사이에는 특히 서로 소통하고, 서로 이해하고, 정보를 교환해야 한다. 그러나 실생활에서 사람들은 종종 보이지 않는' 벽' 을 뛰어넘어 서로의 교류를 방해한다. 현대 통신 설비는 신기하지만 이 보이지 않는' 벽' 을 뚫을 수 없다. 장기적인 의사 소통 채널이 원활하지 않고, 정보가 서로 통하지 않고, 감정이 좋지 않고, 관계가 조화롭지 못하면, 업무에 영향을 미치고, 심지어 기업을 악화시킬 수도 있다. 자세히 분석해 보면, 우리는 언제든지 이' 벽' 의 존재를 볼 수 있다. 예를 들어, 기업의 생산 활동에서 일부 업무 부문은 자신의 생산 활동이 전체 기업의 생산 계획과 조화를 이루어야 한다는 것을 알지 못하며, 어떤 것은 심지어 수단을 가리지 않고 자신의 사리사욕을 추구하고, 다른 업무 부서의 이익에 관계없이 다른 부서와 협력하기를 원하지 않는다. 그들은 이렇게 할 줄은 생각지도 못했다. 기업 전체의 생산 활동에 어떤 불리한 결과를 가져올지. 또 다른 예로, 일부 관리자들은 주관적이고 독단적이어서, 한 사람이 계산을 해서 부하 직원의 의견을 들을 수 없다. 그들의 잘못을 비판하는 것은 더욱 어렵다. 그들은 상하 간에 어떻게 자주 소통할 수 있는지 모른다. 그들의 의견과 건의가 간과되고 무관심하다면, 기업에 대한 열정과 책임감은 타박상을 입게 되고, 부하 직원들도 소극적이고 재미없게 된다. 이런 식으로, 일단 기업이 돌발 사건이 발생하면, 모든 직원들이 아이디어를 내고 난관을 극복할 방법을 강구해야 한다면, 직원들은 무관심할 것이며, 어떠한 열정과 적극성도 없을 것이다. 그러므로 우리는 현대 기업을 잘 관리해야 한다. 기업 내 정보, 데이터, 감정의 교류를 지속적으로 강화하여 직원들이 회사의 방침, 정책, 상황을 명확하게 알 수 있도록 성숙하고 완벽한 커뮤니케이션 체계를 구축해야 한다.
한 미국 회사의 사장은 직원 간의 소통을 매우 중시한다. 그는 일찍이' 혁신' 을 한 적이 있는데, 바로 회사 식당 네 명이 쓰는 작은 원탁을 모두 직사각형의 긴 테이블로 바꾸는 것이다. 이것은 큰 변화이다, 왜냐하면 작은 원탁을 사용할 때. 항상 잘 아는 네 사람이 함께 앉아서 밥을 먹는다. 하지만 성장테이블을 바꾸면 달라진다. 몇몇 낯선 사람들은 앉아서 함께 이야기할 기회가 있다. 연구부 직원은 서로 접촉할 때 의견을 교환하고 필요한 정보를 얻을 수 있는 다른 부서의 마케팅 담당자 또는 제조 엔지니어를 만날 수 있습니다. 그리고 서로 영감을 주고' 사상의 불꽃' 을 부딪혀서 회사의 운영이 크게 향상되었다. 의사 소통이 관리에서 하는 역할은 다방면이며, 그중에는 다음과 같은 세 가지 측면이 두드러진다.
1. 의사 소통은 개인과 대중의 의사 결정을 개선하는 데 도움이 된다. 어떤 결정이든 무엇을 할 것인지, 어떻게 할 것인지, 언제 할 것인지 등의 문제를 포함한다. 이러한 시급한 문제가 발생할 때마다 관리자는 기업 내 광범위한 커뮤니케이션에서 많은 정보를 입수한 다음 의사 결정을 내리거나 관계자에게 신속한 문제 해결을 위해 의사 결정을 내릴 것을 권고해야 합니다. 부하 직원도 자발적으로 상급 관리자와 소통할 수 있고, 리더십 의사결정 시 참고할 수 있도록 자신의 건의를 하거나, 소통을 통해 상급 지도자의 승인을 받아 스스로 결정을 내릴 수 있다. 기업 내 커뮤니케이션은 각 부서와 인원의 의사 결정에 대한 정보를 제공하고 판단 능력을 향상시킵니다.
커뮤니케이션은 직원들이 조화되고 효과적인 방식으로 일하도록 권장합니다. 기업의 모든 부서와 직위는 상호 의존적이다. 상호 의존이 클수록 조정의 필요성이 높아지고 조화는 소통을 통해서만 이뤄질 수 있다. 적절한 의사 소통이 없으면 관리자는 부하 직원을 충분히 이해하지 못할 것이며, 부하 직원은 자신에게 지정된 임무와 자신이 완수해야 할 일에 대해 잘못된 이해를 할 수 있으며, 임무가 제대로 완료되지 않아 기업의 이익이 훼손될 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
3. 소통은 지도자가 부하들을 격려하고, 좋은 인간관계와 조직 분위기를 조성하고, 직원들의 사기를 높이는 데 도움이 된다. 기술 및 조정 정보 외에도 직원들은 고무적인 정보가 필요합니다. 리더가 직원의 요구를 이해하고, 직원들의 고통에 관심을 갖고, 의사결정에서 직원의 요구를 고려하고, 직원들의 업무 적극성을 높일 수 있도록 할 수 있다. 사람들은 일반적으로 자신의 업무 능력에 대한 적절한 평가를 요구한다. 지도자의 칭찬, 인정 또는 만족이 적시에 다양한 채널을 통해 직원에게 전달될 수 있다면 어떤 업무 동력을 불러일으킬 수 있다. 동시에, 기업 내에서 좋은 인간관계는 더욱 소통과 불가분의 관계에 있다. 사상감정 소통은 상호 이해를 증진시키고 오해, 격차, 의심을 해소할 수 있으며, 완전히 이해할 수 없더라도 적어도 이해할 수 있어 기업에 조화로운 조직 분위기를 조성할 수 있다. 모두 한 곳에서 생각하고 한 곳에서 노력하라' 는 것은 효과적인 소통의 결과이다.
두 번째 부분은 효과적인 의사 소통에 장애가됩니다.
1. 조직소통의 장애는 관리에서 합리적인 조직이 정보통신에 유리하다. 그러나 조직의 규모가 너무 크고 중간 수준이 너무 많으면 최고 의사 결정에서 하위 단위로의 정보 전달은 정보 왜곡으로 이어질 수 있을 뿐만 아니라 많은 시간을 낭비하여 정보의 적시성에 영향을 미칠 수 있습니다. 동시에 하향식 정보 소통은 중간 수준이 너무 많으면 시간을 낭비하고 효율성에 영향을 미칠 수 있습니다. 일부 학자들의 통계에 따르면, 한 메시지의 정확성이 고위 관리자에게 100% 인 경우, 메시지 수신자의 손에는 20% 에 불과할 수 있습니다. 그 이유는 이러한 정보 통신에서 각급 주관부서가 받은 정보를 선별하고, 층별로 걸러낸 다음, 문맥에 따라 정보를 보고하기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언) 또한 선택 과정에서 많은 주관적인 요소가 있습니다. 특히 발송자 본인과 관련된 정보를 보낼 경우 심리적 이유로 정보 왜곡이 발생하는 경우가 많습니다. 이 상황은 또한 정보 제공자를 두려워하게 하고 중요한 정보를 제공하기를 꺼린다. 따라서, 기관이 비대하고, 기관 설정이 불합리하고, 부서 간 책임이 불분명하고, 분업이 불분명하여, 여러 명의 지도자가 생기거나, 사람이 일이 있기 때문에, 사람이 일에 연루되면, 의사 소통 쌍방에 어느 정도의 심리적 압박을 초래하고, 의사 소통에 영향을 미칠 수 있다.
둘째, 개인 커뮤니케이션 장벽
1, 성격 요인으로 인한 장애. 정보 교류는 개인의 심리적 요인에 크게 제약을 받는다. 개인의 천성, 기질, 태도, 기분, 관점의 차이는 모두 정보 소통의 장애물이 될 수 있다.
2. 지식과 경험의 차이로 인한 장애. 정보통신에서 양측의 경험 수준과 지식 수준 차이가 너무 크면 의사소통 장애가 생길 수 있다. 또한 개인 경험의 차이는 정보 소통에도 영향을 미친다. 실생활에서 사람들은 종종 경험으로 일을 한다. 경험 많은 사람은 종종 정보 통신에 대해 포괄적이고 신중하며 신중합니다. 초심자는 종종 어찌할 바를 모른다. 정보 교류 쌍방은 종종 경험의 일반적인 이해에 따라 정보를 가공하여 상호 이해의 격차를 넓히고 교류 장애를 형성하는 것이 특징이다.
3. 개인의 기억력 저하로 인한 장애. 관리에서 정보 소통은 종종 조직 체계에 따라 단계적으로 전달된다. 그러나 계층 구조에 따라 동일한 정보를 전달할 때 개인 자질의 영향을 받아 정보 교환의 효율성을 떨어뜨리는 경우가 많습니다.
4. 정보에 대한 다양한 태도로 인한 장애. 이것은 다른 차원에서 고려할 수 있다. 첫 번째는 차이를 이해하는 것이다. 관리 활동에서 많은 직원과 관리자들이 정보를 무시하는 역할은 여전히 보편화되어 정상적인 정보 소통에 큰 걸림돌이 되고 있다. 두 번째는 관심의 개념이다. 한 집단에서, 서로 다른 회원들은 정보에 대해 서로 다른 견해를 가지고 있으며, 다른 초점을 선택한다. 많은 직원들이 자신의 물질적 이익과 관련된 정보에만 관심을 갖고 조직 목표 및 관리 결정과 관련된 정보는 신경 쓰지 않는 것도 정보 소통의 걸림돌이 되고 있다.
5. 상호 불신으로 인한 장애. 효과적인 정보 소통은 상호 신뢰를 바탕으로 해야 상부의 반영이 중시되고 하향 결정이 신속하게 집행될 수 있다. 관리자는 정보를 전달할 때 편견 없이 의견을 청취하고 부하들에게 자신의 의견을 충분히 설명하도록 독려함으로써 사상적 감정상의 진정한 소통을 실현하고 포괄적이고 신뢰할 수 있는 정보를 받고 현명한 판단과 결정을 내려야 한다.
6. 소통자의 공포심리와 개인의 심리적 소질도 소통장애를 일으킬 수 있다. 관리 관행에서 정보 통신의 성패는 주로 상급자와 상급자, 지도자, 직원 간의 포괄적이고 효과적인 협력에 달려 있다. 하지만 많은 경우 이러한 협력은 부하 직원의 공포와 양측의 개인적 심리적 자질 때문에 장애가 되는 경우가 많다. 한편, 주관자가 너무 위엄이 있어 접근하기 어려운 인상을 주거나, 관리자가 필요한 동정심이 부족하고, 처지를 동정하고 싶지 않다면, 하급 인원의 공포를 불러일으키고 정보의 정상적인 소통에 영향을 미치기 쉽다. 반면에, 심리적 소질이 좋지 않은 것도 의사소통 장애를 일으키는 요인이다.
7. 직관적 선택 편차로 인한 장애. 정보를 받고 보내는 것도 일종의 인식 형식이다. 하지만 여러 가지 이유로 사람들은 항상 정보를 받고 다른 정보를 버리는 것에 익숙해져 있습니다. 이것이 바로 인식의 선택성입니다. 지각선택성으로 인한 장애는 객관적이고 주관적이다. 객관적인 요인, 예를 들어 정보의 각 부분의 강도가 다르고, 수취인에 대한 가치가 다르면 일부 정보는 쉽게 주의를 끌고, 받아들여지고, 다른 부분은 간과된다. 주관적 요인은 감성적 선택에서도 개인의 심리적 자질과 관련이 있다. 정보를 받거나 전달할 때, 자신의 요구에 부합하고, 직접적인 이익이 있는 것을 듣기가 쉽고, 자신에게 불리하고, 자신의 이익을 손상시킬 수 있는 것을 듣기는 쉽지 않다. 이것들은 모두 정보 왜곡으로 이어져 정보의 원활한 소통에 영향을 미친다.
세 번째 부분은 효과적인 의사 소통 관리입니다.
첫째, 전파되는 채널과 방식 정보의 생명은 전파에 있다. 따라서, 효과적으로 정보 소통을 관리하려면, 반드시 정보 전달에 힘써야 한다.
1, 정보 전송은 빠르고 절약적인 원칙을 관철해야 한다. 이른바' 다량' 이란 수량, 즉 단위 시간 내에 전달되는 정보의 양이 더 많다는 뜻이다. 빠르다는 것은 속도가 빠르다는 것을 의미합니다. 즉, 정보 전달은 빠르고 시기적절해야 하며, 가치 있는 정보가 너무 느리게 전달되면 무가치한 것이 될 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 속도명언) 좋은 점은, 품질면에서, 정보 전달의 각종 간섭을 제거하고, 정보의 진실성을 유지해야 한다는 것이다. 효율성면에서 경제적 요구 사항은 단기간에 최소한의 오버헤드로 가능한 많은 정보를 전달해야 합니다. 정보 전달에서, 이러한 방면들은 서로 연결되어 있고, 상호 제약적이며, 서로 조화를 이루어야 한다.
2. 정보를 전달할 때 서로 다른 대상을 구별해야 합니다. 한편으로는 정보 전달의 목적을 의미하고, 다른 한편으로는 정보 전달의 기밀성을 가리킨다. 정보는 가치가 있지만, 가치는 사람마다 다르며, 같은 정보는 사람마다 다른 가치를 가지고 있다. 따라서 정보 전달의 목표에 주의를 기울여 정보의 유효성을 보장해야 한다. 서로 다른 대상의 다양한 요구를 연구하고, 정보 수신자의 시선을 추적하고, 정보 전달의 품질을 보장하고, 비효율적인 노동을 줄여야 한다. 또한, 정보 전달의 타당성을 향상시킬 때, 정보의 적용 범위에주의를 기울이고, 정보의 기밀성을 고려하며, 정보의 광범위한 확산을 방지하고, 직원들에게 불필요한 심리적 부담을 초래하고, 팀의 사기에 영향을 미칩니다.
3, 우리는 정보 전달의 수를 적절하게 통제해야합니다. 관리에서 평가 기관의 역할이 다르기 때문에 각 팀 구성원이 고려하는 문제도 다르다. 따라서, 정보를 전달할 때, 우리는 통제 수량에 주의해야 한다. 즉, 부하 직원에게 알려야 할 정보는 가능한 한 빨리 전달해야 하고, 적용 범위가 제한된 정보는 비밀로 해야 한다는 것이다. 이에 대해 두 가지 경향에 주의해야 한다. 하나는 정보가 너무 기밀로 유지되는 경향이다. 같은 기업, 같은 부서 또는 같은 팀의 직원들은 서로 비밀을 지키며 상호 이해와 조정을 방해한다. 인위적으로 기밀로 유지되어야 할 일부 정보자료는 제때에 하급 부서에 전달되지 않아 정보 차단을 초래하고, 부당한 의심을 불러일으키며, 개인의 사교 수요 만족에 영향을 미친다. 다른 하나는 정보를 마음대로 전파하는 경향이다. 정보를 전달할 때, 정보의 기밀성을 고려하지 않고, 정보를 전달할 대상을 선택하지 않고, 수집한 정보를 마음대로 전파하여 정보의 혼란을 야기한다. 관리자들에게도 정보 감사와 정리에 주의해야 한다. 모든 정보를 회의에 찔러 회의 부담을 가중시켜 심리적 피로를 야기해서는 안 된다. 결론적으로, 이 두 가지 경향은 모두 유언비어로 이어지고, 조직단결에 불리하며, 팀의 사기와 업무 효율성에 영향을 미친다.
4, 직접 배달 및 비공식 채널 사용을 제어합니다. 직접전달이란 직급전달이고, 관리정보시스템을 버리고, 의사 소통 당사자들이 직접 대화할 수 있도록 하는 것이다. 관리에서 이 방법은 너무 많이 사용할 수는 없지만 특수한 상황에서는 제어할 수 있습니다. 예를 들어, 첫째, 관리의 주요 문제를 신속하게 처리하기 위해서입니다. 둘째, 상급기관 관료주의가 심각하기 때문에 처방을 방해할 수 있다. 셋째, 시효성이 매우 강한 정보는 의사결정자에게 첫 번째 에스컬레이션이 필요하다. 넷째, 개인 사생활과 관련해서는 기밀이 필요한 자료다. 일부 기업들은 소통자의 심리적 스트레스를 완화하고 정보 전달을 통제하기 위해 사장 접대일과 사장사서함을 설치했다. 하향 통신 채널의 경우, 일부 관리자들은 정보를 필요한 부서에 직접 보내' 피드백' 제도를 시행하는 경향이 있다. 비공식 소통에 대해서도 효과적인 통제를 실시해야 한다. 어떤 경우에는 비공식 소통이 공식적인 소통으로는 얻을 수 없는 효과를 얻을 수 있지만, 소문과 유언비어를 퍼뜨리는 통로가 되어 부작용이 생길 수도 있기 때문이다. 정보 통신의 통제는 관리 예술이며 관리 수준을 높이는 중요한 구성 요소이다. 관리 수준을 높이기 위해서는 관리자가 정보 통신을 통제하고 관리해야 합니다.
5, 정보 처리 과정에도 정보 피드백이 필요합니다. 이것은 정보의 정확성을 보장하는 믿을 만한 방법이다. 이러한 피드백 요구 사항은 양방향입니다. 즉, 하위 기관은 종종 상위 리더에게 정보를 제공하고 상위 리더의 정보 조회를 받습니다. 상급 지도자들도 부하 직원에게 정보를 자주 제공하면서 부하 직원이 제공한 정보에 대한 피드백을 통해 정보 순환을 형성해야 한다. 일반적으로 어떤 정보 처리든 피드백이 필요하지만 방식은 다를 수 있습니다. 실용적인 가치를 지닌 정보는 의사 결정과 행동에 사용될 수 있습니다. 실용가치가 없거나 잠시 쓸모가 없는 정보는 반드시 제때에 답변하고 피드백해야 합니다. 간단하고 효과적인 제어 방법은 정기적으로 정보 처리 피드백을 정보 제공자에게 제공하는 것입니다. 이렇게 하면 목표성을 높이고 정보 제공 부서의 실명을 줄일 수 있습니다. 한편, 정보 발신자와 수신자 간의 심리적 소통을 강화하고, 팀의 사기를 높이고, 직원들의 관리 참여 적극성을 동원할 수 있다.
1. 공식 및 비공식 커뮤니케이션 채널 공식 커뮤니케이션이란 특정 조직 원칙에 따라 조직 시스템 내에서 정보 전달 및 커뮤니케이션을 수행하는 것을 의미합니다. 예를 들어 조직 간 공문 왕래, 조직 내 문서 전달, 회의 개최, 정기 상하 간 정보 교류 등이 있다. 또한 단체가 조직한 참관, 기술교류, 시장조사도 여기에 열거되어 있다.
공식 커뮤니케이션의 장점은 효과적이고 엄숙하며 구속력이 있고 기밀이 쉬우며 정보 통신의 권위를 유지할 수 있다는 것이다. 이 방법은 일반적으로 중요한 정보 및 파일 전송, 조직 결정 등에 사용됩니다. 단점은 서로 다른 수준의 조직 시스템 전달에 의존하기 때문에 의사 소통이 경직되고 속도가 느리다는 것이다.
비공식 커뮤니케이션 채널은 공식적인 커뮤니케이션 채널 이외의 정보 교환 및 전달을 의미하며, 조직의 감독을 받지 않고 자유롭게 커뮤니케이션 채널을 선택할 수 있습니다. 예를 들어, 집단 내 회원들이 사적으로 견해를 교환하고, 친구 모임, 루머 전파 가십은 모두 비공식적인 교류이다. 비공식 소통은 정식 소통의 유기적 보완이다. 많은 조직에서 의사 결정에 사용되는 대부분의 정보는 비공식 정보 시스템을 통해 전달됩니다. 비공식 커뮤니케이션은 공식 커뮤니케이션보다 상황의 변화에 더 유연하고 빠르게 적응할 수 있으며 많은 복잡한 절차를 생략하는 경우가 많습니다. 또한 정규 커뮤니케이션 채널을 통해 얻을 수 없는 많은 정보를 제공하여 직원들의 사상, 태도, 동기를 진실하게 반영합니다. 따라서 이러한 인센티브는 종종 경영 결정에 중요한 역할을 할 수 있습니다.
비공식 커뮤니케이션의 장점은 비공식, 직설적, 신속함, 공식 소통이 적시에 제공되기 어려운' 내막 정보' 를 쉽게 알 수 있다는 점이다. 비공식 소통이 작용하는 기초는 집단 중 좋은 인간관계이다. 그 단점은 비공식적인 소통으로 통제하기 어렵고, 전달된 정보가 정확하지 않아 왜곡과 곡해되기 쉽다. 또한 소그룹, 소그룹, 인심의 안정과 집단의 응집력에 영향을 줄 수 있다.
또한 비공식 커뮤니케이션에는 예측 가능한 모델이 있습니다. 심리학 연구에 따르면 비공식 소통의 내용과 형식은 종종 미리 알 수 있다. 다음과 같은 특징이 있습니다.
첫째, 뉴스가 신선할수록 더 많은 사람들이 이야기합니다.
둘째, 사람들의 일에 영향을 미치는 사람들은 가장 쉽게 논의 될 수 있습니다.
셋째, 가장 친숙한 사람들은 가장 흥미 롭습니다.
넷째, 업무상 관계가 있는 사람은 종종 같은 소문에 휘말리기 쉽다.
다섯째, 직장에서 더 많은 접촉을 하는 사람은 같은 소문에 가장 쉽게 휘말린다. 관리자는 비공식 커뮤니케이션의 이러한 법칙을 충분히 중시하여 부정적인 역할을 하는' 유언비어' 를 없애고 비공식 소통을 이용하여 조직 목표 서비스를 해야 한다.
현대관리이론은' 고도의 비공식 소통' 이라는 새로운 개념을 제시했다. 다양한 장소를 이용하고 다양한 방법으로 다양한 간섭을 제거하고, 이들 간의 지속적인 정보 교류를 유지하여 한 집단과 한 기업에서 거대하고 비공식적이며 개방적인 정보 교환 시스템을 형성하는 것을 말합니다. (주:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,) 높은 비공식 소통은 많은 시간을 절약하고, 공식적인 자리의 구속감과 신중함을 피하고, 편안한 분위기 속에서 여러 해 동안 해결하기 어려운 문제를 해결하고, 집단 내 인간관계의 마찰을 줄일 수 있다는 사실이 입증되었다.
2. 상향 커뮤니케이션 채널
상향 커뮤니케이션 채널은 주로 그룹 구성원과 기층 관리자 및 관리 의사결정권자 간의 특정 채널을 통한 정보 교환을 말합니다. 두 가지 표현이 있습니다. 하나는 층층 전도입니다. 즉, 특정 조직 원칙과 절차에 따라 단계적으로 드러납니다. 두 번째는 월급 반성이다. 중간 수준을 줄여 의사결정자와 집단 구성원들이 직접 대화할 수 있도록 하는 것이다.
상부소통의 장점은 직원들이 직접 지도자에게 의견을 반영하고 어느 정도의 심리적 만족을 얻을 수 있다는 것이다. 관리자도 이런 식으로 기업의 경영 상황을 이해하고 부하와 좋은 관계를 형성하며 관리 수준을 높일 수 있다.
하향 소통의 폐단은 소통 과정에서 부하직원이 등급이 다르기 때문에 심리적 거리가 생겨 심리적 장애를 형성한다는 것이다. "노력" 을 두려워하고, 보복될까 봐, 의견을 반영하려 하지 않는다. 동시에, 상향 소통은 종종 비효율적이다. 때로는 특수한 심리적 요인으로 인해 층층이 필터링되고 정보가 잘못 해석되어 결과가 역효과를 낼 때가 있다.
대조적으로, 하향 소통은 비교적 쉽고, 높은 곳에서 내려다보며, 심지어 라디오, 텔레비전 등의 통신 시설까지 이용할 수 있다. 상향 소통이 더 어려워서 기층 지도자가 실제에 깊이 들어가 제때에 상황을 반영하고 세심한 일을 해야 한다. 일반적으로 전통적인 관리 모델은 하향 소통을 강조하고, 관리 스타일은 권위적인 경향이 있다. 현대 관리 모델은 하향 소통과 상향 커뮤니케이션을 결합하여 정보 피드백을 강조하고 직원들이 관리에 참여할 수 있는 기회를 늘리는 것입니다.
3. 하향 통신 채널 관리자는 하향 통신을 통해 조직의 하층에 다양한 지침과 정책을 보냅니다. 일반적으로 이 정보에는 다음이 포함됩니다.
1) 작업 설명.
2) 작업 내용 설명.
3) 직원이 따라야 할 정책, 절차 및 규칙.
4) 직원 성과 피드백.
5) 직원들이 자발적으로 참여하는 각종 활동.
하향 통신 채널의 장점은 하급 주관 부서와 그룹 구성원들이 조직의 목표와 리더십 의도를 적시에 이해하고 직원의 구심력과 소속 감을 높일 수 있다는 점이다. 조직 내 모든 차원의 활동을 조율하고, 조직 원칙과 규율을 강화하고, 조직 기계를 정상적으로 운영할 수 있다. 하향 소통 채널의 단점은 이 채널이 너무 많이 사용되면 부하들 사이에서 우월하고 독단적인 인상을 일으켜 부하들이 심리적 저촉을 일으켜 집단 사기에 영향을 줄 수 있다는 점이다. 또한 최고 의사 결정 계층의 정보는 여러 계층으로 전달되어야 하기 때문에 쉽게 지연되고 보류될 수 있으며, 그 이후에는 정보의 왜곡과 왜곡이 발생할 수 있습니다.
4. 수평 커뮤니케이션 채널
수평 커뮤니케이션 채널은 조직 시스템에서 같은 수준에 있는 개인과 그룹 간의 정보 전달 및 커뮤니케이션을 말합니다. 기업 관리에서 수평 커뮤니케이션은 네 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 첫째, 기업 의사 결정 계층과 노동 조합 시스템 간의 정보 통신; 둘째, 고위 관리자 간의 정보 통신; 셋째, 기업 내 각 부서와 중간 관리자 간의 정보 통신 넷째, 일반 직원의 업무와 사상적 정보 소통. 수평적 소통도 정식 소통이나 비공식적 소통의 형태를 취할 수 있다. 일반적으로 후자의 방법이 많은데, 특히 공식적이거나 미리 작성된 정보 통신 계획이 달성하기 어려운 경우 비공식 커뮤니케이션은 종종 매우 효과적인 구제책입니다.
수평 교류에는 많은 장점이 있습니다.
첫째, 절차를 단순화하고, 시간을 절약하고, 생산성을 높일 수 있습니다.
둘째, 기업 각 부문이 서로 이해할 수 있게 해 글로벌 관념과 협력정신을 키우고 본위주의 경향을 극복하는 데 도움이 된다.
셋째, 직원들 간의 상호 이해와 수용을 늘리고, 직원들 간의 우정을 키우고, 직원들의 사회적 요구를 충족시키고, 직원들의 업무 흥미와 업무 태도를 높일 수 있다.
단점은 수평 교류 단서가 너무 많고 정보량이 많아 혼론을 일으키기 쉽다는 점이다. 또한 수평 소통, 특히 개인 간의 소통은 직원들이 유언비어를 불평하고 퍼뜨리는 수단이 되어 분산된 집단의 사기에 부정적인 영향을 미칠 수 있다.
5, 텍스트 형식
조직 또는 관리자의 정보가 다른 사람에게 광범위하게 전파되어야 하거나 정보를 보존해야 하는 경우 보고서, 메모, 편지와 같은 서면 형식은 대체될 수 없습니다. 서면 의사 소통 사용 원칙은 다음과 같습니다.
1) 문자는 간결해야 하고, 가능한 간단한 용어를 사용하여 불필요한 용어와 생각을 삭제하십시오.
2) 파일이 길면 파일 앞에 디렉토리나 요약을 추가해야 합니다.
3) 내용을 합리적으로 구성하고, 일반적으로 가장 중요한 정보를 맨 앞에 놓는다.
4) 명확하고 명확한 제목이 있습니다.
6. 구두 형식으로 구두 언어로 대면 교류를 하는 것이 가장 많이 사용되는 관리 형식이다. 효과적인 구두 의사 소통에는 정보 수출자가 조직적이고 체계적인 방식으로 정보를 전달할 수 있도록 올바른 코드 변환이 필요합니다. 이 사람의 출력에 관해서는 어떤 조건이 전파 효과를 효과적으로 높일 수 있습니까? 관련 연구에 따르면 지식, 자신감, 발음이 분명하고 말투가 좋고, 진실하고, 논리성이 강하고, 동정심이 많고, 마음이 넓고, 성실하고, 의젓하고, 유머러스하고, 재미있고, 친절이 효과적인 소통의 특징이다.
7. 비언어적 교제는 구두 교제가 전달하는 메시지를 강화시킬 수 있으며, 구두 교제가 전달하는 메시지를 혼동하고 왜곡할 수 있다. 따라서 비언어적 교제를 이해하는 것이 중요합니다. 비언어적 정보는 여러 가지 방법으로 표현할 수 있습니다.
공간을 이용하여 사람과 사람 사이의 거리를 소통하면 서 있든 앉아 있든, 사무실의 설비와 가구가 소통에 영향을 줄 수 있다. 각종 조직에서, 서로 다른 지위와 권력은 일반적으로 공간의 안배를 통해 나타난다. 고위 관리자는 일반적으로 넓고 시야가 좋고 등급이 높은 사무실이 있으며, 등급이 다른 호텔과 식당도 공간 정보를 통해 표현할 수 있다.
옷으로 사람의 다른 옷차림을 소통하면 서로 일정한 메시지를 전달할 수 있다. 옷은 분명히 다른 지위, 신분, 다른 집단에 대한 인식에 영향을 줄 수 있기 때문이다.
몸가짐으로 인체와 각종 의태와 소통하면 많은 정보, 특히 얼굴 표정을 전달할 수 있기 때문에 몸짓이 나타내는 의미를 이해하는 것이 효과적인 교류의 중요한 일환이다.
의사 소통 방식을 명확히 하면서 의사 소통의 예술을 중시하다. 기업에서 생산직 근로자는 시간당 16-46 분씩 통신 정보 활동을 하는 것으로 조사됐다. 풀뿌리 관리자의 경우 근무 시간의 20 ~ 50% 가 다양한 사람들과의 언어 커뮤니케이션에 소요되며 보고서 작성과 같은 다양한 형태의 서면 커뮤니케이션을 추가하면 최대 64% 에 이를 수 있습니다. 한편, 경영진은 업무 시간의 66 ~ 89% 를 언어 교류에 사용한다. 기업 지도자는 자주 회의를 하고, 사람들과 이야기하고, 하층부에 내려가며, 대부분 정보를 전달하는 내용에 속한다. 기업의 모든 사람은 많은 시간을 소통할 수 있고, 소통은 예술을 중시해야 더욱 효과적이며, 이는 기업의 지도자에게 더욱 중요하다.
소통은 반드시 목적이 명확하고, 생각이 분명하며, 표현에 주의해야 한다. 정보 교환 전에 발신자는 그의 의도를 고려하고 중심 사상을 포착해야 한다. 의사 소통 과정에서 쌍방이 모두 알고 있는 언어와 제스처를 사용하고 말투와 표정을 적절히 사용해야 한다. 표현은 분명하고 명확해야 하며, 감정적인 뉘앙스에 주의를 기울여야 하며, 상대방이 전달된 메시지를 효과적으로 받을 수 있도록 정확해야 한다. 발신자는 전달된 정보의 배경, 근거, 이유에 대해 적절한 설명을 할 필요가 있으며, 상대방이 정보에 대한 명확하고 포괄적인 이해를 가질 수 있도록 해야 합니다. 임무를 할당하고자 하는 경우, 임무를 종합적으로 분석해야 임무를 정확하게 해석할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 징계 문제에 직면해 있다면, 비판과 처분을 하기 전에 상황을 전면적으로 이해하고 확실한 증거를 파악해야 만족스러운 결과를 얻을 수 있다.
소통은 솔직해야 한다. 발신자는 성실하고 믿을 수 있어야 하며, 진실하고 믿을 만한 메시지를 상대방에게 전달하고, 자신의 실제 행동으로 정보의 설득력을 유지해야 한다. 뿐만 아니라 상대방의 피드백을 진심으로 쟁취해야 한다. 특히 서로 다른 의견을 진심으로 경청하고 쌍방의 신뢰와 감정을 쌓아야 한다.
소통은' 듣기' 의 예술을 중시해야 한다. 지도자로서 직원들과 소통하는 과정에서 자발적으로 의견을 듣고 잘 들어야 한다. 정보에 귀를 기울여야만 그는 통찰력 있는 지도자가 될 수 있다. 즉, 지도자는 들어야 할 뿐만 아니라 직원의 의미도 이해해야 한다. 그러므로 상대방의 말을 들을 때는 정신을 집중해야지, 정신이 방황하지 말아야 한다. 둘째, 편견을 갖지 말고, 상대방의 발언을 방해하거나, 평가를 서두르거나, 조급함을 나타내지 마십시오. 그러면 상대방이 계속 소통하기를 꺼릴 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언) 마지막으로, 사람의 뜻을 잘 이해하고, 상대방의 감정 변화와 암시를 감상하고, 마음을 깨달아야 한다.
소통은' 말하는' 예술을 중시해야 한다. 사람들과의 교류는 듣기만 하는 것이 아니라, 자신의 관점을 표현해야 한다. 관점을 표현할 때는 진실하고 겸허해야 한다. 자신을 지나치게 폭로하고 예언자로 자처하면 아무리 좋은 견해가 있어도 쉽게 받아들여지지 않아 반감과 경계심이 생길 수 있다. 말을 할 때는 가능한 간결하게 하고, 간단명료한 말로 자신의 뜻을 표현하고, 말투는 완곡하게 하고, 천천히 해야 한다. 대화 중에 상대방이 정신이 방황하거나 지겨운 표정을 짓고 있는 것을 발견하면, 화제를 멈추거나 옮겨서 좋은 분위기 속에서 교류가 진행되도록 해야 한다. 그리고 어떤 뜻을 표명한 후에는 잠시 멈추고 상담하는 눈빛을 주는 것이 좋다. 이렇게 하면 상대방이 상대방의 표현을 끊고 존중할 수 있는 기회가 주어진다.
셋째, 의사 소통 시스템의 개혁, 의사 소통 기술 및 방법이 중요하지만 의사 소통은 일시적인 기술 및 방법 일뿐만 아니라 조직 시스템이라는 것을 이해해야합니다. 효과적인 전파 효과를 얻으려면 제도적 조치가 있어야 한다. 기업의 특성과 발전 요구에 따라 기업의 기존 소통 체계를 지속적으로 개혁하고 보완해야 한다.
공통된 소통 형식을 세우다. 관리자와 전체 직원들이 기업의 상황을 더 잘 이해할 수 있도록 회사 내부 간행물에 칼럼을 개설하고 직원들의 불만과 의견을 발표하거나 팜플렛 등을 배포할 수 있다. 그리고 우리는 또한 정기회의 제도를 세우고 회의에서 관련 업무를 제때에 소통할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정기, 정기, 정기, 정기, 정기, 정기, 정기)
직공 대회는 종종 직공 대회를 열어, 각종 직원들이 모여서 각자 자신의 의견을 표명하고, 자신의 의견을 제시하게 한다. 이것은 매우 가치 있는 교류 방식이다. 이런 직원 회의는 일 년에 한두 번이 아니라 구체적인 문제를 겨냥해 회의 형식으로 의견을 발표하도록 독려한다. 정기회의 제도는 일반적으로 기업에 있지만, 정례회는 대부분 같은 수준에 속한 사람들의 모임으로 정보 소통이 제한되어 있다. 반면 직원 회의는 일정 범위의 관리자와 일반 직원이 참가하며, 서로 다른 계층의 멤버들이 직접 접촉하고 교류한다.
요컨대, 효율적인 의사 소통을 위해서는, 실천 속에서 끊임없이 자신을 향상시키고, T 형 구조의 자질 (즉, 지식이 광범위하고, 전문지식이 깊음), 생각이 분명하고, 태도가 성실하며, 특히 응급사유가 강하여 대응 전략을 적시에 조정할 수 있도록 해야 한다.