케이마트의 뛰어난 전적으로 케이마트의 지도부는 이성을 잃었고, 케이마트는 사방으로 출격하고 제멋대로 확장하는 시기에 들어섰다. 먼저 전략을 말하다. 우리는 이 전략이 케이마트 사례의 핵심이어야 한다고 생각한다.
케마트와 월마트를 전략적 관점에서 비교해 봅시다.
전략적 비전
기업을 더 크고 강하게 하려면 전략 집행 능력에 의지해야 한다. 미국 소매업의 거물인 월마트와 소매업의 원조 케이마트의 예는 전략의 시행과 집행이 기업 성공의 관건이라는 것을 강력하게 보여준다.
첫째, 규모와 이익의 신중한 다양성
1985 부터 세일 판매에 성공한 케이마트는 다양화 경영전략을 실시하여 전문 할인판매와 할인서점으로 발전하기 시작했다. 그러나 규모는 이득과 같지 않다. 1976 까지 미국 할인점은 성숙 단계로 발전했다. 이때 케이마트는 이미 새 가게 수를 늦추고 업무를 업데이트했을 것이다. 하지만 당시에는 규모만 추구하고, 오래된 가게 관리를 소홀히 하며, 점포 환경이 나빠지고, 상품이 시대에 뒤떨어졌다. 반면 월마트는 순세에 따라 창고 매장을 혁명적으로 내놓았다. 이 시점에서, 케이마트는 여전히 다양화를 선택했다. 1988 케이마트가 창고 분야에 진입하기 전까지는 이미 늦었다.
둘째, 비용 대 할인 공급망이 이긴다
비효율적인 원가 관리 체계는 케이마트의 사면초가를 만드는 관건이다. 케이마트는 월마트처럼 현대화된 물류 배송 체계를 가지고 있지 않고, 관리체계가 상당히 낡고, 상품 배치가 불합리하며, 비효율적인 관리도 높은 관리비용을 가져왔다. 200 1 년, 케이마트의 관리 및 일반 비용은 월마트의 판매비용보다 5.4% 높다. 월마트와 케이마트는 연이어 자체 배송센터를 설립했지만 월마트가 자체 건설한 강력한 배송센터에 비해 대부분의 물류업무를 아웃소싱하기로 했다. 단기적으로는 운영비용을 낮추는 것처럼 보이지만 장기적으로는 물류에 대한 통제를 잃고 총비용을 크게 늘렸다. 경쟁사, 특히 월마트와의 치열한 경쟁에서 케이마트는 가격 인하에 더 많은 관심을 기울이고 상품의 내재적 가치 사슬을 소홀히 하여 고객에게 더 많은 부가가치를 제공한다.
셋째, 기술 대 관리 피어의 진정한 의미
1970 년대 말 월마트는 컴퓨터를 이용해 관리하기 시작했고, 첨단 정보기술은 효율적인 배송 시스템을 확보했다. 월마트가 정보 시스템에 막대한 투자를 할 때, 케이마트는 경쟁사의 높은 투자의 의미를 즉시 깨달아야 하지만, 여전히 새 가게에 막대한 자금을 투입할 것이다. 그리고 케이마트는 땅값이 가장 비싼 뉴욕 맨해튼과 같은 도심에 가게를 개설하게 되어 기뻤습니다. 도심의 땅값이 저가 전략과 일치하지 않는다는 것을 깨닫지 못했다. 이로 인해 경영 이념과 전략이 서로 모순되어 둘 다 일치할 수 없게 되었다. 동시에 케이마트의 패리티에 대한 얕은 이해도 드러났다.
넷째, 업무 대 사업 * * * 명예 * * 목숨이 관건이다
사례상으로 볼 때, 케이마트의 가장 어려운 순간에 공급업체는 마지막 치명적인 타격을 주었다. 공급업자들은 일반적으로 케이마트의 재정 상황에 대해 우려하여 이미 공급을 중단했기 때문이다. 케이마트는 공급자 대금을 점유할 뿐만 아니라 제때에 지불하지 않아 상업 분야의 지불 위험에 숨겨진 위험을 안고 있다. 월마트의 관점에서 볼 때, 관건은 * * * * 상공업 간의 번영이다. 유통의 위험을 충분히 감당하고, 상류 제조업의 합리적인 이윤을 충분히 고려하며, 공장의 제품 개발을 엄격히 유도하는 것이다. 월마트의 글로벌 구매에서 공급업체는 월마트의 어느 매장에서든 실시간으로 제품을 판매할 수 있습니다. 이러한 공유를 통해 공급업체는 생산을 조기에 계획하고 월마트에 더 유리한 가격을 제공할 수 있습니다. 공급업체와의 협력 전략은 월마트에 큰 경쟁 우위를 가져왔다.
요약: 케이마트의 주요 문제는 고보 자칭, 맹목적인 다양화, 가격전에만 경쟁 수단으로, 관리 비용이 너무 높고, 비현실적인 투자에 많은 자금을 모으는 것이다. 반면 월마트는 정신을 차리고, 비용을 절감하고, 효율성과 효과를 높이고, 끊임없이 혁신한다.
두 번째 S 는 Structure 의 조직 구조이며, 한 회사의 조직 구조는 전략의 발전에 적응해야 한다.
1980 년대부터 90 년대까지 케이마트의 관리는 다양성을 통해 발전했다. 그래서 여러 곳에서 일련의 인수와 합자를 진행했다. 이때, 케이마트는 대규모 지역 간 체인 경영기구가 되었다.
다양성 체인업체들은 사업부제의 조직 형식을 채택한다. 즉, 각 사업부마다 독자적인 제품이나 시장이 있고, 경영관리 자주권이 강하며, 독립회계를 실시하는 것은 일종의 분권식 관리구조다. 그러나 1990 에서 케이마트는 재고 문제에서 중앙 집중식 관리로 바뀌었다. 그들은 GTE 기술을 인용해 케이마트의 범주 관리를 매우 성공시켰지만, 케이마트의 재고 문제를 개선하지는 않았다. 중앙 집중식 관리 후 본사만 진열대에 있는 상품을 통제하고, 실제로 선반에 가까이 있는 직원들만이 잘 알고 있기 때문이다.
1995 년 프로이드 당은 취임 후 새로운 조직 구조를 수립했고, 12 부사장은 각각 마케팅, 제품 개발, 전략 계획, 재무, 행정, 조달, 정보 시스템 등을 담당했다. 이러한 조직 구조는 케이마트의 내공을 이전보다 훨씬 강하게 만들었다.
고객을 케이마트로 끌어들이기 위해 케이마트 경영진은 1996 에 회사의 새로운 조직 구조를 발표해 지역 관리자를 담당하는 소매점 수를 28 개에서 14 개로 줄였다. 프로이트와 그의 관리팀은 이 기간 동안 확실히 케이마트를 파산의 가장자리에서 구해냈다.
이어 찰스 코너웨이 (Charles Conaway) 가 취임한 뒤 홀의 기존 고위 경영진을 교체했다. 그는 또한 외부에서 500 명의 사장을 채용했고, 회사 본부 이외의 많은 고위 사장을 대신했다. 그는 지역 관리자 수를 늘리고, 지역 관리자의 관리 범위를 14 에서 8 로 줄이고, 업무 영역을 6 개에서 8 개로 늘리고, 25 명의 지역 관리자를 설립했다. 코너웨이의 더 작은 지역 지부와 더 많은 관리 감독이 케이마트의 서비스 품질을 향상시킬 것이다.
세 번째 하드웨어 요소는 시스템 시스템입니다.
계획: 앤서니가 CEO 로 재직할 때, 회사는 범주 관리자가 각 회계연도 초에 판매 계획, 마진 계획 및 상품 회전 계획을 제정하여 회사 주관 시장의 고위 관리자에게 제출하도록 규정하고 있습니다. 이 기간 동안 회사의 전통적인 작업 흐름이 크게 간소화되었다.
게다가, 케이마트는 새로운 급여 인센티브 프로그램을 채택하여 오래된 계획을 대신했다. 이전에 소매점 관리자의 임금은 기본급과 판매 실적 보너스로 구성되었다. 새로운 급여 체계 하에서 소매점 관리자는 보너스와 스톡옵션을 받을 권리가 있다. 새로운 보너스 계획에서 상금의 50% 는 실적과 연계되어 있고, 상금의 50% 는 소비자 만족도와 연계되어 있다. 소비자 만족도는 회사가 조직한 소매점당 28 건의 미스터리 고객 조사에 의해 결정된다. 이 계획도 직원들에게 동기를 부여하고 고객 서비스의 질을 높이기 위해 마련된 것이다.
먼저 7S 의 소프트웨어 요소를 말씀드리겠습니다.
스타일: 리더십 스타일과. 방법
집중화된 관리 스타일 제시: 케이마트 임원은 가장 큰 전략적 의사결정권을 가지고 있다. 저층 관리자는 고위 경영진이 내린 모든 결정만 집행하고, 고위 관리자는 기층 인원의 의견을 거의 고려하지 않고 조직의 주요 문제를 결정한다. 케이마트는 분명히 집권적이다.
(1987 ~ 1995) 조셉 안토니니의 전략에는 소매점 다양화, 조정 및 확대, 구매 상품 선택 개선, 정보 시스템 개선 등이 포함됩니다. 하지만 이 전략은 기대에 부응하지 못했고, JA 는 급변하는 시장과 소비자들이 새 가게를 시도하는 경향에 완전히 실패를 돌렸다. JA 는 중앙 집중식 구매 제어 전략을 구현하는 것이 하드웨어 설치 프로세스일 뿐만 아니라 인력 교육 프로세스라는 사실을 인식하지 못합니다. 실제로 JA 전략 시행이 실패한 주된 이유는 기존 조직 구조가 더 이상 새로운 전략과 일치하지 않기 때문입니다. 케이마트 경영진은 집권적인 방식으로 결정을 내리고 기층에 깊이 들어가지 않는다. 일반적으로 회사 규모가 커질수록 업무 경영이 분산되면 더 많은 의사결정권을 기층 관리자, 즉 분권화에 넘겨야 한다. JA 는 케이마트를 빠르게 확장하는 길에 배치하고 다양화 경영을 실시하며 비핵심 업무를 지속적으로 확장하기 때문에 집중화된 다단계 구조를 직원 권권과 분권화를 강조하는 평평한 조직 구조로 전환해야 한다.
(1995~2000)Floyed Hall 은 풍부한 업계 성공 경험을 가진 활기찬 리더입니다. FH 가 취임한 후, 케이마트가 실패한 원인을 면밀히 분석하고 올바른 판단과 해결책을 제시했습니다. 마케팅, 전략 계획, 재무, 조달, 정보 시스템 등 다양한 분야에서 1 인당 평균 27 년의 소매 업무 경험을 보유하고 있습니다. 수백 개의 소매점을 폐쇄하고 2 년 동안 인수한 비핵심 업무를 매각합니다. 7 억 달러의 재고를 청산하다. 대량 구매를 통해 구매 비용을 절감할 수 있습니다.
FH 와 경영진은 2 년 만에 9 억 달러를 절약하고 파산 보호가 끝날 때 6543.8+0 억 달러의 전환 우선주를 발행하고 CB 와 37 억 달러의 대출 계약을 체결했습니다.
그 이후로 FH 는 새로운 관리 팀과 새로운 전략 포트폴리오를 개발하고 전략 구현 기술을 향상시켰습니다. 첫 번째는 새로운 상품과 물류 전략이다. 회사의 가장 큰 문제인 재고 관리를 해결하기 위해 케이마트는 일부 침체와 냉문 상품을 줄이고 공급자 수를 줄이고 2, 3 류 브랜드를 줄이며 자신의 브랜드를 발전시켜 공백을 메우기 시작했다. 일부 자체 브랜드를 재개하고 생산 라인을 확대했다. 이후 경영진은 공급업체와의 관계를 개선하고, 품절 문제를 개선하며, 물류 시스템 비용을 절감할 수 있는 일련의 조치를 취했다.
FH 는 JA 가 깨닫지 못한 것이 기업 구조, 문화, 임금의 개혁이라는 것을 깨달았다. 소매점 점장의 서비스 태도와 업무 성과가 소비자 방문과 충성도에 미치는 영향을 고려해 FH 는 Kmart 의 첫 소매 매니저 회의를 열었다. 회사의 목적과 전략, 그리고 전략 구현에서 소매점 관리자의 중요한 역할을 관리자에게 설명합니다. 본사 및 소매점 팀웍을 강조하는 관리 모델 회사 내에서 회사 및 소매점 관리자를 교육하기로 결정했습니다. 새로운 조직 구조를 발표했습니다. 즉, 지역 관리자를 담당하는 소매점 수를 줄여 소매 관리자의 업무를 지도할 수 있도록 합니다. 조수가 기능 부서에 배정되어 주인 의식을 기르다. 분명히 FH 는 이직 관리를 통해 산하 부서의 관리자와 직원의 참여도를 높일 것으로 기대하고 있다. 새로운 보상 인센티브 프로그램은 보너스의 절반은 실적과 연계되고 나머지 절반은 소비자 만족도와 연계되며 소매점 관리자는 보너스와 스톡옵션을 받을 권리가 있다고 규정하고 있다.
FH 임기 마지막 해에 그의 노력은 마침내 꽃을 피우기 시작했다. 생산라인은 6543.8+0 억 달러의 매출을 올리고, 운영비용은 5 억 달러를 낮추며, 3 년 연속 수익을 올리고, 제곱 매출은 이미 경쟁 목표 수준에 도달했다. 하지만 케이마트의 서비스는 여전히 만족스럽지 못했고, 물류 시스템에는 여전히 병목 현상이 있었고, 베스트셀러 제품은 여전히 품절되었다. 중요한 것은, 회사는 월마트에 비해 월마트의 저가와 타깃의 하이엔드 포지셔닝이 따라올 수 없는 위치에 있다는 것을 발견했다.
(2000 년 6 월 ~ 2002 년 3 월) 찰스 코너웨이 (Charles Conaway) 는 약품 프랜차이즈인 CEO 의 뛰어난 활약으로 이사회에 의해 FH 의 후계자로 선출되었다. 그는 2 100 여개 지점의 대형 체인업체를 관리해 본 적도 없고 의류 제품 경영 경험도 없다. CC 는 과감하게 임명을 받아 FH 원 임원 팀을 신속하게 교체했다. 그는 또한 외부 채용 관리자로부터 회사 본사 이외의 많은 고위 관리자를 교체했습니다. 지역 관리자 수를 늘리고, 관리 범위를 줄이고, 업무 영역을 늘리고, 지역 관리자를 설정합니다. 더 작은 구역과 더 많은 관리 감독이 케이마트의 서비스 품질을 향상시킬 것으로 믿는다.
이후 CC 와 새 팀은 실적이 가장 낮은 소매점을 폐쇄하고, 2 억 원의 광고비 절감, 신문 전단지 취소, 상품 품질 향상, 케이마트 파산을 초래한 블루레이 영영 가격 전략 등을 포함한 전략을 마련했다.
CC 의 가장 대담한 전략은 6543.8+07 억 달러를 투자하여 케이마트의 새로운 정보 기술 시스템을 구축하여 공급망 관리를 개선하는 것이다. 그러나 결과는 실망스러웠습니다. 공급망 기술 방안의 시행은 어려웠습니다. 처리해야 할 데이터가 너무 많기 때문에 신구 시스템을 통합하기가 어려웠습니다. 케이마트 구매부 무시-구매 결정은 케이마트가 어떤 제품을 필요로 하는가에 달려 있는 것이 아니라, 공급자가 거액의 운송료를 지불할 의향이 있느냐에 달려 있다.
CC 는 Kmart.com 을 기반으로 BlueLight.com 을 구축하여 전자 상거래 수행 능력을 향상시키고 8 억 4 천만 달러의 가격으로 통제권을 획득했습니다. 그런 다음 월마트와 가격 경쟁을 목표로 블루레이 영원한 가격 전략을 실시합니다. BLA 가격 전략의 지도 아래 케이마트는 크리스마스 시즌을 위해 83 억 주를 매입했지만 매출은 하락했다. 대량의 공급자가 빚을 갚을 수 없기 때문에, 그들의 식품 공급업자들은 공급을 중단했다. 케이마트의 파산은 마침내 현실이라고 불린다. CC 는 파산 보호를 선언한 이날 파산이 회사의 가장 큰 문제를 해결할 수 있는 유일한 방법이라고 밝혔다.
(2002.3~2003.4) 제임스 아담슨은 케이마트가 파산하기 5 일 전에 이사회 구성원에 의해 회장으로 발탁되었다. JA 는 1996 에서 이사회에 가입하여 CC CEO 로 재직할 때 케이마트 감사위원회 의장을 맡고 있습니다. 그는 케이마트를 이끌고 파산 보호를 신청하고, 수백 개의 소매점을 폐쇄하고, 2 만여명의 직원을 해고하고, 소매점을 폐쇄하는 재고를 청산하고, 여전히 처리하고 있는 20 억 달러의 채무를 회사 재편성 단계의 운전 자금으로 840 만 달러에 BlueLight.com 을 판매하는 등 케이마트를 재편할 계획이다. 흥미롭게도, JA 재임 기간 동안 SEC 는 케이마트 직원으로부터 익명의 편지를 받았다. 내부 심사를 거쳐 회계 기록에 문제가 있음을 발견하였다. 많은 공급업체가 연체할 경우 CC 에 대량의 퇴직금을 지급하지만 CC 관리팀의 다른 회원에게 지불을 보류합니다. JA 는 또한 200 만 달러의 연간 퇴직 임원 복지를 종료했다.
(2003. 1. 19) 줄리안 데이는 미국 소매업에 긍정적인 자세로 나타나 3 개월 이내에 파산 보호에서 벗어날 것이라고 밝혔다. 그는 내부 문화 변화, 하이 엔드 상품을 운영하는 하이 엔드 소매 업체로 케이마트 재배치, 점포 및 물류 네트워크 개편 등 케이마트에서 일련의 변화를 실시하여 주요 시장에서 케이마트의 경쟁력을 보호했습니다.
기업문화
자신의 발전에서, 케이마트는 직원들에게 자신의 회사의 기업 문화를 강조하지 않았다. 그는 자신의 위치를 바로잡지 않고, 다만 가격전에만 치러졌다. 회사 경영진이 많은 구호를 내걸었을 때에도 직원들은 회사의 목적이 무엇인지 이해하지 못했다.
월마트가 샘에 있어요? 월튼은 원칙적으로 주장했다. 이러한 원칙들은 매일 동료들의 근면한 일과 친절한 후대에 반영되어 월마트의 독특한 기업 문화가 되어 경쟁력을 높인다. 월마트백화점 유한회사는 다음과 같은 기본 신념을 따른다.
세 가지 기본 신념
개인을 존중하다
모든 동료의 의견을 존중하다. 관리자는 "공복형 지도자" 로 간주되며 교육, 칭찬, 건설적인 피드백을 통해 새로운 동료들이 잠재력을 이해하고 발굴할 수 있도록 지원합니다. 개방적인 관리 이념으로 개방적인 분위기 속에서 동료에게 질문을 많이 하고 회사에 관심을 갖도록 독려한다.
서비스 고객
고객은 사장이다. 월마트는 고객에게 월마트 체인점과 샘 회원점에서 쇼핑하는 것이 친절하고 즐거운 경험이라고 느끼게 하기 위해 최선을 다했다. "3 미터 미소 원칙" 이란 동료가 만나는 모든 고객에게 인사를 하는 것을 말합니다. "만족 보장" 반품 정책을 통해 고객은 월마트 체인점과 샘 회원점에서 안심하고 쇼핑을 할 수 있다.
탁월함을 추구하다
월마트 체인점과 샘 회원점 동료들이 공동으로 고객 만족을 약속했다. 매일 개업하기 전에 동료들이 모여 월마트 구호를 외치며 전날의 판매 상황을 점검하고 그날의 목표를 논의한다. 일몰 원칙' 은 동료에게 긴박감을 요구하고 이날 제기된 질문은 반드시 답해야 한다.
직원-사람 및. 그들의 능력
전략 구현의 성패는 적절한 인력이 있는지 여부에 따라 달라지는 경우가 있으며, 인력 준비는 전략 구현의 관건이다. 조직 설계를 잘 하는 동시에, 전략적 요구에 부합하는 직원을 배치하고, 훈련을 잘 하고, 적절한 일을 배정하고, 홍보 교육을 강화하고, 기업 각 방면의 대부분의 직원들이 기업 전략에 적합한 사상적 관념과 업무 작풍을 세울 수 있도록 해야 한다.
케이마트는 직원 훈련에서 악순환에 들어갔고, 이윤 하락으로 케이마트는 채용자 기준을 낮추었고, 신입사원 교육도 갈수록 나빠지고 있다. 이러한 실수들은 필연적으로 판매량에 반영되어 다음 이윤 하락으로 이어질 것이다.
적절한 조직을 구축하는 것은 전략 구현의 중요한 문제이며, 조직 건설의 첫 번째 측면은 강력한 관리 팀 구성, 재능 있는 직원 채용 및 유지를 포함한 인력 배치입니다.
전략 구현의 첫 번째 단계는 적절한 기술 및 경험 구조를 갖춘 유능한 관리 팀을 구성하는 것입니다. 고위 경영진은 반드시 같은 가치관을 가져야 하며 전략적으로 확고부동해야 한다. 그리고 사람들에게 일을 지도할 수 있는 핵심 관리직을 갖추는 것이 가장 중요한 단계다. 회사 경영이 개선되고 빠르게 성장하고 있지만 회사 내부에 필요한 경험과 지식을 갖춘 인재가 부족한 상황에서 외부에서 인재를 도입하여 핵심 경영진의 요구를 충족시키는 것은 효율적인 관리팀을 구축하는 상당히 규범적인 방법이다. 홀이 케이마트를 건강한 발전에 성공적으로 데려왔을 때, 새로 부임한 코너웨이는 홀의 기존 고위 경영진을 즉각 대체했습니다. 이들은 모두 평균 27 년간의 소매 업무 경험을 가진 부사장으로 홀을 따라 케이마트를 이끌고 영리 시대로 돌아갔습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그는 밖에서 500 명의 매니저를 모집했다. 물론 그 자신도 일반인이 아니다. 그는 한 의약품 체인점의 CEO 로 소매업의 성공 경험이 없다.
사례에서 알 수 있듯이, 케이마트는 직원들의 혁신을 장려하지 않는 것 같다. 직원들은 수동적으로 전략을 집행하는 도구일 뿐, 때로는 직원 자신도 전략이 무엇인지 알지 못하는 경우도 있다. 거의 모든 제안과 아이디어는 하향식으로 발생하며, 기층에서 거의 나오지 않는다. 직원들은 자신의 가치를 느끼지 못했기 때문에 케이마트를 이상적인 직장으로 생각하지 않는다. 직원들의 신념을 회사가 실시하는 전략과 일치시키기 어렵다는 것이다. 협조 전략의 실시는 말할 것도 없다. 케이마트는 악명 높은 나쁜 고객 서비스에 대한 태도도 그렇게 적극적이지 않은 것 같다. 그것은 무시할 수 있는 태도가 있어, 상관할 수 있으면 하고, 상관할 수 없으면 놓아줄 수 없다. 케이마트는 무능하고 게으른 직원을 제때 해고할 수 있으며, 직원 훈련에 맹목적인 신규 점포 확장에 낭비되는 자금을 대량으로 투입하여 일반 직원의 능력 향상을 훈련시킬 수 있다. 보조전략의 인센티브와 장려제도는 직원들이 의무를 지게 하는 효과적인 관리 수단이다. 케이마트는 전략의 효과적인 실행에 유리한 인센티브 제도를 세우지 않았다. 전략과 관련된 성과 측정을 설계 인센티브, 개인 또는 팀의 노력 평가 및 인센티브를 위한 주요 근거로 삼았다.
기술은 7S 모델의 소프트웨어 요소로, 직원들이 회사 전략을 실행할 때 특정 기술을 습득해야 하며, 엄격한 체계적인 교육을 받아야 하며, 회사 전체의 운영 능력과 핵심 경쟁력을 높여야 한다는 것을 의미합니다.
핵심 경쟁력의 경우, 1980 년대 중반부터 케이마트는 핵심 경쟁력인 할인마케팅을 유지하고 발전시키는 데 더 이상 힘쓰지 않았다. 대신 새로운 기술, 새로운 설비, 물류 시스템 개선에 투입해야 할 자금을 모두 서점, 스포츠용품점, 주택용품점, 오피스용품점을 사는 데 사용한다. 할인점은 다른 가게의 고객층과 달리 서비스 방식도 다릅니다. 케이마트의 경쟁 우위는 이러한 분야로 확장될 수 없어 운영 능력을 크게 떨어뜨렸다. 그러나 월마트의 핵심 경쟁력은 지식과 기술의 유기적인 결합으로 유지되고 감소할 수 있다. 정보 기술, 물류 배송 능력, 공급망 관리 등 월마트의 기술과 기술은 운영 비용을 절감할 수 있습니다. 핵심 경쟁력을 유지함으로써 월마트는 기술과 기술면에서 케이마트를 제치고 소매업의 패주가 되었다.
고객 서비스 불량은 케이마트가 파산한 이유 중 하나이며, 서비스 열정이 부족한 것은 줄곧 케이마트 소매점을 괴롭히는 문제이다. 1994,' 포브스' 의 한 문장 기사는 케이마트 냉막 서비스에 대한 고객의 불만을 보도했다. 상품의 정확한 위치를 물어볼 때 종업원은 손가락만 가리켰다. 당시 소매업의 거물인 케이마트는 직원들에 대한 통일된 기술 교육이 부족하여 직원들이 소매 서비스 업체로서의 자질이 부족했다. 고객 서비스는 항상 높은 고객 충성도를 유지하는 중요한 요소였습니다. 일반적으로 대형 소매업체의 고객 서비스 품질에 문제가 생기면 대량의 고객 손실이 발생하고 고객 충성도가 낮아져 제품 판매에 큰 영향을 미치고 재고 잔고를 초래할 수 있습니다. 고객 서비스로서 후발주인 월마트는 모든 세부 사항에' 서비스' 라는 단어를 구현했다. 월마트의 훈련은 직원들이 고객이 들어오는 것을 보고 미소를 지으며 인사해야 하며, 고객이 무엇을 필요로 하는지 적극적으로 물어볼 것을 요구했다. 고객이 도움을 필요로 할 때, 가능한 한 적시에 각 운영 절차를 조율하여 고객이 중시되는 것을 느낄 수 있도록 해야 한다. 아마도 고객은 가격에 신경 쓰지 않을 것이고, 그는 서비스에 돈을 쓰는 것을 더 선호한다. 모든 서비스는 직원 기술의 구현이다. 지속적인 훈련과 재교육을 통해 직원들의 기술과 서비스 품질이 지속적으로 향상되었고 월마트는 줄곧 경쟁 위치에 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 재교육, 재교육, 재교육, 재교육, 재교육, 재교육)