매트릭스 조직 구조는 중화공상타임즈 매트릭스 구조의 출현이 기업 관리 수준의 비약에서 비롯된 것이다. 환경은 한편으로는 전문적인 기술 지식이 필요하고, 다른 한편으로는 각 제품 라인이 빠르게 변할 수 있을 때 매트릭스 구조의 관리가 필요하다. 앞서 말씀드린 바와 같이, 기능 구조는 수직적인 정보 통신을 강조하고, 사업부 구조는 수평적인 정보 흐름을 강조하며, 매트릭스는 기업 내에서 이 두 가지 정보 흐름을 동시에 실현하는 것입니다. 실제로 이러한 이중 관리 구조를 구축하고 유지하는 것은 어렵다. 왜냐하면 강한 쪽이 종종 주도적인 지위를 차지하기 때문이다. 따라서 성숙한 매트릭스 관리 모델은 프로젝트/제품 팀 특성을 가진 기능 기반 조직입니다. 기능 부서는 평소와 같이 관리 기능을 수행하지만 회사의 경영 활동은 프로젝트 형식으로 존재합니다. 프로젝트 매니저는 프로젝트를 전면적으로 책임지고, 그는 직능 관리자에게 적절한 인적 자원을 요구했다. 프로젝트 기간 동안 이 직원들은 프로젝트 관리자가 관리합니다. 기능 관리자의 역할은 인적 자원의 합리적이고 효과적인 사용을 보장하는 것입니다. 처음 두 구조와는 달리 매트릭스 구조는 조직도에서 거의 판단할 수 없으며 기업의 구체적인 관리 행동에 따라 판단해야 합니다. 기업이 매트릭스 관리를 구현해야 하는지 여부는 다음 세 가지 조건에 따라 판단해야 합니다. 조건 1: 제품 라인 간에 자원을 즐기라는 압력이 있습니다. 조직은 보통 중간 규모이며, 중간 수의 제품 라인을 가지고 있다. 조직이 서로 다른 제품에서 인력과 설비를 유연하게 사용해야 한다는 압력이 크다. 예를 들어, 조직은 각 제품 라인에 충분한 엔지니어를 배정할 수 있을 만큼 규모가 크지 않기 때문에, 파트타임 프로젝트 서비스로 제품 서비스를 맡도록 엔지니어를 배정합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 조건 2: 환경에는 두 가지 이상의 중요한 제품이 필요합니다. 예를 들어, 기술 품질 및 제품의 신속한 업데이트 요구 사항. 이런 이중 스트레스는 우리 조직의 기능과 제품 간에 권력 균형을 유지해야 한다는 것을 의미한다. 이러한 균형을 유지하기 위해서는 이중 기능과 권력을 가진 구조가 필요하다. 조건 3: 조직의 환경 조건은 복잡하고 불확실합니다. 외부 변동은 빈번하고, 부서 간 의존도가 높으며, 대량의 수직 및 수평 조정 및 정보 처리가 필요합니다. 위 조건에 따라 컨설팅 서비스를 제공하는 회사가 매트릭스 구조에 가장 적합하다는 것을 알 수 있다. 예를 들어, 중형컨설팅 회사는 수십 명에서 수백 명까지 비즈니스 특기에 따라 재무 컨설팅, 생산, 엔지니어링 컨설팅, 관리 컨설팅 그룹 등 다양한 기능 팀으로 나눌 수 있습니다. 컨설팅 비용이 높고 우수한 컨설팅 자원이 상대적으로 부족하기 때문에 컨설팅 회사는 통일된 제품이 없으므로 고객의 구체적인 상황에 따라 2 차 설계를 해야 합니다. 각 프로젝트는 새로운 제품이지 조립 라인 작업으로 완성할 수 있는 것이 아니다. 또한 제품의 품질은 프로젝트 관리자와 기능 관리자가 공동으로 관리해야 합니다. 행렬 구조는 위의 조건을 가장 잘 충족시킵니다. 매트릭스 구조의 장점은 서로 다른 제품/서비스 간에 인력, 장비 등의 자원을 유연하게 할당할 수 있어 변화하는 외부 요구 사항에 적응할 수 있다는 것입니다. 이 구조는 또한 직원들에게 기능 및 일반 관리 기술을 제공합니다. 매트릭스 조직에서 주요 조직 구성원의 역할 포지셔닝은 매우 중요합니다. 이러한 주요 조직 구성원은 고위 경영진, 매트릭스 임원 및 직원입니다. 고위 지도자의 주요 임무는 기능 관리자와 제품 관리자 간의 권력 균형을 유지하는 것이다. 고위 경영진은 또한 기꺼이 결정을 내리고, 기능 관리자와 제품 관리자가 직접 접촉하고, 함께 문제를 해결하도록 장려해야 하며, 이를 통해 정보 공유 및 조정에 도움이 될 것입니다. 매트릭스 이사의 문제는 부하 직원을 통제하는 방법입니다. 부하 직원이 동시에 두 책임자의 지도자를 받아들이기 때문에, 자기도 모르는 직원들은 이 기회를 이용하여 주관 관리의 진공을 초래할 것이다. 따라서 기능 부서와 제품 책임자는 함께 문제 해결을 위해 노력해야 합니다. 기능 책임자는 부하 직원의 기술적 측면을 주로 해결하고, 프로젝트 책임자는 해당 프로젝트에 대한 부하 직원의 행동, 업무 결과 및 성과를 구체적으로 관리합니다. 이러한 활동에는 매트릭스 관리의 일부인 많은 시간, 커뮤니케이션, 인내 및 다른 사람들과의 협력 기술이 필요합니다. 이중 지도자를 받아들이는 직원들은 종종 불안과 스트레스를 느낀다. 그의 두 직접 매니저의 명령은 늘 충돌한다. 이때 이중 주관 직원은 제품 관리자와 기능 관리자의 지시에 직면하여 자신의 시간을 할당하는 방법을 결정하는 포괄적인 결정을 내릴 수 있어야 합니다. 직원들은 반드시 그의 두 주관과 좋은 관계를 유지하고 그들에게 이중적인 충성심을 보여야 한다. 매트릭스 구조는 항공기 제조 및 항공 우주 장비 생산 프로젝트에 가장 먼저 사용되었습니다. 기능 부서에는 R&D, 엔지니어링, 설치, 테스트 등이 포함됩니다. 모든 프로젝트에는 새로운 비행기나 우주 로켓과 같은 새로운 제품이 필요하다. 현재 매트릭스 구조는 다국적 기업에서 널리 사용되고 있으며, 가장 대표적인 회사는 세계 전기 거물인 ABB 회사입니다. ABB 는 전 세계에 25 만 명의 직원을 보유하고 있으며 각 국가에서 매트릭스 구조를 사용하여 회사를 지역 및 비즈니스 차원으로 나눕니다. 이는 회사 제품의 현지화 특성과 규모 효과 및 기술 리더십을 보장하기 위한 것입니다. ABB 지역 관리자는 신제품 개발, 시장 개발 및 정부와 함께 주요 문제 해결을 담당하고, 비즈니스 관리자는 글로벌 제품 전략 결정을 담당합니다. 이 구조에 따르면 ABB 는 전 세계에 합자기업을 설립했으며, 각 합자기업은 매우 작지만 (ABB 는 전 세계에 65,438+0,200 개의 합자기업이 있음), 약 65,438+0,654,38+0,000 개의 합자기업이 있다. 이러한 관리를 통해 ABB 는 여전히 전체적인 전략을 가진 회사이며 세계 전기 거물이 되었습니다. 매트릭스 구조를 통해 ABB 는 세계화 전략과 로컬라이제이션 제품을 효과적으로 결합하여 다국적 기업의 규모 우위를 중소기업의 유연성 및 비용 절감 이점과 결합했습니다. 그러나 이중 관리에 필요한 소통의 어려움은 상상할 수 있다. ABB 의 관리 파일 대부분은 지역 관리자와 비즈니스 관리자의 역할과 관계를 설명하고 지속적인 교육을 통해 관리자들이 자신의 역할을 이해할 수 있도록 합니다. 이와 함께 정보 공유를 강화하기 위한 새로운 정보 관리 시스템을 개발했습니다. 그럼에도 불구하고, 소통은 여전히 ABB 에서 가장 시급한 문제이다. 매트릭스 조직 구조의 장점은 모든 수준의 관리자들의 협력과 조정을 촉진하고 전문적인 분업을 유지하면서 연락과 소통을 강화할 수 있다는 것이다. 관리 기능, 제품 생산 및 마케팅 및 지역 시장 요소에 대한 전반적인 고려를 통해 동일한 이익 목표를 달성하고 자원을 합리적으로 할당할 수 있습니다. 그러나이 모델의 단점은 다중 지도력이 비효율적으로 이어지기 쉽다는 것입니다. 부적절한 조정은 관리자 간의 충돌로 이어지기 쉽다. 이러한 조직 구조는 동일한 프로젝트에 종사하는 많은 전문가들이 있는 건설 엔지니어링, 항공 우주, 마케팅 및 관리 컨설팅 회사에 더 적합합니다. 나는 다른 곳에서 찾았다. 사이트는 다음과 같습니다. 너에게 도움이 되었으면 좋겠다. 대답: /question/4992478.html? Si= 1