1, 구조. 회사에는 어떤 계급제도가 있습니까? 의사 결정 집행을 방해하는 일반적인 구조는 관리 수준이 너무 복잡하고, 수준당 인원이 너무 많고, 직무 제한이 너무 적다는 것이다.
가장 간단한 해결책은 등급을 줄이고 권한을 확대하는 것이다. 이렇게 하면 대량의 중급 임원을 감축하고 비용을 절감할 수 있다. 그러나, 기본적인 행동을 바꾸지 않는다면, 이러한 방법은 여전히 장기적인 이득을 얻지 못할 것이다. 예를 들어, 기본 의사 결정에 대한 명확한 기준을 마련하여 고위 경영진이 각 거래를 하나씩 검토할 필요가 없도록 하고, 계층 간 길고 번거로운 보고 프로세스를 취소해야 합니다. 회사는 또한 경영진에 대한 교육을 강화하고 승진 방식을 수정해야 한다.
2. 의사 결정권. 누가 무엇을 결정합니까? 의사 결정 과정에 얼마나 많은 사람들이 참여하고 있습니까? 개인 의사 결정권의 출발점과 종점은 어디입니까? 이를 명확히 하면 개인의 책임을 분명히 하고 조직 수준을 줄여 비용을 절감하고 실행 속도를 높일 수 있다.
보스는 모호한 의사결정권이 모래보다 더 무섭다고 지적했다. 이는 종종 성과가 좋지 않거나 성과가 없는 근본 원인이다. 한 금융 서비스 회사의 직원은 고의로 자신의 책임을 모호하게 해서 모두가 빠져나갈 핑계가 있다고 말했다.
주관뿐 아니라 부서의 의사결정권도 명확하게 정의해야 한다. 한 소비재 회사에서, 대량의 임원들은 부서 간의 충돌을 해결하기 위해 자주 회의를 해야 한다. 비즈니스, 재무 및 마케팅 부서는 각각 신제품, 새 공장 및 새로운 직업 기회를 정확하게 분석하지만 서로 소통하지는 않습니다. 마라톤 회의에서 모든 부서의 책임자는 각자의 독립적인 보고서를 제출하고 합의된 결론을 내리려고 시도했다.
이 문제를 해결하기 위해 고위 임원 한 명이 부서 간 팀을 책임지고 소통을 강화하도록 배정되었다. 결과적으로 회사는 일상적인 의사 결정을 내리기 위해 임원 몇 명만 필요하기 때문에 관련 업무를 지원하는 사람의 수를 30% 줄일 수 있습니다.
3. 동기 부여. 근로자의 목표, 보상 및 직업 선택은 무엇입니까? 그들은 어떤 보수를 받습니까? 보스는 직원들이 고의로 회사의 전략을 파괴하는 것이 아니라 자신이 보고 들은 것과 보수를 받는 방식에 따라 이성적인 대응을 한다고 생각한다. 회사의 보상과 정보 유통으로 직원들이 해야 할 일을 이해하고 수행하기가 어렵다면, 아무리 큰 비전과 전략도 빈말이다. Booz 는 그가 협력했던 소비재 회사를 예로 들어 직원들이 열심히 일할 의욕을 잃게 될 것임을 보여 주었다. 회사의 성과 평가는 1 부터 10 등급으로 나뉘며, 직원의 80% 는 9 이상 등급을 받았다. 회사가 평가자에게 엄격한 등급을 요구하지 않았고 평가자도 나쁜 사람이 되고 싶지 않아 모두 기뻐하기 때문이다. 그러나 우수한 직원들은 자신이 진보할 필요가 없다고 느끼고, 평범한 직원들은 자신이 대단하다고 생각한다. 회사가 성과 평가 및 임금 인상을 통해 직원의 성과 차이를 강조하지 못했기 때문에 직원들은 자신의 성과를 높여야 하는지 여부를 이해하지 못하며 회사 정책 시행에 자연스럽게 영향을 받습니다.
4. 정보. 실적을 평가하는 기준은 무엇인가? 활동을 조정하고 지식을 전달하는 방법은 무엇입니까? 기대와 진전을 어떻게 소통할 것인가? 누가 무엇을 알아야 합니까? 정보는 한 회사가 의사결정권을 명확하게 구분할 수 있는지 여부를 결정하고, 직원들이 의사결정권을 행사하도록 동기를 부여하고 평가하는 열쇠입니다.
Booz 는 현대기업의 가장 어려운 과제는 언제든지 알아야 할 부서에서 고품질의 정보가 유통되도록 하는 것이며, 이는 회사의 높은 성과와 경쟁 우위의 무명 영웅이기도 하다고 지적했다. Boss, 노스웨스턴 대학 경영대학원 교수 Ranjay Gul ATI 는 포춘지 1000 개 회사 1 13 부터1990 까지 양호한 정보 유통은 비용을 절감하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 부족한 자원을 효율적으로 프로비저닝하는 데도 도움이 된다.