임원은 항상 회사의 가장 가치 있는 자산이다. 하지만 리더십개발과 후계자 양성 방면에서 비교적 잘 하는 소수의 기업을 제외하면 대부분의 기업들은 발전과 전환 과정에서 리더의 부족 문제를 겪게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽, 후계자, 후계자, 후계자, 후계자, 후계자) 한 유명 헤드헌터는 기업의 약 77% 가 고위 경영진의 차원에서 내부 교육을 통해 충분한 수의 유능한 사람들을 제공하는 것이 어렵다는 사실을 인정한 바 있다. 따라서 외부에서 임원을 초빙하여 리더십과 관리 능력의 부족을 메우는 것은 이들 기업들의 필연적인 선택이다. 정확한 평가는 회사가 우수한 임원을 얻는 첫걸음이다. 외부 임원의 선택 및 평가 성공률을 높이기 위해 기업은 다음과 같은 기본 문제를 진지하게 고려하고 처리해야 한다. 첫째, 임원 선발의 핵심 특징과 특수성을 충분히 이해한다. 다른 모든 계층의 인적자원 선발과 평가와 마찬가지로 임원 선발의 최종 목적은' 인근 일치' 를 실현하는 것이다. 그러나 임원의 직무특수성은 그 요구가 일반 직급인 채용시' 인근 일치' 와는 다른' 인근 일치' 를 결정한다. 그 특별한 점은: 1 입니다. 그 기능은 기업의 전역과 장기와 관련이 있습니다. 2. 그 기능은 좋은 팀워크를 통해서만 효과적으로 실현될 수 있다. 3. 고위 관리직을 맡고 있는 사람들에게 볼 수 있는 지식, 기술, 경험 뒤에는 무엇이 있으며, 그들의 직업 성공에 더 중요한 결정적인 요인이다. 이러한 특수성 때문에 외부 임원을 선택하고 평가할 때 다음 세 가지 측면의' 일치' 를 고려해야 합니다. 이는 실제로 외부 임원을 선택하는 평가 요소와 평가 기준의 세 가지 측면을 결정합니다. 첫 번째 차원에서, 인근 일치의 요구는 일반 차원의 인력 채용과 같다. 직무와 함께 재직자를 결정하는 데 필요한 자격 요건 (KSAO) 입니다. 여기서 K (지식) 는 작업을 수행하는 데 필요한 구체적인 정보, 전문 지식 및 직업 지식입니다. S (스킬) 는 실제 근무 기술과 경험을 포함하여 업무에서 특정 도구나 방법을 사용하여 작업을 완료하는 숙련도를 의미합니다. A (능력) 는 논리적 사고 능력, 학습 능력, 관찰 능력, 문제 해결 능력, 표현 및 설득 능력과 같은 재직자의 능력입니다. O (기타) 는 어떤 일을 효과적으로 완성하는 데 필요한 기타 인격적 특성 (예: 근무태도, 직업발전취향, 성격 등) 이다. 이러한 자격은 일반적으로 교육, 훈련 또는 업무 관행을 통해 얻을 수 있다. 둘째, 기업 임원으로서, 사람과 팀의 일치는 반드시 다른 기능과 부서를 포함해야 하며, 다른 임원 팀 리더의 협조와 지원이 필요하다. 그리고 많은 경우, 그는 임원팀의 일원으로서 회사의 집단 결정에 참여해야 한다. 임원 팀의 전반적인 성과 효과는 각 임원 성과의 핵심 구성 요소입니다. 이에 따라' 어떤 사람이 팀에 들어갈 수 있도록 허용해야 하는가',' 각 분야를 관할하는 리더와 팀원이 어떤 인격적 특징을 가져야 하는가' 등이 모두 고려해야 할 문제가 되고 있다. 그래야만 각 팀 구성원의 적극성을 동원하여 전체 임원 팀의 팀 효율성을 높일 수 있습니다. 그래야만 기업의 전반적인 집행력을 높이고, 상호 조정, 지원 및 협력을 촉진하며, 경영진의 위신을 형성하고 높일 수 있다. 이사회에 입회할 수 있는 CEO 와 임원들에게는 관리팀뿐만 아니라 그가 가입하고자 하는 또 다른 팀인 이사회 팀 차원에서 이 문제를 반복해서 생각해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 이사회명언) 세 번째 수준, 사람과 기업의 일치. 외부 임원들은 기업이 제공하는 환경 평화 무대에서 재능을 발휘하여 공헌을 하였다. 그가 환경의 변화에 적응하고 적응할 수 있는지, 심지어 환경 변화를 추진할 수 있는지, 회사의 플랫폼이 그 특기의 발휘에 적응할 수 있는지, 외부 임원의 도입 목적을 직접 결정할 수 있는지를 결정한다. 사람과 환경의 일치에서 가장 바꾸기 어려운 것은 문화, 관념, 가치관이다. 따라서 기업은 자신의 문화 환경을 명확하고 객관적으로 분석하고 이해하고, 지원자가 문화, 이념, 가치 등에서 회사의 대환경과 일치하는 정도를 면밀히 평가해야 한다. 정확히 일치하지 않으면 최소한 적응성이 있어야 한다. 사람과 플랫폼의 일치에서 가장 중요한 것은 기업의 발전 전략과 방향이 지원자의 직업 호소와 일치하는지, 기업의 관리체제, 관리제도, 관리메커니즘이 지원자의 능력과 특기 발전을 지탱할 수 있는지, 기업의 현재 발전 단계의 특성, 기업이 직면한 내외 도전이 지원자의 핵심 자질과 특기와 일치하는지 여부를 평가하는 것이다. 둘째, 임원평가의 핵심 난점 임원직과 책임의 특수성이 임원 선발의 핵심 특징과 심사점을 결정한다. 임원 자체의 능력과 자질 특징이 임원 평가의 독특한 난점을 결정한다. 핵심 어려움은 주로 1 의 세 가지 측면에 나타난다. 고위 경영진의 능력을 결정하는 핵심 능력은 대개 은밀하다. 이러한 능력을 효과적으로 탐지하고 평가하기는 어렵다. 사람의 어려움을 알기 때문이다. 대문호 소동파는 사람들이 알 수 없고, 강과 바다가 묘사하기 어렵다고 한탄할 것이다. 계곡은 위험을 일치시키기가 어렵습니다. 구름이 어찌 고치기 어렵겠는가. 전체 경제활동이 점점 복잡해지고 내외 환경이 빠르게 변화함에 따라 임원의 성공은 이력서에서 찾을 수 없는 무형의 능력 (예: 성격, 유연성, 문화적 적응성, 학습 능력 등) 에 점점 더 의존하고 있다. 이 때문에 세계 1 위 CEO 로 불리는 잭입니다. 웰치는 회고록에서 "GE 를 위한 CEO 선택은 내 인생에서 가장 어려운 상업적 결정" 이라고 인정할 것이다. 그는 심지어 이것이 가장 어렵다고 말하지도 않았다. 그가 평가하고자 하는 세 후보 모두 15 년 이상 그들과 함께 일했다. 따라서 경영진이 평가하는 가장 큰 과제 중 하나는 보이지 않지만 기업의 성패에 매우 중요한 것을 어떻게 발굴할 수 있는가입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 2. 불확실성은 임원의 자질 (특히 결정적인 역할을 하는 빙산 아래에 숨겨진 자질) 에 대해 업계에서도 전문적인 테스트 방법과 도구를 많이 개발했다. 평가 센터, 성격 테스트 등. 그러나 이러한 도구와 방법의 한계로 인해' 측정이 정확하지 않다' 는 현상이 보편적으로 존재한다. 예를 들어, 평가 센터의 경우, 조지 샌튼 3 세는' 인적 자원 관리에 평가 센터의 응용' 이라는 책에서 그 유효성이 보통 0.37 정도 변동하며 변동이 매우 크며 0. 15 까지 0.65 까지 낮다고 지적했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 평가 센터, 평가 센터, 평가 센터, 평가 센터, 평가 센터) 이것은 감정인의 자질에 크게 의존하는 이 방법의 효과와 관련이 있을 수 있다. 또한, 평가 센터는 종종 다른 결함을 동반합니다. 예를 들어, 평가 센터의 디자인이 비교적 힘들기 때문에, 잘 설계되지 않은 평가 센터는 지원자가 임원 등 고급 인재를 면접할 때 연기하거나 원숭이를 놀리는 느낌을 갖게 하여 반감을 불러일으킵니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 도전명언) 인격 테스트 등의 방법은 종종' 관련성을 인과로 한다' 는 혐의를 받는다. 사실, 상관관계는 인과성과 무관하다. 예를 들어 외향성은 판매 관리직의 성과와 밀접한 관련이 있지만 관련성만 설명할 뿐 인과관계라고 단정할 수는 없다. 또한 팀 속성이 개인 속성의 간단한 추가와 같지 않기 때문입니다. 따라서 개인 평가의 통계 요약을 팀 역량 평가를 위한 도구와 방법으로 사용하는 것은 집단 속성을 정확하게 보여주지 못합니다. 고위 경영진을 평가하려면 팀 속성에 기반한 평가 도구를 개발해야 한다. 3. 오류가 발생하기 쉽다. 평가 도구를 적용하기 위해 도구의 한계를 극복하기 위해 임원에 대한 평가는 종종' 사람' 심사위원이 평가하고 상호 검증을 해야 한다. 판사는' 사람' 으로서 종종 인간적인 특징의' 내적 간섭' 을 받는다. 실전에서 가장 두드러진 세 가지 점은 A. 전임자에 대한 인상. 많은 기업들이 공석직의 전 임원에 대해 불만을 느끼거나 전 임원의 이직에 대해 안타까움을 느낀다. 이에 따라 전임자에 대한 강한 불만이나 강한 그리움은 심사위원의 가슴을 맴도는' 철봉' 과' 강경기준' 이 됐다. 그러나 전임자의 부족을 보완한다고 해서 새로운 임원이 감당할 수 있다는 보장은 없다. 우리는 전직 임원의 단점이 본질적으로 능력이 부족하다는 것을 알아야 한다. 마찬가지로, 전임 임원의 우세의 지속은 새로운 임원들이 새로운 환경에 적응할 수 있다는 보장도 없다. B, 지기를 기준으로 한다. 임원을 뽑는 심사위원은 종종 기업의 임원이거나 더 높은 수준의 의사결정자이다. 일상 업무에서, 그들은 종종' 높고 낮음',' 지기가 구하기 어렵다' 는 느낌을 갖는다. 따라서, 일단 너처럼 느껴지는 사람을 만나면,' 만나기가 늦다' 는 느낌이 들며' 보면 볼수록 적당하다' 고 느낄 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 아니면' 내 생각이 틀렸다' 고 생각하는 사람을 만나면' 이 사람은 안 된다' 고 직접 판단할 수 있다. C, 무겁고 가볍고 부드럽다. 많은 기업들이 종종 어떤 특기로 발전하여 성장한다. 따라서 임원을 선발할 때, 그들은 종종 경험과 기술과 같은 매우 "딱딱한" 조건을 "추가" 합니다. 이런 현상은 기술/전문 정서가 강하고 제 1 책임자가 기술 출신인 기업에서 특히 두드러진다. 이때 수험생을 위해 했어야 했던 감성 지능 등' 부드러운' 자질이 어느새 뒷전으로 밀려날 것이다. 그들은 임원 헤드헌터 업계의 옛말을 잊었다: "경험으로 초빙하고 개성으로 볶는다." 사실, 이성적인 평가자로서, 진정으로 적합한 임원을 고르려면 위에서 언급한' 세 가지 일치' 를 항상 명심해야 하며, 진정한 새 임원 선발 기준은 직장, 팀, 기업 환경의 요구 사항일 뿐이라는 것을 명심해야 합니다. 더욱이, 이 평가는 곧 구성될 새로운 고위 경영진과 곧 발전할 새로운 기업의 요구에 따라 진행되어야 한다. 셋째, 임원 평가의 해결 방법, 어떻게 하면 임원평가' 밀불투풍',' 부정확',' 실수' 의 어려움을 효과적으로 해결할 수 있을까, 정말 자신을 위해 합격한 임원을 선택할 수 있을까? 과학적 규범의 채용 프로세스와 효과적인 채용 프로세스 관리 (특히 판사의 교육 및 관리) 가 가장 중요한 토대이자 보장이라는 것은 부인할 수 없습니다. 하지만 많은 문장 들이 이런 주제에 대해 토론하는 것을 감안하면. 편폭의 제한으로, 다음 두 방면의 실전에 대해 자세히 나누어 드리겠습니다. 1, 다각적, 종합평가. 사람을 아는 것이 어렵기 때문에 임원을 아는 것이 더 어렵다. 따라서, 우리는 일반적인 면접 방법, 수단, 절차를 뛰어넘어 체계적인, 역동적이고 역사적인, 발전적인 안목으로 이력서 심사, 설문조사, 심층 인터뷰, 평가센터, 실전 훈련 등을 종합적으로 활용해 지원자에 대한 포괄적이고 입체적인 평가를 진행해야 한다. 후보자가 요구하는 핵심 자질에 대해서는 후보자의 경력 발전 과정, 동료, 친구 그룹부터 심도 있는 탐구를 진행해야 한다. 그의 어린 시절, 교육, 일을 이해하고, 가족, 친척, 친구, 동료의 모든 단계에서 변화를 이해하고, 그의' 발전 성장 궤적' 에서 그의 현황을 평가하고, 그의 미래 발전 공간과 방향을 예측한다. 한 사람의' 성장 과정' 에 특별한주의를 기울여야 하는 이유는 한 사람의 경험 축적, 능력 경험, 가치 형성에 중요한 역할을 하기 때문이다. 또한, 우리가 신경 써야 할 고위 경영진이 가져야 할 능력과 자질은 빈번한 두드리기나 급변하는 칭호에서 얻은 것이 아니라, 고정 직위 (적어도 비교 가능하고 일관된 직위) 를 통해서만 장기적 축적과 경험을 통해 진정으로 형성될 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) Fortune 지는' 미래 CEO 후보' 명단을 발표한 적이 있다. 명단의 미래 CEO 후보들은 모두 같은 회사에서 10 년 이상 재직하고 있다. 골드만 삭스의' 리더십훈련' 프로젝트 책임자인 스티븐 켈이 말했듯이, "훌륭한 지도자의 진정한 경험은 도전적인 쇼핑몰에서 오랫동안 열심히 일하는 것이다." 이러한 전방위적이고 입체화된 심도 있는 탐구와 평가에서 심사위원이 주의해야 할 한 가지 문제는 먼저 미리 마련된 평가 기준을 중심으로 체계적인 평가 틀과 사고를 세워야 한다는 것이다. 처음부터 어떤 세부 사항에 뛰어들지 말고, 전면적인 인식과 거시적인 이해를 쌓기 위해 노력해야 하며, 그런 다음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 대평가 프레임워크의 지도하에 세부 사항을 탐구하다. 게다가, 임원의 특수한 지위 때문에, 우리는' 덕재겸비, 덕을 우선한다' 는 점을 더욱 강조할 것이다. 그러나 사람을 뽑을 때, 흔히 업무 능력과 업무 경험의 느낌과 판단에서 출발하는 것이지 덕에서 출발하는 것이 아니다. 이럴 때는 360 도 전방위적인 검사를 더욱 중시해야 한다. 이것이 류전지가 말한' 뒤통수에 사람을 뽑는다' 는 것이다. 뒤통수에 대해 어떻게 생각하세요? 사무엘을 사용하는 것이 좋습니다. 새뮤얼 존슨의 방법: "한 사람을 측정하는 가장 좋은 방법은 그가 그에게 쓸모없는 사람을 어떻게 대하는지 보는 것이다." 그가 이전 직장에서 각종 사람과 일, 특히 사장과 무관한 사람과 일을 어떻게 대하는지 보세요. 이때 배경 조사의 질이 중요하다. 중요한 직위를 채용하려는 임원에 대해서는 헤드헌터 조사 결과를 단순히 받아들이는 대신 직접 조사 검증을 해야 한다. 우리는 수험생에게 원래 직장의 상급, 동료, 부하, 파트너에게 연락하여 체계적인 조사를 진행하도록 요구할 수 있다. 이렇게 함으로써 얻을 수 있는 장점은 이 업무 경력의 실제 성과와 표현의 능력 소질을 검증할 수 있을 뿐만 아니라, 원래 직장에서의 후보자 인연 관계를 동시에 테스트할 수 있고, 후보자가 추천하는 친구 동료를 시찰하여 후보자의 숨겨진 소질을 확인할 수 있다는 것이다. 필요한 경우 이러한 응답자에게 다른 응답자를 제공하도록 요청할 수도 있습니다. 2. 방법을 익히고, 인지능력을 향상시키는 것은 사실' 경험의존' 이 강한 작업이다. 도구를 사용하여 평가하고 도울 수 있다 해도. 그러나 평가 데이터의 해법과 판단은 여전히 경험과 그에 따른 통찰력과 판단력에 의존해야 한다. 적극적인 참고와 대량의 실전을 통해 더 나은 경험을 얻을 수 있는 방법은 없다. 모든 가치 있는 경험 중에서' 문제 제기' 의 경험은 판사가 가장 배우고 얻어야 할 것이다. 익강선다 회장의 소처럼. 멜란은 이렇게 말합니다. "당신이 질문을 하지 않으면 사람들이 당신과 이력서에 대해 이야기합니다." " 그렇다면 "좋은 질문" 이란 무엇입니까? 몇 가지 예를 들어: A, "당신이 내린 가장 어려운 결정, 결정의 배경, 부딪친 어려움, 후속 진전, 그로부터 얻은 경험, 교훈 또는 수확을 상세히 설명해 주세요." 왜 이 질문을 합니까? 그 이유는 간단합니다. 진정한 집행 경험이 있는 사람은 어려운 결정에 직면한 경험이 있을 것이다. 이런 어려운 결정이나 곤경에 처한 경험은 바로 관리자가 성숙을 향해 나아가는 데 꼭 필요한 조건이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 경험명언) 그가 의사결정 과정을 묘사할 때, 너는 그가 묘사한 세부 사항에서 진실성과 금량을 들을 수 있는 기회를 갖게 된다. 후보자가 진부한 표현과 장면으로 가득 차 있거나, 항상 "우리 또는 우리 회사" 라고 말하거나, 모호하고 모호하게 말하면, 그는 어려운 의사 결정의 경험과 독자적인 의사 결정의 고통을 경험하지 못한 것입니다. 그리고 이것들은 분명히 임원들이 자주 직면하는 것들입니다. B, "당신이 직업성장에서 범한 가장 큰 실수나 경험한 가장 큰 좌절에 대해 이야기 (시간, 장소, 인물, 원인, 과정, 결과 등 상세 정보도 제공). 이 질문을 하는 이유는 진정한 성장이 실패로부터 배웠기 때문이다. 관리 경험이 많은 사람은 의사 결정이 많고 실수가 많다. 오랫동안 생각해 보았지만 자신이 어떤' 가치 있는 실수' 를 저질렀는지 생각나지 않는다면, 그의 임원 경험은 단지' 간장' 의 고위 메신저일 뿐, 그는 진정한 독립결정을 내리지 않았다는 것을 설명할 수 있을 뿐이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 아니면 그가 독립적으로 결정을 내리더라도 스스로 반성하는 습관이 없다. 더욱이, 자신이 과거에 얼마나 성공했는지 자랑할 줄 아는 사람, 내면의 우월감, 눈을 감고 듣는 것은 어떤 경우에도 기업과 임원 팀에게 위험한 일이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) 사실 이런 문제를 통해 선거인의 이야기를 듣고 성패와 득실을 기다리며 그의 관리사상, 사고방식, 가치판단 등이 임원의 선발과 평가에 대해' 중요하지만 발견하기 쉽지 않다' 는 것을 알 수 있다. 물론 질문 경험 말고는. 임원의 선발은 종종 외부 헤드헌터의 힘에 의존하기 때문이다. 헤드헌터 선택에서도 본보기를 배우고 경험을 쌓는 법을 배워야 한다. 심지어 자신을 위해 서비스를 제공하는 헤드헌터 컨설턴트를 면접하여 그가 진정한 재능과 실학을 가지고 있는지, 그들의 팀, 작업 절차, 작업 방법, 워크플로우 관리를 이해할 필요가 있다. 더 중요한 것은' 생계를 이어가는 사람과 일하는 사람이 같은 사람, 혹은 적어도 같은 수준이라는 것을 보장해야 한다' 는 것이다. 결론: 임원 평가는 끝없는 보드입니다. 실제로 임원의 선발과 심사가 아무리 완벽해져도 이 일의 고유한 특징과 난이도로 인해 부족함을 남길 수 있다. 공수 임원 성공률이 줄곧 높지 않은 현상이 증명이다. 따라서 외부 임원을 선발하더라도 평가 작업은 아직 끝나지 않았다. 당신은 첫 번째 100 명의 중요한 새 임원을 어떻게 관리할 것입니까? 어떻게 평가합니까? 1 년 2 년 후에 어떻게 평가합니까? 어떻게 발전할까요? 새로운 임원들이 순조롭게 일할 수 있도록 조직 내에서 어떤 조건과 편리함을 창출해야 합니까? 자신의 조직 구조, 기업 문화 및 보상 복지 정책을 어떻게 조정할 수 있습니까? 이 외부 임원들을 내부 인재와' 병사' 로 만들기 위해 어떻게 리더십발전과 관리자 양성과 평가를 위한 내부 메커니즘과 플랫폼을 만들 수 있습니까? 기업의 실전에서 끊임없이 검증, 경험, 평가를 받게 할 수 있을까요? 어떻게' 임원 인재' 와' 임원 코치' 의 도입을 통해 기업 내 관리 인재 에스컬레이터의 건설과 능력 향상을 촉진할 수 있을까? 우리 모두는 기업이 늘 푸르기를 바란다. 기업의 각기 다른 발전 시기에 가장 적합한 지도자를 선출할 수 있을지는 기업이 상청할 수 있을지에 대한 가장 중요한 결정 요소 중 하나이다. 임원을 선발, 평가, 사용하는 방법은 끝없는 바둑이 될 것이다.