개요: 이 기사는 네 가지 측면에서 자세히 설명합니다. 키워드: 기업 성과 평가 성과 평가는 기업이 일정 기간 동안 직원들에게 조직에 기여하는 과정입니다. 그것은 일의 양과 품질 두 방면에서 직원의 직장에서의 우세와 열세를 체계적으로 묘사한다. 성과 평가에는 관찰, 판단, 피드백, 측정, 조직 개입 및 사람의 정서적 요소가 포함됩니다. 이것은 완전히 객관적이고 정확한 성과 평가를 할 수 없는 복잡한 과정이다. 정보에 대한 처리 능력이 제한되어 있기 때문에 기업에서는 불가피하게 많은 정치적 요소가 존재하며, 이러한 성과 평가 정보의 불완전한 객관성으로 인해 평가가 더욱 유연해졌습니다. 1 성과 평가의 역할과 의미 효과적인 성과 평가를 통해 기업은 자신의 문제를 발견하고 조직의 효율성을 높이는 동시에 직원의 전문화를 촉진할 수 있습니다. 대부분의 직원들은 자신의 업무 성적과 어떻게 더 잘할 수 있는지 알고 싶어한다. 업무 성과 평가는 직원들에게 피드백을 제공하고, 직원들이 자신의 장점과 단점을 이해하고, 자신의 잠재력을 발견하고, 업무 성과를 향상시키고, 개인 경력 발전을 촉진하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 2 효과적인 기업 성과 평가 시스템을 구축하는 기준 효과적인 기업 성과 평가 시스템에는 민감도, 신뢰성, 정확성, 실용성, 수용 가능성이라는 다섯 가지 특징이 있어야 합니다. 민감도는 업무 성과 평가 시스템이 업무 효율이 높은 직원과 업무 효율이 낮은 직원을 구분하는 능력을 말합니다. 신뢰성은 성과 평가의 피험자 평가 결과의 일관성을 말한다. 서로 다른 평가자는 같은 직원에 대해 기본적으로 같은 평가를 해야 한다. 정확함은 성과 평가가 업무 기준, 업무 요소, 평가 내용과 연계되어야 한다는 것을 의미하며, 업무 기준은 일의 성패의 경계이다. 실용성이란 성과 평가 시스템의 설계, 구현 및 정보 활용에 많은 시간, 돈, 노력이 필요하며, 성과 평가의 수익은 비용보다 커야 한다는 의미입니다. 수용성은 성과 평가 시스템이 관리자와 직원의 지원을 받아야 한다는 것을 의미합니다. 직원 성과 평가 방법은 여러 가지가 있어 대체로 객관적 평가 방법과 주관적 평가 방법으로 나눌 수 있다. 사원 성과 평가의 기준은 사원의 행동, 사원의 업무 결과, 사원의 개인적 특징이 될 수 있습니다. 기업이 어떤 성과 평가 방식을 취하는가는 성과 평가의 목적에 달려 있다. 평가의 목적이 인사 관리 결정을 내리는 것이라면, 사원 간 근무 조건의 차이와 개인적 특성에 대한 정보를 수집해야 한다. 심사의 목적이 자신의 발전을 촉진하는 것이라면, 여러 단계의 사원 근무 조건 차이에 대한 정보를 수집해야 한다. 일반적으로 각 성과 평가 방법에는 적응성이 있습니다. 성과 평가 제도의 설계는 제약 요인과 잠재적 문제를 고려하여 조직의 객관적 조건에 적응해야 한다. 관건은 기업이 자신의 특징에 맞는 평가 방법을 선택해야 한다는 것이다. 업무 환경에서 직원들의 업무는 안정성과 가변성으로 나눌 수 있고, 업무 내용은 절차성과 불확실성으로 나눌 수 있으며, 업무 독립성은 높낮이로 나눌 수 있다. 사원의 직무는 실제로 이 세 가지 특징의 조합이므로 그에 따라 사원의 업무 성과를 평가할 수 있는 다른 방법이 필요합니다. 다음은 직원의 업무 행동 방법과 업무 성과 평가 방법을 중점적으로 소개한다. 직원의 업무 행동 방법에는 주관적 평가 체계와 객관적 평가 체계가 포함됩니다. 주관적 평가 시스템은 직원 간의 업무 상황을 비교하여 각 직원의 평가 결론을 도출합니다. 객관적인 평가 체계는 직원의 업무와 근무 기준을 비교하고, 직원의 업무 행동에 따라 직원을 주관적으로 평가하고, 상호 비교를 기준으로 직원을 순위를 매기며, 직원의 상대적 우열에 대한 평가 결과를 제공하는 것이다. 기본 정렬 방법에는 단순 정렬, 교차 정렬, 비교 쌍 및 강제 분산이 있습니다. 간단한 순위법은 업무의 전반적인 상황에 따라 직원을 최고에서 최악으로 순위를 매기는 것이다. 이 방법은 간단하고, 시간이 적게 걸리고, 비용이 낮으며, 직원 수가 적은 평가 요구에 적합하다. 교차 정렬 방법은 단순 정렬 방법의 변형입니다. 먼저 최고와 최악을 1 위와 꼴찌로 뽑은 다음 나머지 직원 중에서 최고와 최악을 2 위와 꼴찌로 뽑는 등. 페어링 비교법은 각 사원을 일정한 근무 기준에 따라 다른 직원과 하나씩 비교하고, 각 비교에서 우승자를 선정하고, 마지막으로 각 사원의 순승수에 따라 정렬하는 것이다. 직원의 주관적 평가 방법은 구체적인 비교 요인이 아니라 직원의 전반적인 인상을 바탕으로 하기 때문에 직원들의 기분을 나쁘게 하기 쉬우며, 직원들에게 조언과 과외를 제공하기에 적합하지 않다. 또 이런 평가 방식은 멀미효과를 일으키기 쉽고 평가가 자유롭지만 이런 평가 방식의 경제적 비용은 상대적으로 낮다. 객관적인 기준에 따라 직원 행동을 평가하는 방법에는 행동키 사건법, 행동대조표법, 등급평가법, 행동앵커 평가법이 있습니다. 대부분의 방법은 본질적으로 평가 기준에 따라 직원 행동에 대해 수량화된 점수나 정도 판단을 한 다음 직원의 각 방면에서 점수를 합산하여 직원의 업무 성과에 대한 종합적인 평가 결과를 얻습니다. 3. 1 주요 사건법은 객관적 평가체계의 가장 간단한 형태다. 평가를 담당하는 임원은 직원이 업무 임무를 완수할 때 특히 효과적인 행동과 특히 유효하지 않은 행동을 기록하고, 평가자는 직원의 강점, 단점 및 잠재적 역량을 평가하여 업무 성과 개선을 위한 권장 사항을 제시하고 서면 보고서를 작성합니다. 평가자가 공정하고 솔직하고 직원들의 업무 행동에 대해 잘 알고 있다면, 이러한 성과 평가 방법은 직원들의 교육 훈련에 대한 참고 자료를 제공하고 면접 평가를 평가하는 데 도움이 될 것이다. 3.2 행동 비교표법은 가장 일반적으로 사용되는 성과 평가 방법으로, 평가자는 평가 기준에 따라 직원의 업무 행동을 비교하여 직원의 업무 행동을 정확하게 설명합니다. 행동 비교표는 각 직원의 업무 행동에 대해 일련의 판단을 내렸고, 각 판단은 서로 다른 점수를 주었다. 각 항목에서 해당 사원의 점수를 요약하면 해당 사원의 총점이 됩니다. 이런 평가 결과는 더욱 진실하고 믿을 만하며, 평가 기준은 직원들의 업무 내용과 연관성이 높고, 평가 오차가 적다. 업무 성과 평가 방법은 잘 알려진 목표 관리 프로세스를 기반으로 합니다. 이런 평가 방식의 시행은 주관과 직원의 계약 체결과 비슷하다. 양 당사자는 특정 시간에 특정 목표를 달성하고 해당 목표가 달성된 정도에 따라 직원의 성과 수준을 평가하기로 합의했습니다. 업무 성과 평가법 시행의 관건은 목표 설정, 즉 조직, 조직 내 각 부서, 모든 임원, 사원마다 구체적인 업무 목표를 설정하는 것이다. 목표 관리는 근로자의 업무 행동을 측정하는 것이 아니라 각 근로자가 조직의 성공에 기여한 기여도를 측정합니다. 목표 관리 평가법은 구체적인 문제를 발견하고 다음 단계의 작업 계획을 용이하게 하며 직원들에게 조언, 피드백 및 과외를 제공하는 데 적합합니다. 그리고 이 평가 기준은 직원들의 업무 내용을 직접 반영해 결과가 쉽게 관찰되고 평가 오차가 적다. 그러나 이러한 평가 방식은 직원 간, 부서 간에 통일된 목표를 세워야 하기 때문에 직원과 각 부서의 업무 성과를 가로로 비교하는 것은 불편합니다. 4 기업 성과 심사에서 주의해야 할 문제, 완벽한 심사 체계는 통상 광범위하게 관련되어 있다. 성과 평가를 할 때는 먼저 평가의 공개성과 공개성을 파악해 공개성의 요구에 따라 공개적인 심사 체계를 세워야 한다. 공개 규정은 업무 분석을 통해 결정된 심사 기준을 통해 상하 인정을 받고 심사를 실시한다. 둘째, 성과 평가는 자주 제도화되어야 한다. 성과 평가는 지속적인 관리 과정으로, 현재의 업무 상태를 바탕으로 하기 위해서는 반드시 자주 제도화되어야 한다. 셋째, 성과 평가의 성패의 관건은 경영진의 중시와 지원이다. 기업 관리자는 평가를 중요한 관리 활동으로 삼아야 하며, 직원들의 이해와 협조도 중요하다. 심사하기 전에, 그들은 직원들과 효과적으로 소통하여 모두가 심사에 대한 객관적인 이해를 가질 수 있도록 해야 한다. 넷째, 많은 시험관. 성과 평가는 한 사람이 사람을 평가하는 시스템이다. 평가 체계가 얼마나 공정하게 설계되었든 간에, 그 평가 결과는 불가피하게 평가자의 주관적인 색채를 스며들고 있다. 평가는 공공 및 개인과 혼동해서는 안됩니다. 감정은 직장으로만 제한되며, 일정한 방법과 기준을 통해 객관적으로 관찰해야 한다. 시험관은 개인의 정서적 요인의 영향을 엄격히 피해야 한다. 심사관은 심사의 폐단을 최소화하기 위해 과반수를 차지해야 하고, 직접 주관은 심사인의 업무 상태를 알아야 하기 때문에 직접 주관의 의견을 존중해야 하며, 상급 주관은 사전 대비적인 높이에서 심사에 대한 거시적 지도를 해야 한다. 다섯째, 성과 평가는 효과적인 피드백 제도를 세워야 하고, 평가 후 면담을 해야 하며, 부하에게 주관이 그에 대한 평가를 알리고, 주관도 부하 직원의 평가에 대한 견해를 이해할 수 있어야 한다. 재직 과외는 쌍방이 부하의 장점에 대해 개선해야 할 곳, 쌍방이 동의한 개선 의견, 구체적인 개선 절차를 진행하는 것이다. 주관자는 심사 면접을 진행할 때 근로자의 잠재력, 근로자의 개인 역량 개발 목표, 근로자의 근무 적응성 평가를 충분히 고려해야 한다. 이런 과외방식을 통해 임원은 전체적으로 직원의 적응력을 파악하고, 일을 앞장서게 하며, 후속 성과 평가에 좋은 조건을 제공할 수 있다. 직원 성과 평가는 광범위한 관리 활동으로, 각 직원의 행동이 조직의 경영 목표 달성에 도움이 되기를 바랍니다. 직원들의 경우 조직 내에서 자신의 잠재력을 충분히 보여주고 성과에 대한 공정한 평가를 받기를 바랍니다. 조직과 직원의 공승을 어떻게 실현할 것인가, 기업은 직원을 자랑스럽게 여기고, 직원들은 조직에 대한 소속감과 행복감을 가지고 있으며, 이는 모든 기업 관리자들이 반드시 생각해야 할 문제이다.