첫째, 전략적 원가 관리 (SCM) 의 개념
미국 회계계의 두 저명한 교수인 Cooper 와 Slagmulderr 는 SCM 에 비용 절감 및 전략적 지위 강화 목적을 달성하기 위해 일련의 비용 관리 방법을 사용하는 기업을 간략하게 정의했습니다 [1]. 오늘날의 공급망 관리에 대한 생각과 접근 방식과 함께 필자는 기존 원가 관리에 비해 최소한 다음과 같은 특징을 가지고 있다고 생각합니다.
길이 비용 관리의 목적은 공급망 관리의 목적을 바꾸는 것입니다. 비용 절감뿐만 아니라 기업의 장기적인 경쟁 우위를 확립하고 유지하는 것입니다. 즉, 기업은 경쟁력을 높이거나 손상시키지 않기 위해 비용을 절감할 수 있는 방법을 모색해야 합니다. 원가를 낮추는 방법이 기업의 전략적 지위를 약화시킨다면 포기해야 한다. 한편, 어떤 비용의 증가가 기업의 경쟁력을 높이는 데 도움이 된다면, 이 비용의 증가는 장려할 만하다. 특정 시장의 고객이 전문적인 제품 애프터서비스를 구축해야 하는 경우, 이는 기업의 비용을 증가시키지만 고객을 유치하고 기업의 경쟁 우위를 유지할 수 있으며 장기적으로 폐단보다 이익이 더 크다. 물론 기업은 리엔지니어링 프로젝트를 통해 비즈니스 프로세스를 재구성하여 비용을 절감하고 경쟁력을 강화할 수 있습니다. 예를 들어, 한 병원은 의료 절차를 간소화하여 비용을 절감하고 재설계된 의료 절차를 통해 환자의 심리적 스트레스를 줄이려고 합니다. 병원의 이런 움직임은 고객의 증가와 전략적 지위의 강화로 이어졌다.
2. 비용 관리의 범위 확대 SCM 은 기업 경계를 돌파하는 포괄적이고 다각적인 비용 관리입니다. 첫째, 출산 전 및 출산 후 비용이 오늘날의 기업 원가 구조에서 차지하는 비중이 커지면서, 그 원가 관리는 제품 생산 프로세스의 원가 통제에 머물러서는 안 되며, 출산 전 제품 설계 및 자재 구매 비용, 출산 후 제품 마케팅 및 고객 사용 비용 통제에 초점을 맞춰야 합니다. 이에 따라 SCM 은 기업의 R&D, 공급, 생산, 마케팅 및 애프터 서비스 부서에 깊이 들어가 부서 내부와 부서 간의 조직 내 비용을 종합적으로 분석하고 통제합니다. 둘째, 전략적 원가 관리의 범위는 기업뿐만 아니라 기업 경계를 넘어 조직 간-국가 간 원가 관리 (예: 기업 가치 사슬과 관련된 업스트림 (공급자) 및 다운스트림 (리셀러) 기업 간 EDI (전자 데이터 교환 시스템) 및 적시 운송 시스템, 협업 비용 개선) 를 수행할 수 있습니다. 글로벌 경제 통합의 오늘날 기업 원가 관리는 국내 기업에만 국한되어서는 안 되며, 글로벌 경제의 종합적인 이점을 얻기 위해 전 세계적으로 기업 가치 사슬을 재구성해야 한다는 점에 유의해야 합니다. 마지막으로, 외부 (조직 외) 경쟁사의 비용 정보를 추측하고 분석하고, 상호 비교를 통해 기업의 비용 격차를 찾아내어 기업의 비용과 경쟁 우위를 재창조해야 한다.
3. 원가 관리의 중점은 전통적인 원가 관리에서 원가 절감으로 옮겨갑니다. 즉, 생산 과정에서 불필요한 비용과 개선 작업 방법을 낭비하지 않고 발생할 비용을 절감하기 위해 노력하는 것입니다.' 원가 유지' 와' 원가 개선' 의 두 가지 실행 형식 [2] 으로 나타납니다. 폐품 손실을 줄이고, 에너지를 절약하고, 재고를 제로로 하다. 업무 분석과 개선은 모두 이 범주에 속한다. SCM 은 주로 비용 회피에 중점을 둡니다. 기업 계획 과정에서 지리적 위치, 시장 포지셔닝, 비즈니스 규모 등 다양한 소스 특성을 지닌 비용 드라이버를 종합적으로 고려하여 소스에서 비용 발생을 통제합니다. 또한 제품의 설계 개발 단계에서는 비용 발생을 피하기 위해 목표 비용 요구 사항을 충족하는 경쟁력 있는 제품을 최대한 설계해야 합니다.
4. 원가 관리 방법의 갱신 전략적 관리 사상과 방법의 영향을 받아 공급망 관리 방법은 기존의 원가 관리 방법과 다르다. 공급망 관리 방법에 대하여 국내외 문헌에는 서로 다른 관점이 있다. 필자는 공급망 관리의 목표를 달성하기 위해 기업의 장기 경쟁 우위를 확보하기 위해 두 가지 차원에서 이 목표를 달성하는 방법을 혁신하고 선택할 수 있다고 생각합니다. 하나는 비용 계획과 사전 통제를 통해 기업이 장기적으로 수익성을 높일 수 있도록 돕는 전략적 비용입니다. 이 수준의 접근 방식은 주로 전략 관리의 가치 사슬 분석, 제품 수명 주기 원가법, 목표 원가 계획법 등이 있습니다. 또 다른 하나는 operationalimprovement 로, 일상적인 경영 활동의 효율성을 높이고, 비용 계획을 실시하며, 기업의 경쟁력을 지속적으로 향상시키도록 설계되었습니다. 이러한 이념에 부합하는 방법에는 경쟁사 비용 분석과 벤치마킹, 비용 동인 분석 등이 포함됩니다. 물론, 이 구분은 칼로 자르는 것만큼 명확할 수 없다. 사실, 이 두 가지 수준은 기업이 비용 우위를 확보하는 과정에서 상호 보완적이며, 이러한 방법들은 서로 융합되고 통합되어 있습니다.
둘째, 전략적 원가 관리 방법
(a) 가치 사슬 분석 방법
이 방법은 하버드 경영대학원 교수인 마이클 포터 교수가 먼저 제안한 것이다. 이곳의 가치는 구매자가 기업에 제공하는 제품에 대해 지불할 의향이 있는 가격을 가리킨다. 가치 활동은 기업이 종사하는 물질과 기술 경계가 명확한 활동이다. 포터는 이를 내부 물류, 생산 작업 등과 같은 기본 활동과 보조 활동의 두 가지 범주로 나눕니다. , 조달 및 인적 자원 관리와 같은 후자. , 이 둘은 또 몇 가지 현저히 다른 구체적인 활동 [3] 으로 나눌 수 있다. 벤처 투자는 각종 유대로 연결된 일련의 상호 의존적인 가치 활동이다. 즉, VC 는 독립 활동의 집합이 아니라 상호 종속 활동으로 구성된 시스템 [4] 입니다. 이 시스템에서 활동은 상호 연관되어 있습니다. 즉, 한 활동이 실행되는 방식은 다른 활동의 비용과 효율성에 영향을 줄 수 있습니다. 포터는 이를 내부 연결과 수직 연결 (기업 VC 와 공급자, 구매자, 구매 채널 VC 연결) [5] 의 두 가지 범주로 나눕니다. 접촉의 보편적인 존재는 하나의 활동 자체만으로는 이 활동의 비용 행동을 완전히 이해할 수 없다는 것을 의미하며, 상호 연관된 활동의 총 비용을 절감할 수 있는 기회를 창출한다는 것을 의미합니다. 기업은 이러한 연계를 조정하거나 최적화하여 전반적인 비용 이점을 창출할 수 있습니다.
1. 벤처 캐피탈의 내부 관계를 식별하고 최적화합니다. 기업 VC 의 내부 관계는 아웃소싱 투입물의 품질에 영향을 미치는 실제 구매 및 생산 비용, 검사 비용 및 제품 품질과 같은 보조 활동 및 기본 활동에 반영됩니다. 투입물에 대한 검사 강화와 같은 다양한 기본 활동에 더 많은 연계가 반영되어 사후 생산 과정에서 품질 보증 비용을 절감할 수 있습니다.
2. VC 의 수직 연결을 식별하고 조정합니다. 이런 연계는 같은 업종에서 소비자에게 어떤 최종 제품이나 서비스를 제공하는 관련 기업들 사이에 존재한다. 상류 및 채널 기업의 제품 또는 서비스 특성 및 엔터프라이즈 VC 와의 다른 연결 지점은 기업 비용에 상당한 영향을 줄 수 있습니다. 예를 들어, 공급업체 제품의 적절한 포장은 기업의 취급 비용을 절감하고, VC 의 수직 연결을 높이면 기업과 상위 및 하위 및 채널 기업의 비용을 절감하고, 이러한 관련 기업의 전반적인 경쟁 우위를 높일 수 있습니다. 예를 들어, Xerox 는 컴퓨터 터미널을 통해 공급 업체에 생산 진행 상황을 제공하여 공급 업체의 부품을 제 시간에 제공 할 수 있으므로 양 당사자의 재고 비용을 절감 할 수 있습니다. 이런 기회를 발견하고 추구하려면 공급자, 구매자, 구매 채널의 VC 를 자세히 연구해야 한다.
3.VC 재구조화다양한 관계의 심층 분석을 바탕으로 기업은 해당 업계의 경쟁 환경 변화에 따라 자신의 VC 재구조화에 적응할 수 있습니다. 예를 들어, 포트폴리오, 프로세스, 서비스 방식 및 서비스 범위를 변경하고, VC 업스트림 및 다운스트림 채널을 다시 선택하고, 관계를 조정하고, VC 를 맞춤형으로 구성하고 재구성하여 비용 지위를 근본적으로 변경하고 핵심 경쟁력을 향상시킬 수 있습니다.
(b) 제품 수명주기 비용 방법
생산자와 경영자의 관점에서 볼 때, 제품 수명 주기는' 수태' 에서' 소멸' 에 이르는 전 과정을 의미하며, 다음 5 단계 [6]: (1) 제품 연구와 예비 설계를 포함한다. (2) 제품 개발 및 테스트; (3) 생산 (4) 판매 (5) 고객이 사용합니다. 위의 다섯 단계에서 제품의 총 소비가 제품 수명 주기 비용입니다. 최근 몇 년 동안 환경에 대한 관심이 높아지면서 관련 전문가들은 제품 폐기 후 환경에 미치는 영향으로 인한 제품 폐기 비용을 고려하여 수명 주기 비용을 보다 포괄적으로 반영해야 한다고 생각합니다.
제품 수명 주기 비용의 종합적인 측정 및 분석에는 세 가지 목적이 있습니다. 첫째, 기업이 제품의 총 비용을 더 잘 계산할 수 있도록 돕고, 기업이 제품을 시장에 출시하기 전에 전체 원가 이익 예측을 할 수 있도록 하여 제품 개발이 수익성이 있는지 여부를 결정할 수 있도록 합니다. 둘째, 제품 수명 주기 비용의 각 단계 분포에 따라 기업이 비용 통제의 주요 단계를 식별할 수 있도록 지원합니다. 제품의 연구, 개발 및 설계 단계는 이제 공급망 관리의 초점이 되었습니다. 이는 설계 개발 자체의 비용이 매우 높기 때문만이 아니라 설계 방안이 확정된 후 관련 비용이 잠겨 있기 때문입니다. 전문가의 추산에 따르면, 이 단계에서 결정된 제품 비용은 총비용의 75 ~ 90% 를 차지한다. 즉, 비용은 기본적으로 결정되었으며, 이 프레임워크 내에서는 후속 단계에서만 소폭 조정을 할 수 있으며, 비용 절감 공간은 크지 않다는 뜻입니다. 다시 한 번, 비용에 대한 이해가 확대됨에 따라 제품 설계 단계에서 고객 사용 비용과 제품 폐기 비용을 고려하여 이러한 비용을 보다 효율적으로 관리할 수 있습니다.
목표 원가 계산 (목표 원가 계산)
어떻게 제품 및 프로세스 설계를 개선하고 시장 수요와 기업의 예상 이익 수준을 충족하면서 설계 단계에 잠겨 있는 제품 비용을 약 80% 절감할 수 있습니까? 일본 도요타 자동차가 1960 년대에 발명한 목표원가계획법은 이 중책을 감당할 수 있다. 이 방법은 일본 공업기업, 특히 자동차 제조업의 경제효과와 경쟁력을 높이는 데 큰 기여를 했다. 이 방법은 1980 년대 이후 포드 자동차 회사와 같은 많은 유럽 유명 기업에 의해 채택되어 비용과 재정 상황을 크게 개선했다. 목표 비용은 기업이 신제품 개발 설계 과정에서 이익 목표를 달성하기 위해 달성해야 하는 비용 목표 값, 즉 제품 수명 주기 비용 하에서 허용되는 최대 비용입니다. 목표 원가 계획법의 핵심은 목표 원가를 설정하고 다양한 방법으로 제품 및 프로세스 설계를 지속적으로 개선하여 궁극적으로 제품의 설계 비용을 목표 비용보다 작거나 같게 만드는 것입니다. 이 일은 마케팅을 포함하여 완성해야 한다. 개발 설계, 조달, 엔지니어링, 재무 및 회계, 심지어 공급자 및 고객 (설계 팀 또는 작업 팀 포함). 주요 절차는 다음과 같습니다.
1. 목표 비용 설정 목표 비용은 이익 목표의 목표 가격이므로 목표 가격을 먼저 설정하려면 시장 조사, 시장의 현재 및 향후 필요한 제품 예측, 주요 기능, 수요 및 소비자가 지불하고자 하는 가격, 경쟁사의 제품 기능 및 가격을 알아야 합니다. 그런 다음 기업의 장기 이익 목표 계획에 따라 투자 수익률 및 현금 흐름의 예상을 고려하고 이익 목표 (비율) 를 결정하고 시장 중심 (시장 중심) 목표 비용을 결정할 수 있습니다.
목표 비용을 달성하기 위해 설계를 향상시킵니다. 제품의 목표 원가가 결정되면 회사의 현재 관련 제품 원가와 비교하여 원가 차이를 확인할 수 있습니다. 이러한 격차는 설계 팀의 비용 절감 목표이자 비용 압박입니다. 설계 팀은 각 비용 요소 (원자재, 액세서리, 노무 등) 의 비용 차이와 같은 다양한 각도에서 이 차이를 분해할 수 있습니다. ) 또는 각 기능 또는 위 설계 팀 내의 각 부서 (부품 공급업체 포함) 에서 비용 압력을 할당하고 전달할 수 있으며, 비용 절감을 위한 구체적인 방법을 명시할 수 있습니다. 그런 다음 설계 팀은 품질 기능 분해 (QFD), 가치 엔지니어링 (VE), 엔지니어링 리엔지니어링 등의 방법을 사용하여 요구 사항을 충족하는 제품 및 프로세스 설계를 찾을 수 있습니다. QFD 는 고객의 요구 사항을 파악하고 설계 팀이 달성하고자 하는 요구 사항과의 격차를 비교 및 분석하여 가치 엔지니어링 프로젝트의 설계 프로세스를 지원하도록 설계되었습니다. 가치 공학은 설계 방안을 평가하고 개선하여 제품 가치를 높이는 체계적인 방법이다. 두 가지 방법으로 비용을 절감할 수 있습니다. 첫째, 제품 기능을 보장하면서 부품 및 제조 비용을 절감할 수 있습니다. 둘째, 불필요한 제품 기능을 줄여 비용을 절감한다. 엔지니어링 리엔지니어링은 재설계 또는 기존 머시닝 프로세스를 통해 비용을 더욱 절감할 수 있습니다.
(d) 경쟁 비용 분석 및 벤치마킹 시스템 (벤치 마크)
경쟁사의 비용을 분석할 때 먼저 다양한 채널에서 대량의 관련 정보를 입수하고, 경쟁사를 찾는 공급업체, 부품 비용 등 경쟁사의 비용 지표를 미리 산정해야 합니다. 경쟁사의 인건비와 효율성을 분석합니다. 경쟁사의 자산 상태 및 활용 능력을 평가합니다. 분해 분석은 경쟁사의 제품을 부품으로 분해하여 제품의 기능 및 설계 특징을 명확히 하고, 제품의 생산 과정을 추론하며, 제품 원가를 심층적으로 이해하는 데 사용할 수 있습니다. 또한 경쟁사의 현재 및 향후 전략과 그로 인한 비용 수준 변화, 엔터프라이즈 환경의 새로운 추세, 잠재 입주자의 행동 등 경쟁사의 기타 정보를 기준으로 이러한 추정 지표를 조정해야 합니다. 경쟁사의 비용 구조에 대한 허용 가능한 추정치가 결정되면 회사는 이 비용 정보를 기준으로 자신의 비용 성과를 측정할 수 있습니다. 즉, 이를 목표와 척도로 체계적이고 조직적인 학습 및 초월을 수행할 수 있습니다. 이 분석 방법은 회사와 최고의 성과자 간의 현재와 미래의 비용 차이를 제공하고, 회사의 상대적 지위를 반영하며, 개선의 구체적인 목표와 방법을 지적하고, 비용을 절감하면서 기업의 제품 및 프로세스 특성을 개선하고 전략적 지위를 강화합니다.
(e) 비용 동기 부여 분석
1980 년대 중반 이후 미국의 유명 회계교수 카플란이 주창한 활동 원가법 (ABC) 은 미국과 캐나다의 많은 선진 제조 기업에서 성공적으로 적용되었다. 연구에 따르면 이 방법은 비용 왜곡 문제를 해결할 뿐만 아니라 활동당 자원 소비, 해당 비용 드라이버 및 수량 등과 같은 관련 정보를 제공합니다. ) 기업의 비용 분석 및 통제를 위한 좋은 토대를 마련했습니다. 비용 드라이버 (비용의 원인과 추진력) 가 ABC 의 핵심 개념이지만 ABC 모델에 속하지 않습니다. 공급망 관리의 관점에서 볼 때, 비용 드라이버에는 해당 모델의 기업 운영 이념을 둘러싼 미시적인 실행 비용 드라이버뿐만 아니라 기업의 전체 비용 포지셔닝을 결정하는 구조적 비용 드라이버도 포함되기 때문입니다. 이 두 가지 수준의 비용 드라이버를 분석하면 기업이 비용 역학을 종합적으로 파악하고 비용 이점을 얻을 수 있는 효과적인 방법을 모색할 수 있습니다.
1. 비용 드라이버 분석 수행에는 각 생산 및 운영 활동에 대한 운영 드라이버 및 자원 드라이버 분석이 포함됩니다. 활동 동기는 활동이 최종 제품에 기여하는 방식 및 이유입니다. 예를 들어, 구매 활동의 동기는 발송된 구매 발주의 수입니다. 활동 동기와 최종 산출 간의 관계를 분석하여 활동의 부가가치를 판단할 수 있습니다. 즉, 최종 제품 생산에 대한 대체성이 없거나 최종 제품에 고유한 가치를 제공하는 활동은 부가 가치 활동입니다. 반대로 부가가치가 없는 운영이다. 일반 기업의 구매, 가공, 조립은 모두 부가가치 작업이며, 대부분의 창고, 취급, 검사, 공급, 생산, 판매 대기 및 지연은 생산액을 늘리지 않았기 때문에 부가가치가 없는 작업이므로 생산액을 보증하는 전제 하에 제품 원가를 낮출 수 있다.
자원 동기는 각 활동이 자원을 소비하는 방법과 이유이며, 자원 원가를 활동에 할당하는 기본 근거입니다. 예를 들어 구매 운영의 자원 동기는 이 활동에 종사하는 직원 수이다. 리소스 드라이버 분석은 운영 효율성 (워크로드/리소스 비용) 을 반영하고 향상시키는 데 도움이 됩니다. 경영 효율을 결정할 때, 본 기업의 경영을 동업계의 유사 경영과 비교한 다음, 자원 동기에 대한 분석과 통제를 통해, 특히 총비용에서 눈에 띄는 비중이나 비중이 점차 증가하는 가치 활동에 대한 자원 동기의 분석과 통제를 통해 경영 효율을 높일 수 있는 효과적인 방법을 모색할 수 있다. 예를 들어, 근로자 수를 줄이고, 작업 시간을 줄이고, 장비 활용도를 높여 자원 소비를 줄이고, 작업 효율성을 높이고, 제품 비용을 절감할 수 있습니다.
2. 구조적 비용 동인의 분석 우리가 기업의 구체적 활동에서 기업 전체로 관점을 이전할 때, 우리는 구체적인 생산 경영 활동이 전개되기 전에 대부분의 기업 원가가 이미 확정되었다는 것을 알게 될 것입니다. 이 비용의 영향 요인을 구조적 비용 동인이라고 합니다. 포터는 기업 가치 활동에 영향을 미치는 10 대 구조적 비용 드라이버 (즉, 비용 드라이버) 가 규모의 경제와 학습이라고 생각한다. 용량 활용 모델, 연계, 상호 관계, 통합, 기회 선택, 독립 정책, 지리적 위치 및 제도적 요소 구조적 비용 동인은 기업의 비용 지위에 큰 영향을 미친다. 산업 정책, 규모 적합성 여부, 위치, 시장 포지셔닝 결정, 기술 및 제품 포트폴리오 등 , 장기적으로 비용 지위를 결정할 것입니다. 장기적인 비용 우위를 창출하기 위해서는 경쟁사보다 이러한 비용 동기를 더 효과적으로 통제해야 합니다. 예를 들어, 치열한 경쟁에 대응하기 위해 서남항공은 서비스를 전방위 항로가 아닌 특정 항로의 단거리 항공편으로 제한하고, 대형 공항 업무에 종사하는 것을 피하고, 식식과 예약 취소 등 특수 서비스를 취하고, 자동발권 시스템을 설치해 비용을 절감했다. 그 결과, 일일 항공편과 저렴한 가격으로 많은 단거리 여행자들을 끌어들이고 비용 우위를 확립했습니다.
3. 비용 드라이버의 상호 작용 하나의 비용 드라이버가 한 종류의 가치 활동 비용에 가장 큰 영향을 미칠 수 있지만, 여러 비용 드라이버가 상호 작용하여 비용을 결정하는 경우가 많습니다. 이런 상호 작용은 두 가지 형태가 있다: 서로 강화하거나 서로 대항하는 것이다. 예를 들어, 규모의 경제 또는 학습 효과는 기업의 타이밍 우위를 강화할 수 있으며, 수직 통합의 비용 이점도 용량 활용도 부족으로 상쇄될 수 있습니다. 따라서 기업은 비용 드라이버 간의 상호 작용을 분석하여 비용 드라이버 간의 충돌을 방지하고 비용 드라이버 간의 상호 작용을 최대한 활용하여 지속적인 경쟁 우위를 확보해야 합니다.
셋째, 단일 칩 마이크로 컴퓨터 방법의 응용
상술한 공급망 관리의 사상과 방법은 우리나라의 현재 기업 관리 관행에서 광범위하게 응용되지 않았다. 중국 재계가 추앙하는' 원가부결' 은 여전히 개선된 표준원가체계 [9] 이지만 SCM 의 의미상 목표원가계획은 아니다. 사전에 목표원가를 기반으로 한 제품과 공정설계가 없기 때문이다. 아성그룹의 구매 가격 관리는 주로 제조 공정 이외의 기업 구매 비용과 판매 가격을 체계적으로 통제하는 것으로 SCM 과는 무관하다. 물론 중국 가전업에도 경쟁이 치열해 SCM 사상의 불꽃이 번쩍이는 기업들이 적지 않다. 예를 들어, 하이얼 냉장고는 제품 설계 단계에서 수명 주기 비용에 초점을 맞추고, 고객 사용 비용과 환경 비용을 중요한 요소로 삼고, 미국 환경보호국 200 1 [10] 에너지 절약 환경 보호의 새로운 기준을 충족하는 제품을 개발합니다. 그러나 일반적으로 SCM 의 개념은 실제로 보편화되지 않으며 방법의 적용도 체계적이지 않다. 우리나라의 원가관리 실천을 이미 성과를 바탕으로 한 단계 더 나아가 글로벌 경제일체화 조건 하에서의 치열한 경쟁에 대응하기 위해 기업은 SCM 을 실시하고 SCM 방법을 도입, 흡수 및 혁신해야 한다. 따라서 SCM 이 원활하게 진행되고 효과를 얻을 수 있도록 다음 세 가지 영역에서 약간의 개선이 이루어져야 합니다.
1. SCM 의 개념을 충분히 도입하기 위한 적절한 방법과 수단을 취한다. 기업들은 컨설팅, 학습, 교육, 홍보 등 다양한 채널을 통해 전체 직원들이 SCM 의 중요성을 인식하고 비용 관념과 비용 의식을 강화할 수 있도록 하는 것이 SCM 의 역할을 위한 전제 조건입니다. 특히 기업의 고위 경영진과 회계사를 양성해야 한다. SCM 의 성공은 기층 부문의 에너지 절약 절감에 달려 있을 뿐만 아니라 고위 경영진의 원대한 비용 의식과 SCM 방법 관철의에도 달려 있기 때문이다. 또 우리나라 대부분의 기업이 기본적으로 전담 관리회계사가 없는 경우 기업은 관리회계직을 설정하고 전문성이 있는 관리회계사를 선택해야 한다. 정보 제공, 계획 평가, 계획 수립, 성과 평가, 책임 및 책임 이행 등을 통해 SCM 에서 조직 및 조정 역할을 수행할 수 있습니다.
2. 선진 정보기술을 도입하여 기업의 조직구조를 개선하고 SCM 에 필요한 정보기술과 조직보장을 받습니다. 한편, 정보 기술은 SCM 방법을 더욱 완전하고 효과적으로 운용할 수 있게 해 줍니다. 예를 들어, 정보 기술의 사용으로 인해 VC 를 최대한 활용하고 다양한 활동 간의 연계를 분석하여 지역, 인력, 정보의 제한을 돌파할 수 있습니다. 반면에 고급 정보 기술을 사용해야만 SCM 에 필요한 대량의 정보를 언제든지 분석하고 처리할 수 있습니다. 또한 기업은 조직 형태의 평탄화 추세에 순응하고, 커뮤니케이션과 협력에 초점을 맞추고, 효과적인 인센티브 메커니즘을 기반으로 학습형 조직을 설계하고, 동적 프로젝트 팀을 구성하여 각 부서와 인력과 관련된 SCM 조정을 효과적으로 진행해야 합니다.
3. 회계 정보 시스템을 개선하고 공급망 관리에 필요한 정보를 얻습니다. 공급망 관리를 지원하는 데 필요한 정보는 현재 재무 회계 정보 및 기존 관리 회계 정보와 다릅니다. 이러한 접근 방식을 원활하게 수행하기 위해서는 원가 프로젝트 및 원가 요소가 제공하는 현재 원가 정보 (특히 간접비 및 아웃소싱 기술자) 를 재정렬하여 다양한 가치 활동에 맞게 다양한 제품 소비, 미사용 또는 예상 소비 자원을 완벽하게 반영해야 합니다. 예를 들어, 현재 표준 원가에는 기업에서 사용하지 않는 생산 능력 (감가상각) 이 포함되지만 SCM 은 이를 소비된 자원을 반영하는 제품 원가 정보에서 제외해야 합니다. 또한 기업은 SCM 에 필요한 상류 및 채널 기업, 각 기업의 제품 개발 계획과 같은 외부 경쟁사의 비용 등에 대한 정보를 제공하기 위해 정보 소스를 확장해야 합니다. SCM 은 광범위하고 필요한 정보의 양이 많으며 언제든지 분석 및 처리해야 하기 때문에 기업은 고급 정보 기술에 의존하여 기업 경계를 뛰어넘는 네트워크 대화형 회계 정보 시스템을 구축해야 합니다.