키워드: 자원 통합 위험; 국경 간 합병 및 인수 대상 기업
I. 머리말
다국적 M&A 는 중국 기업의 대외 투자에 중요한 방식이 되고 있지만 통계 분석에 따르면 기업의 70% 인 다국적 M&A 는 실패로 끝났다. 따라서 국경 간 m&a 과정에는 많은 위험이 있다. 곽이초 (2007) 는 중국의 국경을 넘나드는 M&A 의 위험을 정치적 위험, 법적 위험, 금융위험, 정보 비대칭 위험, 문화 융합 위험으로 나누었다. 엽과 (2004) 는 다국적 M&A 의 위험을 의사 결정 위험, 자금 조달 위험 및 통합 위험으로 나눕니다. 이러한 관점에서 볼 때, 국경 간 인수를 연구하는 대부분의 학자들은 국경 간 인수 이후 자원 통합에 여전히 위험이 있다고 생각합니다.
Admit 와 Schoemaker( 1993) 는 자원을 R & amp；; D (기술 역량, R&D 역량, 제품 개발 속도 등). ), 제조 자원 (생산 원가 구조), 마케팅 자원 (브랜드 관리, 유통 채널, 거래 당사자 관계, 사용자 기반, 고객 서비스, 영업권 등 ); Teece, Pisano, Shuen( 1990) 은 자원을 기술 자원, 제조 자원, 고객 관련 자원, 재무 자원으로 나눕니다. 바니 (1986) 는 문화, 관리 능력, 기술도 자원이라고 강조했다. Capron( 1998) 등은 이전 연구를 요약하여 R & amp； 라는 다섯 가지 유형의 자원을 제시했다. D, 제조, 마케팅, 관리 및 재무 자원, 처음 세 가지는 관리 및 재무 자원에 의해 뒷받침됩니다. 위의 학자들의 연구에 따르면 이 글은 기업 자원에는 기술 자원, 재무 자원, 기업 문화, 인적 자원, 브랜드 자원, 판매 채널 자원 및 브랜드 자원이 포함된다고 생각한다. 중국 기업의 국경을 넘나드는 M&A 의 특수한 상황에 대해 이 글은 자원 통합에 존재하는 위험에 대해 초보적인 분석을 하였다.
둘째, 중국 기업의 국경 간 m&a 자원 통합에 존재하는 위험
(a) 기술 자원 통합의 위험
기술을 찾는 것은 중국 기업의 다국적 인수합병의 원인 중 하나이며, 다국적 M&A 의 최적 전략은 인수기업이 최단 시간 안에 제품에 시너지 효과를 낼 수 있도록 하는 것이다. 이러한 최적의 효과를 실현하는 관건은 선진 기술이 인수된 기업의 생산 활동으로 옮겨져 가치를 창출하는 데 있다. 중국이 다국적 인수합병에서 획득한 기술도 선진국에서도 비교적 뒤떨어져 있으며, 단말기 수준에 속하며, 기술 양도도 인수기업국 관련 법률의 제한과 제약을 받고 있다. 기술 관리의 관점에서 볼 때, 대상 기업이 약세기업이라 하더라도 인수 후 기업 자회사로서의 생산 설비의 개조와 갱신은 프로세스 최적화 및 지원 관리에 큰 충돌이 있다. 기술 통합 과정에서 많은 기업들이 인수 후 기업의 기술 함량, 일치도, 관리 패턴, R&D 전략의 엄청난 차이로 인해 실패를 겪고 있습니다.
(b) 인적 자원 통합 위험
양결 (2005) 은 인적자원 통합이 각종 자원 통합 중 가장 위험한 통합이라고 생각한다. M&A 의 성공은 쌍방의 인적 자원의 효과적인 통합에 크게 달려 있다. 중국 기업은 서구 선진국이나 다른 개발도상국에 비해 각기 다른 관리 메커니즘을 가지고 있어 인수받는 기업의 직원들에게 상당한 영향을 미칠 수밖에 없기 때문에 인수합병 후 인적자원 통합에서 세 가지 주요 문제에 직면해 있다. 하나는 인수받는 기업 직원들의 저항력이다. 둘째, 대량의 핵심 일자리 인재와 기술 전문가가 이직한다. 셋째, 기업 경영진의 채용과 관리는 마음대로 할 수 없다. 일부 동도국의 법률은 인수된 기업의 법인이 인수된 기업에 의해 파견된다고 명시했지만, 중층관리간부는 현지 직원이어야 하며 인수된 기업의 모든 직원을 받아들여야 한다는 것은 당연히 통합의 난이도를 증가시켰다.
(c) 문화 통합의 위험
국경을 넘나드는 M&A 성공의 핵심 요소 중 하나는 문화의 융합과 전환에 있다. 유럽과 미국 기업에 비해 중국 기업은 기업 문화에서 열세에 처해 있다. 중국 기업의 해외 확장 과정에서 인수기업이 있는 나라의 직원, 미디어, 투자자, 심지어 노조는 여전히 중국 기업에 대해 의심과 편견을 갖고 있다. 그래서 그들은 중국에 대한 기업 문화 정체성이 보편적으로 낮다. 중국 기업과 서방 기업은 서로 다른 문화 체계에 속하기 때문에 기업과 직원들은 경영 이념, 관리 모델, 성과 평가, 급여 지급, 인센티브 메커니즘, 소통 행동 등에 차이가 있어 기업 문화 충돌이 더욱 두드러지고 치열하다. 다문화가 병존하면서 기업 문화 통합의 어려움과 위험이 자연스럽게 증가했다.
(d) 금융 자원 통합 위험
기업 인수합병의 재무통합 위험은 채무와 융자로 인한 기업 재무상황의 불확실성으로, 종종 인수합병에 대한 수요로 인한 융자 및 자본 구조의 위험이다. 재무 통합의 위험은 주로 다음과 같은 측면을 포함합니다. 첫째, 대상 기업 가치 평가의 위험입니다. 이러한 위험은 M&A 기업이 대상 기업의 자산 가치와 수익성에 대해 잘못된 판단을 내리고, 가격 책정 시 대상 기업의 실제 가치보다 높은 인수 가격을 받아 M&A 기업 부채율이 너무 높고 대상 기업이 재정적 어려움에 빠질 수 있습니다. 둘째, 유동성 위험. 유동성 위험은 인수 후 채무 부담이 과중하고 단기 융자 부족으로 인해 지급난을 초래할 가능성을 말한다. 셋째, 레버리지 매입의 부채 위험. 레버리지 인수는 M&A 기업이 부채를 통해 대상 기업의 지분이나 자산을 인수하고 대상 기업의 현금 흐름으로 부채를 상환하는 방법입니다. 부채 위험에 대한 레버리지 인수는 통합된 대상 기업에 안정적이고 충분한 순 현금 흐름이 있는지 여부에 크게 좌우됩니다.
(e) 브랜드 자원 통합 위험
브랜드는 사람들이 상품을 식별하는 외적 기능뿐만 아니라 기업의 가치관과 경영 이념도 반영했다. 좋은 브랜드는 회사 이미지를 확립하고 소비자의 충성도를 높이는 데 도움이 된다. 국경을 넘나드는 M&A 제품 통합 과정에서 M&A 이후에 형성된 다양한 브랜드를 관리하는 방법, 보존 또는 포기, 혁신을 통해 새로운 브랜드를 구축하는 문제가 불가피합니다. 기업의 국경 간 m&a 는 브랜드 통합 위험이 크다. 일반적으로 한 기업이 브랜드 이미지에 대한 강한 지지를 잃으면 시장에서 멀지 않을 것이라고 생각한다.
(VI) 시장 채널 통합 위험
이것은 인수합병이 완료된 후 시장 변화로 인한 위험을 가리킨다. M&A 의 목적 중 하나는 대상 기업의 기존 공급 채널을 활용하여 신규 기업 개발 시장의 투자를 절약하는 것일 수 있습니다. 시장경제 조건 하에서 기업들은 시장에 대한 의존도가 점점 더 강해지고 있으며, 대상 기업의 기존 공급 채널의 범위와 보유 가능성은 대상 기업의 예상 이익에 영향을 미칠 수 있다.
셋째, 자원 통합의 위험을 피하기위한 조치가 취해 져야한다.
오랫동안 OEM (대행공) 과 저가 덤핑에 종사해 온 중국 기업들은 선진국의 유명 기업을 통합하려 할 때 항상 여러 가지 어려움을 겪습니다. 중국 다국적 M&A 기업이 외국 기업을 인수하는 과정에서 성공과 실패가 있어 중요한 경험과 교훈을 제공했다. 인수 후 자원 통합 위험에 대해 이 기사는 다음과 같은 대책을 제시합니다.
(a) 기업 기술의 과학적 통합 개선
기업이 합병하기 전에 기술 평가 작업을 잘 해야 한다. 우선, 우리는 기술 지표 평가 시스템을 수립해야합니다. 기업의 기술은 기술자, 장비, 기술 지식 및 기술 관리의 네 가지 요소로 구성됩니다. M&A 이후 M&A 기업은 대상 기업의 기술을 얻게 됩니다. 기술의 네 가지 요소에 따라 이러한 기술을 상세히 평가하고 식별하고, 대상 기업의 기술 선진도를 평가하고, M&A 기업과의 기술 일치를 고려해야 합니다. 둘째, 기술 평가 모델을 구축하여 대상 기업의 기술 수준을 정량적으로 분석합니다. 기술 평가를 통해 다양한 기술을 선택할 수 있습니다. 기술 선택은 주로 기술의 선진성과 수용 가능성, 기술의 전환 비용과 연속성, 기술 지원 체계, 경제 및 사회 효익 등을 고려한다. 기술을 평가하고 선택한 후 기술 도입 모드, 기술 통합 모드, 기술 이식 모드, 기술 접합 모드 및 기술 독립 모드의 다섯 가지 모드에 따라 기술 통합을 수행할 수 있습니다.
(b) 인적 자원 관리 강화, 효과적인 정책 수립, 직원 팀 안정화
첫째, 합병 및 인수 전 인적 자원 평가를 잘 수행하십시오. 기업은 인적 자원 통합을 인수합병의 전 과정에 관통해야 한다. 따라서 M&A 이전에 M&A 기업은 컨설팅 회사를 통해 인수된 기업의 조직 구조, 보상 복지 제도 등 인적 자원을 종합적으로 평가해야 합니다. 둘째, 종합 관리팀을 구성한다. 두 가지 서로 다른 문화의 충돌은 직원들에게 큰 불확실성과 신뢰 위기를 가져올 수 있다. 특히 쌍방 고위 직원과 직원 대표로 구성된 팀을 구성하여 과도기를 관리해야 한다. 이렇게 하면 소통을 강화하고 통합 과정에서 직원들의 참여도를 높이고 심리적 공황을 어느 정도 피할 수 있다. 이렇게 하면 목표에 부합하는 합의를 쉽게 달성할 수 있어 인수 통합 프로세스의 원활한 완성에 도움이 됩니다.
(c) 기업 문화 통합에주의를 기울이십시오.
첫째, 우리는 국가 차이를 결정해야합니다. 기업문화의 충돌은 대부분 민족문화의 차이로 인한 것이기 때문에 민족문화의 차이를 분석하고 통합하는 것이 관건이다. 둘째, 기업의 역사적 상황에 대한 연구. 직원들에게 기업 차원의 문화적 차이는 특히 민감하다. 기업 문화는 직원들이 장기적인 경영 관행에서 형성한 귀중한 * * * 행동 규범이다. 셋째, 새로운 기업 문화를 수립하십시오. 기업 문화가 보여주는 기업 행동 규범과 관리 스타일은 뒤에 숨겨진 기본 신념과 가치관에 의해 결정된다. 정확한 안내를 통해 직원들은 새로운 균형을 찾아 새로운 심리적 계약을 맺을 것이다.
(d) 국경 간 m&a 과정에서 재무 위험의 예방 및 통제 강화
첫째, 대상 기업의 가치를 정확하게 평가하십시오. 자세한 실사가 필요해서 대상 기업의 정보를 충분히 이해해야 한다. 이 과정에서 경험이 있는 중개 기관 (회계사, 자산평가사무소, 로펌 등) 이 있다. ) 대상 기업을 평가하기 위해 채용해야 한다. 둘째, 점차적으로 금융 채널을 넓히십시오. 중국 기업이 국경을 넘나드는 M&A 융자 채널이 좁으니 정부는 기업의 융자 능력 향상과 융자 채널 확대를 촉진하는 조치를 취해야 한다. 주요 조치는 기업에 필요한 해외 융자권을 부여하고 기업이 국제 융자 경로를 개척하도록 장려하는 것이다. 은행 시스템 개혁을 가속화하고 은행과 기업의 "결혼" 을 촉진하다. 셋째, 대상 기업의 향후 고급 프로세스를 개선하고 레버리지 인수의 위험을 방지합니다. 대상 기업의 효과적인 개편은 이런 위험을 예방하는 효과적인 조치이다. 주요 방법은 수익성이 낮은 자산을 박탈하고 인수된 기업을 성공적으로 관리하는 것이다.
(e) 브랜드 자원의 통합 관리
거래 후 M&A 기업이 직면한 브랜드 자원 관리 문제는 주로 브랜드 보호, 브랜드 확장 및 브랜드 재배치의 세 가지 측면에 있습니다. 브랜드 보호란 M&A 기업이 인수한 기업의 기존 브랜드를 보존하고, 일정한 자원을 제공하고, 일정한 홍보 수단을 통해 인수된 기업의 브랜드가 더 큰 역할을 할 수 있도록 보장하는 것을 말한다. 브랜드 확장, 즉 기업의 생산과 마케팅 운영에서 인수된 기업의 브랜드를 인수된 기업의 제품으로 옮겨 인수된 기업의 기존 브랜드를 대체하는 행위다. M&A 기업은 아직 사용할 수 있지만 더 이상 시장 수요를 충족시킬 수 없는 브랜드에 대해 브랜드를 재배치하여 활성화할 수 있습니다.
(6) 유통 시스템 및 시장 채널의 통합 관리
유통 시스템의 통합은 두 가지 측면, 즉 마케팅 조직의 설립과 인수된 기업 마케팅 네트워크의 건설을 포함한다. M&A 기업은 일반적으로 분할 또는 합병이라는 두 가지 대응 전략을 가지고 있습니다. 한 기업의 인수합병은 두 기업의 내부 재편성뿐만 아니라 외부 인수합병도 반드시 파급될 것이다. M&A 기업은 외부 경계 관리를 중요하게 생각해야합니다. 이를 위해서는 인수 회사가 대상 회사 고객의 신뢰와 관계를 유지하거나 재건하기 위한 강력한 전략을 마련해야 합니다. 유지와 재건의 전략은 일반적으로 소통, 약속, 그리고 일정한 촉진 조치이다.
참고 자료:
1, 곽일초. 중국 기업 다국적 M&A 의 위험관리 [J]. 금융경제 (이론판), 2007(3).
2, 잎, 사람. 다국적 M&A 위험체인 및 위험통제 [J]. 관리과학, 2004(5).
3, 쑤, R.andP.J.H.Schoemaker. 전략적 자산 및 조직 임대료 [J]. 전략 관리 잡지, 1993.
4, 티스, 피사노, 슈인. 동적 역량 및 전략 관리 [J]. 전략 관리 잡지, 1997.
5, Barney, j.b. 전략 요소 시장: 기대, 행운, 상업전략 [J], 관리과학, 1986.
6. 장석겸. 국경 간 인수 후 통합 위험 및 대책 [J]. 관리 과학 다이제스트, 2006 년 (1).
7, 양걸. 기업 인수 통합 연구 [M]. 경제관리출판사, 2005.
참고용으로만, 만약 오리지널이 필요하시면, 저에게 찾아 설명해 주십시오.