문화 자체가 우리의 경영 전략이다' 는 투철하고 대담하다. 실제 기업은 다리 물처럼 투명하고 솔직할 수 없기 때문이다. 최근 스타벅스 창업자 하워드 슐츠의' 심장 주입: 커피 한 잔 스타벅스 레전드' 를 보고 비슷한 장면을 보았다.
독특한 가치와 행동 규범을 바탕으로 한 성공적인 기업 팀
1987 년 하워드 슐츠 (Howard Schultz) 는 두 창업자의 손에서 허약한 스타벅스를 인수하여 세계적 기업으로 만들었다. 스타벅스의 성공은 "정신 지향적이고 자연을 영혼으로 하는 회사가 여전히 돈을 벌 수 있다는 것을 증명하며, 한 회사가 주주의 장기 이윤을 보장하면서 직원의 핵심 가치에 대한 존중을 희생할 필요가 없다는 것을 보여준다" 고 주장했다. 이러한' 가치관과 규범은 미국의 다른 기업들이 거의 볼 수 없는 것' 이며 스타벅스가 할 수 있는 것은 리더쉽 팀이 있기 때문이다. 이것이 옳다고 믿고 기업을 경영하는 가장 좋은 방법이라고 믿기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가치관, 규범명언)
상업운영에서 스타벅스의 기본 전략은 최고의 커피, 최고의 서비스, 가장 친절한 분위기로 고객을 얻는 것이다. 공정한 경쟁과 존엄성과 고도의 원칙에 힘입어 우리는 모든 시장에서 최고가 되었다. 이를 위해, 우리는 반드시 우수한 직원 팀을 세워야 한다. 따라서 "스타벅스는 같은 목표를 위해 함께 일하는 사람들을 계속 끌어들이고 고용한다. 그들은 서로 싸우지 않고, 다른 사람들이 불가능하다고 생각하는 목표에 도전하는 것을 좋아한다. " 하워드 슐츠 (Howard Schultz) 는 "개인이 만족할 수 있을 뿐만 아니라 타인의 존경과 부러움을 받을 수 있는 기업 문화를 만들어야 한다" 고 말했다.
이를 위해 스타벅스는' 의미 있는 사명 선언' 을 제시하고' 회사 의사 결정의 정확성을 판단하는 데 도움이 된다' 는 6 가지 원칙을 제시했다. 첫째, 완벽한 작업 환경을 제공하고 상호 존중과 신뢰를 주는 작업 분위기를 조성한다. 둘째, 다양성을 고수하는 것은 우리 기업 경영의 중요한 원칙이다. 셋째, 가장 높은 기준의 구매와 베이킹을 채택하여 가장 신선한 커피를 제공한다. 넷째, 항상 높은 열정으로 고객의 요구를 충족시킵니다. 다섯째, 지역 사회와 환경에 적극적으로 기여한다. 여섯째, 이익이 우리의 미래 성공의 기초라는 것을 인식하십시오.
스타벅스 사명 선언문의 소개에는 몇 가지 단계가 있습니다.
첫 번째 단계: 경영진은 회사의 가치관과 신념을 자세히 분석하고, "강력한 메시지를 명확하게 표현하고 이를 행동 강령으로 이어받아 회사의 모든 수준에서 내린 모든 의사결정을 검토하도록 안내한다" 는 사명 선언문을 작성했습니다.
2 단계: 스타벅스의 모든 직원에게 초안을 보내 자신의 의견에 따라 수정하도록 한다. 이로 인한 사명선언은 "우리 사무실의 벽을 장식하는 증명서가 아니라 신앙의 본질" 이다. 그것은 영감의 목록이 아니라, 우리가 기업 발전을 이끌어야 하는 원칙의 기초이다. "
세 번째 단계: 컨설팅 회사를 고용하여 커피숍, 사무실, 공장에서 여러 팀을 구성했으며, 참가자들은 모두 비집행자 중에서 선발되었습니다. 이들은 종종 각자의 직무에서 함께 모여 관련 문제를 논의하고 관리 의사 결정, 시장 확장 및 인력 규모에 대한 조언을 한다.
4 단계: 그들은 단지 사명 선언문을 적어서 모든 사람에게 알려주는 것만으로는 충분하지 않다고 주장한다. 스타벅스도 사명선언의 집행을 보장하기 위한 방법이 필요하다. 따라서 각 매장의 모든 직원들이 엽서 크기의 "평가 카드" 를 작성하도록 장려하는 "임무 평가" 조직을 구성할 것을 제안했습니다. 경영진이 내린 결정이 사명선언을 위반한 것을 보면' 사명심사' 조직에 보고할 수 있다.
기업 문화 건설 관행에 익숙한 친구들은 이 네 번째 단계가 진정한' 킬러' 라는 것을 알 수 있을 것이다. 그래서 하워드 슐츠 (Howard Schultz) 와 같은 잘 준비된 사람들조차도 "대부분의 기업 임원들은이 시스템을 두려워합니다. 저도 그렇습니다." 라고 말했습니다. "저는 그들의 연설을 듣고 생각했습니다." 직원들이 경영진을 감독하기 위해 그러한 팀을 구성하여 경영 수준을 향상시키고 싶습니까? 만약 내가 거절한다면, 경영진이 이런 사명 선언을 하는 성의는 무엇일까? " 흥미롭게도, 다방면으로 고려한 후에, "우리는 이 제의를 비준했다." 스타벅스의 사명 선언이 출범한 이후 이런 평가 활동은 계속되고 있다.
모든 부서의 직원은 본 선언문에 부합하지 않는 모든 행위에 대해 비판과 건의를 할 권리가 있으며, 관련 부서의 관리자도 전화든 편지든 2 주 이내에 응답해야 한다고 약속합니다. 우리는 모든 신입 사원을 위해' 건의카드' 를 인쇄하는데, 물론 다른 회사가 발급한 양식을 포함한다. 우리는 매년 수백 장의 카드를 받고, 제안자는 서명하지 않아도 된다. 물론, 서명하지 않은 제안자는 직접적인 응답을 받을 수 없다. 나는 매달 다른 보고서에 첨부된 건의를 자세히 읽는다. 기업의 발전과 함께,' 임무 평가' 는 이미 우리가 노동력을 분산시키는 중요한 유대가 되었다. 분기별로 회사의 각 부서에서 선정한 팀이 모여 직원들의 가장 큰 관심사에 대해 논의하고, 해결책을 찾고, 분기별 공개 포럼에 보고서를 제출합니다. 이 과정은 사명 진술이 왕성한 생명력을 유지할 뿐만 아니라 개방교류의 중요한 경로도 제공한다. 따라서 많은 위대한 건의가 채택되고 시행되었다.
오늘날, 장기적인 관리 관행에서 하워드 슐츠의 기업 문화에 대한 체험은 기업가의 가장 큰 책임 중 하나가 자신의 가치관을 기업에 주입하는 것이다. 아이를 키우는 것과 같다. "당신은 사랑과 동정심으로 이 일을 시작합니다. 만약 당신이 그들의 마음에 올바른 가치관을 주입한다면, 그들은 자라서 책임감 있는 결정을 내릴 것이다. " 그래서 그는 아무리 커져도 스타벅스의 기본 핵심 가치와 궁극적인 목표는 변할 수 없다고 생각한다. 그는 스타벅스가 글로벌 기업이 된 후에도 열정, 스타일, 창의력, 개성을 유지할 수 있다고 생각한다.
물론 하워드 슐츠도 "가치관에 대해 이야기하는 것은 쉽지만 실천하기는 어렵다. 외부인은 어떤 것이 마음에서 나왔는지, 어떤 것이 쇼윈도에 진열되어 있는지 판단하기가 더 어렵다" 는 것을 알고 있다. 그렇다면 스타벅스는 어떻게 6 대 사명 선언을 실천했을까요? 다음은 가장 중요한 세 가지 수준, 즉 제품, 고객, 직원을 결합하여 간단한 분석을 합니다.
둘째, 제품주의: 고품질의 커피와 갓 구운 커피 원두를 고수한다.
하워드 슐츠 (Howard Schultz) 는 "부모든 기업가든 첫날부터 당신의 신념을 당신의 자녀나 기업에 새기기 시작한다" 고 말했다. 。 이 말이 옳다. 벤 홀로비츠의 명언을 생각나게 한다. 네가 하는 것은 바로 무엇이냐. 그럼 스타벅스 제품에는 어떤' 자국' 이 있나요?
하워드 슐츠 (Howard Schultz) 는 창업 초기부터 "이탈리아의 로맨틱한 이탈리안 에스프레소 제작 기술과 신선하게 구운 커피 원두를 전국에 보급할 수 있다면 오래된 상품을 되살려 수천 명의 사람들을 사로잡을 수 있다" 고 말했다. 그래서 그는 모든 회사가 무언가를 대표해야 하는 것처럼, "스타벅스는 고품질의 커피뿐만 아니라 커피 원두를 블랙에 베이킹하는 심도가공 방식까지 대표해 제품을 차별화하고 진가를 과시한다" 고 주장했다. 이를 바탕으로 그는 "심도 있는 베이킹, 신선하고 순수한 맛의 커피 원두는 우리 사업의 성패의 시금석, 우리의 생명의 뿌리, 우리의 정신적 재산이다" 고 강조했다. 우리가 무엇을 하든, 우리는 싼 원두를 사지 않을 것이다. 고객은 스타벅스에서 고품질의 커피를 즐겨야 한다. 우리는 깊이 베이킹을 포기하지도 않고, 화학물질과 인공첨가제로 커피 원두를 오염시키지도 않을 것이다. " 결론적으로 고객은 핵심 제품에 대한 존중을 가지고 스타벅스 매장으로 들어가면 세계 최고의 커피를 살 수 있다. 하워드 슐츠의 책에는 위의 관점을 잘 검증할 수 있는 두 가지 예가 있다.
첫 번째 예는 세계가 65438 년부터 0994 년까지의 원두 가격 인상 위기를 겪었고 스타벅스도 오랜 손해를 보고 큰 대가를 치렀다는 것이다. 하워드 슐츠 (Howard Schultz) 는 이 위급한 시기에 내린 결정이' 최고의 커피 제공' 이라는 취지에서 벗어나지 않았다고 말했다. 비교적 싼 커피 원두를 구입하면 매년 수백만 달러를 절약할 수 있으며 10% 의 고객만 그 차이를 알 수 있을 것이다. 하지만 우리가 더 높은 이윤을 위해 이 원칙에 타협한다면 우리는 무엇을 얻을 수 있을까? 결국, 모든 고객은 우리의 질적인 타협을 발견할 것이기 때문에, 그들은 우리 상점에 몇 블록만 더 갈 이유가 없다. 그래서 그는 "이윤을 위해 품질을 희생하는 것은 스타벅스 사람들이 평생 고개를 들지 못하게 하는 것은 만회할 수 없는 아쉬움이 될 것" 이라고 생각했다.
두 번째 예는 스타벅스와 미연합연합이 협력해 비행기에 스타벅스 커피를 제공하는 이야기이다. 하워드 슐츠 (Howard Schultz) 는 커피의 품질을 보장하기 위해 배급표에서 연마 과정, 물 필터링 시스템에 이르기까지 모든 공정을 꼼꼼히 점검했다고 밝혔다. American Airlines 의 기내 요리 설비는 모든 항공사 중 최고였지만, 스테인리스강 식기를 더 싼 플라스틱 제품으로 교체하고 싶다는 것을 알게 되었습니다. 우리는 요리 테스트에서 두 가지의 성과를 비교하고, 다른 그릇의 용액 성분을 계산하고, 그들에게 이 교체를 하지 말라고 요구했고, 그들은 동의했다. 또한 스타벅스는 미연합항공의 승무원들을 훈련시켜 커피를 신선하게 요리하고 유지하는 방법뿐만 아니라 스타벅스의 역사와 가치관도 알고 모든 승무원들이 승객들이 제기한 관련 질문에 대답할 수 있도록 해야 한다고 요구했다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어디스, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
제품주의의 지속성에 대해 하워드 슐츠는 이렇게 말합니다.
내가 의사결정 곤란이나 회사 관료주의가 성행할 때마다 나는 파이크 시장의 창시점에 갈 것이다. 내 손이 허름한 나무 카운터를 만졌고, 구운 커피 원두를 한 움큼 잡고, 그들로 하여금 가볍게 내 손가락을 미끄러져 지나가게 하고, 은은한 기름 향기를 남기게 했다. 나는 항상 우리 자신과 주변 사람들에게 우리가 우리를 방문한 사람들에게 책임이 있다는 것을 상기시킨다.
우리는 혁신할 수 있다. 기업의 모든 잠재적 가치를 재발견할 수 있지만 스타벅스의 고품질 커피와 신선하게 구운 생원두의 원칙은 변하지 않는다. 이것은 우리의 정신적 재산이다.
셋째, 고객주의: 고객의 요구에 대해 "예" 라고 말하십시오.
제품은 고객을 위한 것입니다, 문제 없습니다. 하지만 흥미롭게도, 많은 기업의 성장 과정에서 제품주의는 종종 소비주의를 감추거나 이기기도 한다. 다시 말해, 일부 기업들은 자신의 제품에 집착하고 고객의 요구를 무시하고 무시하기 때문에 결국 실패하게 됩니다. 현실에서는 그 반대가 더욱 보편화되고 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
스타벅스에서 이 문제는 리더쉽 팀도 계속 고민하게 한다. 세계 최고 품질의 하라카 원두콩은 깊이 베이킹하고 싱그러우며 순수하며 스타벅스의 자본이다. 스타벅스가 꾸준히 추구해 온 원칙은 고객이 좋아하는 커피를 받아들이도록 양성하는 것이다. 이는 성장 과정에서 더 많은 고객이' 이름에 끌린다' 는' 의견을 조정할 수 없다' 는 요구와 상충된다. 그래서 스타벅스는 모순처럼 보이는 두 가지 신념을 가지고 있다. 하나는 기업이 가장 정통한 제품에 구축되어야 한다고 생각하는데, 고객이 원하는 것보다 더 좋을 수밖에 없다는 것이다. 또 다른 하나는 고객에 대한 요구가' 그렇다' 고 믿는다는 점이다. 좋은 소매상은 관례를 깨고 고객의 수요를 충족시켜야 한다. 하워드 슐츠 (Howard Schultz) 는 "이 두 가지 가치관은 종종 격렬하게 충돌하며, 때로는 내 머릿속에도 있다" 고 말했다. 。 스타벅스는 초기에 프랜차이즈 거부, 인조 커피 원두 거부, 슈퍼마켓에서 커피 원두 판매 거부 등 여러 가지 일에 대해 흥정을 거부했다.
스타벅스 상품주의 문화를 깨고 소비주의로의 전환을 이끌어가는 것은 또 다른 하워드다. 비하가 발기한 것이다. 스타벅스의 회장인 비하는 처음부터 스타벅스가 제품에 지나치게 신경을 썼다고 지적했다. 하워드 슐츠는 "스타벅스에 대한 가장 가치 있는 비판이자 가장 엄격한 성명이다" 고 말했다. 비하가 두 가지 수정을 제안했다. 첫째, 그는' 사람' 은 커피를 만드는 것이고,' 사람' 은 제품과 서비스의 질에 직접적인 영향을 미치는 것이 스타벅스의 성패의 관건이며, 제품은 생명이 없다고 강조했다. 그래서, "그 우수한 사람들은 반드시 채용되어야 한다", "오가는 사람은 개인뿐 아니라 영혼으로 가득 차 있다." " 두 번째 변화는 고객 중심의 이념으로 한 걸음 더 나아가는 것이다. 비하는 스타벅스가 커피의 질에 지나치게 신경을 써서 때때로 고객의 취향을 간과한다고 생각한다. 그는 그의 파트너가 대담하게 나서서 고객의 요구에 대해 "예" 라고 말하도록 격려했다. 비하는 "도덕적이고, 정의롭고, 윤리적이며, 고객이 좋아하는 한, 우리는 모두 해야 한다" 고 생각한다.
하워드 슐츠 (Howard Schultz) 는 비하의 원칙이 스타벅스의 오랜 전통에 어긋난다고 생각했었다. 따라서 그는 라떼에 조미료 시럽을 넣는 것에 반대할 뿐만 아니라 커피에 탈지나 탈지우유를 넣는 것도 반대한다. 당시 건강과 체중의 관점에서 전지우유를 마시지 않는 것은 미국인의 패션이었다. 하지만 스타벅스는 유지지가 첨가된 우유가 더 순해서 커피의 맛을 더 자극할 수 있다고 생각한다. 스타벅스 커피와 잘 어울려요. 그래서 스타벅스의 역사에서 탈지우유에 대해 언급하는 것은 배신을 의미할 수도 있다. 그들의 목표는 정통 이탈리아 에스프레소를 미국으로 데려오는 것이기 때문이다.
흥미롭게도 탈지우유 사건은 스타벅스 역사상 가장 큰 논란을 불러일으켰다. 가장 확고한 교조주의자 중 한 명이 비하에게 말했다. "커피의 질을 유지하기 위해서가 아니라 커피의 맛을 나쁘게 만들 수 있다. 우리는 자신의 입맛을 고수해야 한다." "너 미쳤어?" 비하가 반박했다. "물론 손님을 만족시키기 위해 온갖 수단을 다 써야 한다!" 하워드 슐츠가 가게에 가서 조사한 결과,' 탈지우유 라떼 2 인분' 을 원하는 한 여성이 실망하며 떠나는 것을 보고 끝났다. 그는 이렇게 말했다. "사후에 보면 이 결정은 생각없이 내려진 것 같다. 하지만 당시, 우리는 이것이 우리의 브랜드와 일관된 스타일에 영향을 미칠지 정말 확실하지 않았다 ... 이탈리아인은 여전히 스타벅스에 가서 진짜 카푸치노 한 잔을 원하지만, 다른 고객은 탈지 바닐라 모카 한 잔을 원한다 ... 우리는 고객의 요구가 정확하다는 것을 분명히 해야 하며, 그들에게 다양한 선택을 하는 것이 우리의 의무이다. 그래서 앞으로 몇 년 동안, "우리는 원래의 교조에서 점점 멀어지고 있다. 탈지우유 외에도 고객은 에스프레소에 허브나 복분자 과육을 넣으라고 요구할 수 있으며 아이스크림 맛의 특수 음료와 아이스 맥주를 개발했다. "
스타벅스는 제품 지향적인 어떤 회사라도 핵심 제품을 혁신해야 한다는 결론을 내렸습니다. 단지 살아남는 것이 아니라 제품을 성공시키려는 경우에만 그렇게 할 수 있습니다. 예를 들어, 당시 인텔사는 18 개월마다 전체 세대의 PC 를 폐기하고 새로 개발된 Microsoft 칩으로 구형 제품을 대체했습니다. 상품주의의 편협한 사고를 해결하기 위해 스타벅스는 점포 인테리어, 상품 구성, 에스프레소 음료, 커피 거품, 재즈 음악 CD, 심지어 면역학자를 도입하여 커피 에센스를 추출하는 등 커피 체험을 혁신하고 활성화시키는 다양한 요소에 많은 노력을 기울였다. 슐츠는' 커피정제' 를 평가해 에스프레소에서 멀리 떨어져 면역학에서 멀리 떨어져 있지만 시장에서도 멀지 않다고 말했다.
물론 스타벅스의 지속적인 제품 혁신도 커피 제품주의자들의 반대에 부딪혔다. 예를 들어 스타벅스와 펩시의 협력에서 "커피 업계의 순수주의자들은 우리가 영혼을 배반한다고 비난했다" 고 말했다. -응?
넷째, 직원을 회사의 파트너로 만들다.
양질의 제품을 만들든 고객에게 양질의 서비스를 제공하든 직원과 불가분의 관계에 있다. 이에 대해 하워드 슐츠는 "핵심은 인심이다. 나는 커피 한 잔과 스타벅스의 모든 파트너에게 마음을 주었다. 고객이 이 점을 느낄 때, 그들은 그에 상응하는 반응을 보일 것이다. " 즉, 직원 만족은 제품 및 고객 서비스의 전제 조건입니다.
하워드 슐츠의 직원에 대한 사고는 그의 아버지의 죽음에서 비롯된 것이다. 이것은 신기하다. 그는 브루클린의 가난한 유대인 가정에서 오랫동안 태어났습니다. 열심히 일하지 않고 더 많은 가족 책임을 질 수 없었고 아버지와 자주 다투었습니다. 1988 1 아버지가 돌아가셨습니다. 그는 "그건 내 인생에서 가장 슬픈 날이었다. 그는 예금도 연금도 없다. 최악의 경우, 그는 자신의 일에서 특별한 존엄성과 의미를 얻은 적이 없다. 나는 어렸을 때 내가 언젠가 한 회사의 사장이 될 줄은 생각도 못했지만, 언젠가는 잘 지내면 다른 사람을 이 지경에 이르게 하지 않을 것이라고 마음속으로 묵묵히 생각했다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언). "
아마도' 다른 사람을 이런 지경에 빠뜨리지 못하게 하라' 는 것은 이미 하워드 슐츠의 끊임없는 진취적인 동력이 되어' 직원들을 잘 대해라' 는 초심이 되었을 것이다. 스타벅스의 직원에 대한 배려에 대해 그는 "내가 가장 자랑스러워하는 것이 있다면 우리 파트너 간의 자신감과 신뢰의 분위기다" 고 말했다. "Dell 은 처음으로 모든 파트너에게 광범위한 의료 보험을 제공하고, 시간제 파트너도 모두 스톡옵션을 제공합니다. 우리는 창고 관리자와 신인에 대해 더 많은 존중을 한다. 다른 회사에서는 고위 경영진만이 이런 대우를 받는다. " 전통적인 비즈니스 전략에 반하는 이러한 방법으로 스타벅스의 파트너는 "자신의 일에 대해 자부심을 느끼며 이직하는 사람은 거의 없다" 고 말했다. Dell 의 이직률은 일반 기업의 평균 수준보다 낮기 때문에 비용을 절감하고 고객과의 연계를 강화하는 데 도움이 됩니다. 이에 따라 슐츠는 "사람들이 자신이 일하는 회사와 자신을 연결시켜 자신의 감정과 꿈을 몰입한다면, 그들은 그것을 사랑하게 될 것이며, 일을 더 좋게 만들려고 노력할 것" 이라고 생각한다. "직원들이 자신감과 존엄성을 가질 때, 그들은 회사를 위해, 가정을 위해, 세상을 위해 더 많은 기여를 할 것이다. 비록 내가 처음부터 그렇게 할 생각은 없었지만."
직원 의료 프로그램은 "스타벅스 직원들을 위해 뭔가를 하고 싶다" 는 아버지의 사망에서 비롯된 것이다. 당시 회사는 아직 이윤을 내지 못했고, 그는 다른 방법으로 직원들에게 보답하기를 원했다. 당시 직원들은 시간제 직원도 의료 혜택을 받을 것을 요구했지만 이 요구는 이전에 거절당했다. 슐츠는 이사회에 의료 보험이 일주일에 24 시간 이상 근무하는 시간제 직원을 포괄해야 한다고 제안했다. 스타벅스 임원들이 이에 대해 의구심을 표하자, 겉으로는 회사 비용이 증가했지만 인력 이동을 줄일 수 있다면 훈련과 채용 비용을 절감할 수 있다고 반박했다. 이 동의안은 이후에 이사회의 비준을 받았다.
직원들을 회사 파트너로 만드는 것은 1990 년 6 월, 스타벅스의 첫 흑자 연도였다. 이 사업의 핵심은 스톡옵션 프로그램인' 커피 원두 주식' 을 내놓고 회사 전체의 모든 직원에게 기업 지분을 부여하고 기본급을 바탕으로 고위 지도자부터 커피마스터까지 비례적으로 나누는 것이다. 이 계획의 시행으로 스타벅스의 모든 직원들이 파트너가 되었다. 스타벅스가 상장회사가 된 후 그들의 지분은 큰 돈이었다. 199 1 년 8 월 스타벅스는 직원들을 위한 이 프로그램을 시작했습니다. 즉, 그날부터 스타벅스는 더 이상' 직원' 이라는 단어를 사용하지 않고 회사 내 모든 사람을' 파트너' 라고 부르기 시작했습니다. 회사를 위해 6 개월 이상 일하는 사람은 모두 합법적인 주주이다. 아르바이트 파트너라도 일주일에 20 시간 이상 일하면 같은 권리를 누린다.
회사가 커질수록 어떻게 살아요? 한 회사는 어떻게 직원들에게 흥미진진하고 도전적인 분위기를 제공할 수 있습니까? 이것은 회사가' 파트너십 계획' 을 실시한 후의 장기적인 고려이다. 슐츠는 만약 그렇게 할 수 없다면 스타벅스는 결국' 평범한 기업' 이 될 것이며,' 나는 이런 일이 일어나지 않도록 하기로 결심했다' 고 말했다.
우리는 무엇을 할까? 슐츠는 스타벅스의 초기 파트너가 친밀한 분위기와 함께 일하는 목표에 영감을 받았다고 말했다. 그 쪽에서는 어떻게 현재 25,000 명의 파트너가 회사에 친밀감을 갖게 할 수 있습니까? 스타벅스의 접근 방식은 파트너들에게 스톡옵션을 주는 것 외에 시간급이 항상 동종 업계 평균보다 높았고, 같은 업종에는 다른 복지의 예가 없었다는 것이다. 또한 스타벅스는 파트너의 독립적 인격과 지위를 보장하기 위한 일련의 조항을 작성했으며, 파트너가 경영진과 직접 소통할 수 있도록 파트너의' 임무 검토' 를 위한 공개 포럼을 개설했습니다.
예를 들어, 매년 가을마다 스타벅스는 미국과 캐나다의 사장을 시애틀로 소집하여 리더쉽 회의를 열고 큰 그룹과 그룹 간의 소통을 합니다. 또 다른 예로, 각 가게에는 스타벅스 일기라는 사서함이 있어 소매점의 파트너와 연락을 유지하려고 합니다. 회사에 중요한 소식이 있을 때 슐츠는 모든 파트너에게 음성 메시지를 보낼 것이다. 잠깐만요.
물론 스타벅스는 직원들에게 그렇게 "지나치게 귀여워하지 않는다" 고 말했다. 예를 들어, 1996 스타벅스의' 사명선언' 에는 다양성에 대한 선언이 추가되었습니다 (위의' 선언' 제 2 조). 이' 선언' 은 회사 내 직원들 간의 다방면, 풍부한 관계에 대해 더 높은 요구를 했다. 예를 들어, 이전 회사에는 상사가 부하의 결점과 잘못을 보고 솔직하게 지적하기를 꺼리는 경우가 많았기 때문에 결국 해고될 때 부하들이 크게 충격을 받았다는 상황이 있었다. 새 선언의 내용은 반려자의 단점을 솔직하게 말하는 것을 주장하여 진보하게 한다.
동사 (verb 의 약자) "당신의 목소리를 유지하세요"
기업 문화는 스타벅스와 하워드 슐츠를 성공시켰기 때문에 기업 문화를 회사의 가장 소중한 자원으로 여긴다. "스타벅스가 향후 20 년 동안 우리의 핵심 가치를 희생하는 대가로 우리가 원하는 대규모 확장, 강한 존재감, 인지도를 실현한다면 나는 무너질 수 있다." 그럼, 어떻게 영원히 이런 기업 문화를 유지할 수 있을까, 슐츠의 대답은' 자신의 목소리를 유지하라' 이다.
대답은 비틀즈에서 본 토크쇼에서 나온 것입니다, 폴? 맥카트니는 야외 경기장에서 열린 음악회에 대해 이야기하면서 "그 사람들이 우리에게 소리를 질렀을 때 상황이 점점 더 나빠졌다" 고 말했다. "그들은 우리를 좋아한다. 이것은 좋지만, 우리 자신은 노랫소리를 들을 수 없다." 그래서 그 이후로 그들은 투어를 중단했다.
하워드 슐츠는 "이 말은 나를 깊이 감동시켰다" 며 "정말 내 마음을 맞혔다" 고 말했다. 비틀즈의 가수가 음악을 들을 수 없을 때, 자기가 음악을 창작한다는 의미를 잃었다. 그들은 녹음으로 돌아가서 자신의 목소리를 되찾을 수 밖에 없었다.
이에 따라 하워드 슐츠는 스타벅스를 떠올렸다. 어느 날 우리가 한 가지 일에만 집중하고 싶을 때, 항상 이런 자질구레한 일과 고민이 뒤섞여 있어서 우리가 진정으로 해야 할 일에 집중할 수 없게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언) (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 희망명언) 이 상황은 음악가가 "음악을들을 수 없다" 는 것과 같습니다. 그래서 슐츠는 스타벅스의 발전에서 "만약 우리가 예민함과 책임감을 잃는다면, 우리가 정상에 오를 때 사람을 뒤로 따돌릴 수 있다고 생각하기 시작하면, 나는 우리가 사실 실패자라고 생각한다" 고 말했다. 주변에 얼마나 많은 소음이 있든 간에, 우리는 우리가 여전히 음악의 소리를 들을 수 있도록 확실히 해야 한다. \ "그래서 그는 한숨을 내 쉬었다, 마음을 굳혔다:
이 도덕적 진공 시대에 사람들은 어떤 것이 그들의 마음을 감동시킬 수 있기를 갈망한다. 그것은 단지 영화, 텔레비전 프로그램, 혹은 기억에 남는 커피 한 잔일 수도 있지만, 이것들은 우리 주변의 시끄러운 소음 속의 아름다운 소리들이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 영화명언)
매주 500 만 명이 스타벅스에 오는데, 줄을 서 있는 사람들은 에스프레소 한 잔에 불과한 것 같다. 고객이 일주일에 몇 번 스타벅스를 방문할 때, 그들이 원하는 것은 커피 한 잔이 아니라 이 공간이 그들에게 주는 느낌을 느끼는 것이다. 이런 느낌과 직결되는 것은 우리가 다른 사람들처럼 이 세상에 살지 않았다는 점이다. 우리는 더 나은 방식으로 대중에게 봉사할 희망을 포기하지 않았다. (존 F. 케네디, 희망명언)