어떤 회사든 자신의 목표가 있다. 마찬가지로, 기업의 직원들도 자신의 목표를 가지고 있다. 그러나 회사의 목표가 직원의 목표와 일치하지 않고 회사의 목표가 직원의 개인 목표와 결합될 수 없다면 아무리 좋은 목표도 창백하고 무력하다.
회사의 목표와 직원의 개인적 목표를 결합하면 직원들의 모든 잠재력을 발휘하여 끊임없이 추구하게 할 수 있다. 직원들에게 노력할 만한 웅대한 목표를 주는 것은 어떤 물질적 인센티브보다도 현실적이고 어떤 정신적 인센티브보다 더 강하다. (존 F. 케네디, 노력명언)
파나소닉의 행운의 중요한 경영 전략 중 하나는 직원들이 미래에 대한 꿈으로 가득 차게 하는 새로운 발전 목표를 끊임없이 제시하는 것이다. 그가 총재를 맡을 때, 그는 늘 직원들과 그의 미래에 대한 비전을 이야기할 기회를 찾는다. 1955 년, 그는 자신의' 5 년 계획' 을 발표하고, 5 년 안에 파나소닉 가전제품의 수익을 220 억원에서 800 억원으로 올릴 계획이다. 그는 직원들이 경영자의 경영 방침과 신념을 철저히 이해하게 하면 확고한 목표와 기대를 가질 수 있다고 생각한다. 그리고 그는 이 계획이 실현될 수 있다면 직원들이 서구 선진국과 동일한 임금과 근무 조건을 누릴 것이라고 약속했다. 5 년 후, 파나소닉 씨의' 5 년 계획' 과 직원 앞에서의 임금 약속이 모두 실현되었다. 이때부터 직원들의 사기가 크게 진작되어 파나소닉 씨와 함께 파나소닉 전기 왕국을 만들었다.
같은 목표를 가지면 같은 꿈을 갖게 된다. * * * * * 의 꿈이 있으면 우리는 강력한 행동력을 갖게 된다. 속담에' 상하욕이 같은 것이 이긴다' 는 말이 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언). " 모든 사람은 그가 원하는 목표를 가지고 있으며, 어떻게 이 목표를 이용하여 직원들의 적극성을 자극하는 것은 관리예술이다.
[사례 연구]
Lenovo 그룹 이사회 의장 류전지는 "목표는 가장 큰 인센티브다" 고 말했다. 바로 이 목표 아래 1 세대 레노버 사람들이 레노버 빌딩의 기초를 다졌다. 100% 의 1 세대 Lenovo 는 중과원 연구소의 연구원으로 40-50 세 사이입니다. 그들은 또래 중국 지식인처럼 지식이 풍부하지만 자의식은 보여줄 수 없다. 그들은 한편으로는 국가의 낙후를 보고, 한편으로는 나라를 위해 더 많은 일을 할 수 없다. 그래서 이 사람들은 정신적인 요구가 매우 높다. 회사를 경영하는 목적의 절반은 국가를 걱정하는 것이고, 다른 절반은 자신이 가진 지식이 부가 될 수 있다는 것을 증명하기 위해서이다. 이 요구는 그들에게 특히 중요하며, 회사를 경영하는 것이 자신의 가치를 증명할 수 있는 마지막 기회이다. 그들은 많은 물질적 요구가 없다. 낡은 제도 하에서 그들의 수입은 200 위안 미만이다. 회사가 월 400 원 이상의 임금을 제공할 수 있을 때 그들은 만족한다.
1 세대 Lenovo 의 전반적인 특징은 다음과 같이 요약할 수 있습니다.
첫째, 직업 요구 사항이 매우 높습니다.
둘째, 강한 집단적 명예;
셋째, 물질에 대한 요구가 높지 않다.
그들의 목표에 대한 인센티브도 이와 맞아야 한다. 이에 따라 이 시기 연상의 동기도 직업 목표 동기, 집단주의 정신 양성, 물질 분배의 기본적인 만족의 특징을 반영한 것이다.
80 년대 후반부터 Lenovo 의 상황은 새로운 변화를 겪었다. 차세대 Lenovo 와 구세대 Lenovo 는 가치관에도 약간의 차이가 있다. 예를 들어, 차세대 Lenovo 는 이전 세대의 Lenovo 처럼 집단적 명예를 위해 자신을 희생하는 것이 아니라 개인의 가치를 강조하지만, 핵심 것은 변하지 않습니다. 즉, 회사를 위해 분투하는 동안 자기 가치를 실현하는 이상을 실현하는 것입니다. Lenovo 는 단지 그들에게 이 목표를 실현하는 무대를 제공할 뿐입니다. 바로 이런 목표가 한 세대 또 한 세대의 연상인들이 분투하도록 동기를 부여하는 것이다. 직원들에게 고무적인 목표를 주면, 너는 그들을 데리고 전진할 수 있다.
[능숙한 점금술]
우리는 목표가 행동의 예상 결과이며 사람의 필요를 충족시키는 대상이라는 것을 알고 있다. 목표와 수요는 함께 사람의 행동을 규범화하고 그것을 어떤 방향으로 인도한다. 목표 자체는 행동의 유인이며 유도, 지도, 인센티브의 기능을 가지고 있다. 따라서 목표를 적절히 설정하면 사람의 동력을 자극하고 사람의 적극성을 동원할 수 있다.
기업의 목표는 천군만마의 깃발을 소환하고 지휘하는 것이다. 이것이 기업의 응집력의 핵심이다. 직원 업무의 의미를 반영하고 기업의 아름다운 미래를 예고하고 있다. 따라서 관리자는 이상과 신념의 차원에서 직원을 격려할 수 있어야 하지만 목표 인센티브를 실시할 때는 다음 사항에 유의해야 합니다.
1. 기업 목표를 통해 직원들의 이상과 신념을 자극하고 하나로 통합해야 한다.
2. 직원들이 기업의 사업이 어느 정도까지 발전할 것인지, 기업의 이익이 어느 정도까지 높아질지, 그에 따라 직원의 임금, 상여금, 복지 대우가 어느 정도까지 높아질지, 개인 활동의 무대가 어느 정도까지 확대될 것인지를 구체적으로 알려 직원들의 강한 소속감과 적극적인 업무 열정을 불러일으킨다.
3. 기업은 자신의 장기 목표와 단기 목표를 광범위하게 홍보해야 하며, 모든 직원들이 자신의 일의 중대한 사회적 의의와 밝은 전망을 볼 수 있도록 하여 그들의 강한 사업심과 사명감을 자극해야 한다.
4. 목표 인센티브에서 조직 목표와 개인 목표를 결합하여 기업 목표와 개인 목표의 일관성을 홍보해야 한다. 기업 목표에는 사원의 개인 목표가 포함되며, 사원은 기업 목표를 달성하는 동안에만 개인 목표를 달성할 수 있습니다.