경영진과 의사 소통하는 방법, 직장에서 장애물과 문제가 발생할 때 다른 사람에게 질문하는 방법, 그렇다면 어떻게 다른 사람과 효과적으로 의사 소통할 수 있을까? 구체적으로 어떻게 해야 하나요? 효과적인 의사 소통은 우리의 업무를 효율적으로 하고 경영진과 의사 소통하는 방법을 가능하게 한다.
경영진과 어떻게 소통합니까 1 1? 설명이 구체적이고 명확한지 확인하십시오.
많은 사람들은 지도자와 소통하는 데 스트레스가 있을 것이라고 생각한다. 상급자의 지시에 직면하여, 그들은 자신이 들은 것을 느꼈고, 가능한 한 빨리 이번 대화를 끝내기를 희망했다. 이 경우, 우리는 종종 다양한 해석을 할 수 있는 매우 일반적인 지시를 받는다. 지시가 일반적이면, 집행하면 쉽게 잘못된 길로 들어서고, 비위를 맞추지 않으려고 노력하면, 결과는 영원히 이상적이지 않다. 따라서 경영진과 소통할 때 구체적이고 명확한 설명을 할 수 있도록 노력하십시오.
둘째, 지도자가 네가 무엇을 하길 원하는지 이해한다.
설명에 질문이나 모호함이 있는 경우 조치를 취하기 전에 명확하게 질문하거나 해명해 주십시오. 심사숙고한 후에 제기된 질문은 무엇을 해야 하는지 더 잘 이해할 수 있을 뿐만 아니라 경영진의 초기 지시에 대한 변화를 초래할 수 있다. 고위 관리자도 자신의 요구를 면밀히 고려해야 하기 때문이다. 설명을 이해하는 데 몇 분이 걸리면 며칠을 절약하고 명성을 유지할 수 있습니다.
셋째, 서로 다른 의견을 제시할 수 있지만 범위에 주의해야 한다.
우리 각자는 사람을 대하는 나름대로의 방식을 가지고 있으며, 우리 각자는 일을 할 때 서로 다른 방법을 채택한다. 경영진의 지시에 직면할 때, 당신은 관리층과는 다른 방식으로 일을 할 수 있습니다. 이것은 받아들일 수 있지만 목표 자체는 아닙니다. 정책을 집행하는 사람은 어떤 정책을 효과적으로 집행하는 방법에 대한 구체적인 세부 사항을 토론할 권리가 가장 크다. 그러나, 그들은 정책 입안자가 아니기 때문에 이 분야에 발을 들여놓으려는 어떠한 시도도 정당하지 않다.
넷째, 작업 진행 및 보고 방법 결정
많은 경우, 상급자가 배정한 임무에 직면할 때, 우리는 언제 완성될지가 아니라 어떻게 완성될지에 대해서만 생각할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 우리는 임무 수행 과정에서도 경영진에게 보고하여 그 또는 그들이 임무의 진척을 알 수 있도록 해야 합니까?
경영진과 의사 소통하는 방법 2 관리자는 부하직원과 의사 소통할 때 다음과 같은 방법으로 직원과의 의사 소통을 적극적으로 촉진할 수 있습니다.
1, 질문. 관리자는 의도적인 질문을 함으로써 부하들이 위로 소통하도록 격려할 수 있다. 이 조치는 경영진이 직원들의 의견에 관심이 있고, 더 많은 정보를 얻고, 직원들의 의견을 중시하기를 원한다는 것을 직원들에게 보여준다. 문제는 여러 가지 형태가 있지만, 가장 흔한 것은 개방과 폐쇄이다. 개방적인 문제는 광범위한 화제를 도입하여 사람들에게 다른 방식으로 자신을 표현할 수 있는 기회를 주었다. 반대로 폐쇄적인 질문은 좁은 주제에 초점을 맞추고 수취인에게 보다 구체적인 답을 제공하도록 요구한다. 개방적인 문제든 폐쇄적인 문제든, 상향 소통을 잘 촉진할 수 있다.
2. 들어보세요. 능동적인 경청은 단순한 경청이 아니라 귀뿐만 아니라 마음도 필요하다. 효과적인 경청은 두 가지 역할을 한다. 수신자가 문자 그대로의 의미와 상대방의 감정을 이해하도록 돕는 것이다. 좋은 경청자는 상대방의 말을 들을 수 있을 뿐만 아니라 상대방의 감정과 감정도 이해할 수 있다. 동시에, 효과적으로 경청하는 관리자들도 직원들에게 관심을 갖고 있다는 중요한 신호를 보냈다. 많은 사람들이 숙련된 경청자는 아니지만 훈련을 통해 듣기 기술을 향상시킬 수 있다.
3. 직원과 이야기를 나누다. 상향식 커뮤니케이션을 촉진하고 실현하는 효과적인 방법은 직원들과 대화하는 것이다. 이러한 회의에서는 직원들이 업무 문제, 요구 사항, 관리에서 업무 성과를 촉진하거나 방해하는 방법에 대해 이야기하도록 격려합니다. 이러한 대화는 직원들의 내면의 문제를 탐구하려고 노력할 수 있다. 이에 따라 적절한 후속 조치로 직원들의 태도가 개선되고 직원들의 불만과 사직률이 낮아진다.
4. 개방 정책. 개방 정책은 직원들이 그들의 주관자나 고위 경영진에게 그들의 문제를 보고하도록 장려하는 것을 말한다. 일반적으로 직원들은 먼저 그들의 책임자를 찾아가도록 격려를 받는다. 만약 주관자가 그들의 문제를 해결할 수 없다면, 그들은 더 높은 경영진에게 도움을 청할 수 있다. 이 정책의 목적은 상향 소통의 장벽을 제거하는 것이다.
그러나 관리자와 직원 사이에 진실과 상상의 장애가 있는 경우가 많기 때문에 그렇게 하기가 쉽지 않습니다. 사장의 대문은 열려 있지만, 심리적 사회적 장애는 여전히 남아 있어 직원들이 사장의 대문에 들어가기를 꺼린다. 관리자에게 더 효과적인 개방 정책은 그들의 방에서 나와 직원들과 하나가 되는 것이다.
사장들은 여기서 이전에 사무실에 앉아 있던 것보다 더 많은 정보를 배울 수 있다. 이러한 접근 방식은 모바일 관리, 즉 관리자가 적극적으로 많은 직원과 시스템 접촉을 하는 것으로 설명할 수 있습니다. 사무실을 나서면 관리자들은 직원으로부터 중요한 정보를 얻을 수 있을 뿐만 아니라 평등하고 우호적인 업무 분위기를 조성할 수 있다. 이런 방법은 쌍방에 모두 유리하다.
아마추어 문화 활동을 조직하십시오. 비공식적이고 일시적인 오락 활동은 위로 소통할 수 있는 절호의 기회를 제공할 수 있다. 이러한 자발적인 정보 교환은 대부분의 공식적인 교류보다 실제 상황을 더 잘 반영한다. 각 부서의 친목회, 운동회 등 행사에서 상향 소통은 주요 목적이 아니지만 부서 간 정보 교류를 위한 좋은 소통 환경을 제공할 수 있다.
실제로 부서 내 정보 교환의 품질은 관리자 자체의 의사 소통 기술과 주동성에 크게 좌우된다. 부서 간 협력과 상호 작용의 효과는 부서 간 정보 교환에 달려 있다.
그렇기 때문에 우리가 어떤 조치를 취하든, 관리자는 업무 중 언제라도 부하 직원과의 소통을 적극적으로 지도할 수 있기를 바란다. 회원 간의 원활한 정보 교환을 의식적으로 촉진 할 수 있습니다. 의사 소통 관리를 중시하고 개선하면 해당 부서의 전반적인 성과의 왕성한 발전을 결정할 수 있습니다.
인간이 지구의 주인이 된 것은 인간이 고도의 지적인 사고와 협력 정신을 가지고 있기 때문이다. 첨단 컴퓨터는 인간의 뇌를 대신하여 복잡한 일을 신속하게 처리할 수 없다. 즉, 인간의 뇌에 있는 많은 신경 중추가 가장 짧은 시간 내에 서로 정보를 전달하고 처리할 수 있다는 것이다. 마오쩌둥 동지는 "단결은 힘이다" 고 말했다.
집단이 폭발하는 힘보다 더 강력한 힘은 없다. 이런 힘을 내기 위해서는 팀의 모든 구성원이 한마음 한뜻으로 협력하여 신속하게 대응해야 한다. 현대 관리자로서 기업은 당신에게 더 높은 사명을 부여합니다. 즉, 부서를 이끌고, 부하 직원을 통합하고, 커뮤니케이션 관리를 통해 모바일 팀으로 만드는 것입니다!
인간관계는 유보해야 한다. 사교계 신인들이 자주 범하는 실수 중 하나는' 좋은 일을 끝까지 하라' 는 것이다. 전심전력으로 상대방을 위해 일하면 화목하고 친밀한 관계가 있을 것이라고 생각한다. 사실 그렇지 않습니다. 사람은 맹목적으로 다른 사람의 지불을 받아들일 수 없기 때문에, 그렇지 않으면 심리적으로 불균형을 느낄 수 있다. 물방울의 은혜는 반드시 갚아야 한다. 이것도 관계의 균형을 맞추는 한 방법이다.
한 번에 한 가지 좋은 일을 하면 보답할 능력이 없거나 보답할 기회가 없을 때, 죄책감은 수혜자의 선택을 멀어지게 한다. 여유를 두고 좋은 일을 단번에 이룰 수는 없다. 이는 인간관계의 균형을 맞추는 중요한 기준일지도 모른다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 두 마음 모두 약간의 공간이 필요하기 때문에 여지를 남겨두고 적당한 거리를 유지하라. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 지혜명언)
인간관계를 어떻게 처리해야 할지, 의사소통을 어떻게 해야 할지 아직 모른다면, 실용적인 연설의 지능 시스템을 배워야 한다. 이 학습 자료는 말솜씨를 향상시키고 사람들과 소통하는 법을 가르치는 데 도움이 될 것이다. 다른 사람을 돕고 싶다면, 다른 사람과 장기적인 관계를 유지하고 싶다면, 다른 사람에게 마음의 압력으로 인해 서로의 관계가 소외되지 않도록 보답할 수 있는 기회를 줄 수 있다. 과잉 투자' 는 상대방의 마음을 질식시키고 숨을 쉴 기회를 주지 않는다. 서로 자유롭게 숨을 쉴 수 있는 공간을 남겨 주세요.
경영진과 3 1 을 소통하는 방법, 제도에 따라 미리 예약하는 방법.
업무에서 방해와 문제가 발생하고, 책임과 권한의 관점에서, 누구를 찾아가서 이야기하고 싶으면 누구를 찾아가서 이야기한다. (존 F. 케네디, 일명언) 사람을 잘못 찾으면 다른 사람들은 네가 흠잡을 데가 없다고 생각할 것이다. 누구나 자신의 직업을 가지고 있다. 직원의 일을 함부로 방해하지 마라. 미리 직원에게 소통 장소와 내용을 미리 알려 직원들이 미리 준비하고 미리 예약할 수 있도록 한다. 직원을 존중하는 것이 좋은 소통의 시작이다.
2. 진심으로 이야기를 시작합니다.
소통은 진실하고 명확해야지 애매모호해서는 안 된다. 관리자는 성실하고 직원도 솔직하게 대할 것이다. 애매함은 직원들에게 의심을 불러일으키고 소통의 비용 문제를 초래할 뿐이다.
3, 업무의 핵심을 중심으로 연설을 장려하십시오.
소통의 핵심은 일에 집중해야 한다. 목적 없이 빈둥거리지 않았더라면 교류를 위해 교류할 필요가 없었을 것이다. 쓸데없는 교류는 시간 낭비이다. 직원들을 초청한 이상 좋은 교류 환경을 조성해야 하며, 직원들이 걱정하거나 하소연하지 않도록 해야 한다. 그래야만 효과적인 정보를 얻을 수 있다.
4. 공통점을 찾아 차이를 유보하는 것을 주의 깊게 경청한다
상하이 헤드헌터는 직원들이 말하는 과정에서 신중하게 기록하고 잘 들어야 한다고 생각한다. 그들은 어떤 일에 대해 자신의 건의를 발표하고 직원들에게 보충 건의가 있는지 물어볼 수 있다. 직원들이 그들의 피드백을 듣고 의견이 다르다면 놀라지 마라. 사람마다 경험과 일자리가 다르기 때문에 소통이 반드시 복수일 필요는 없기 때문이다. 다른 사람의 시각에 서서 생각하고, 공통점을 찾아 차이를 유보하다. 나는 모든 관리자들이 바뀔 것이라고 믿는다.
문제를 해결하고 우수성을 위해 노력하십시오.
소통의 목적은 문제를 해결하는 것이다. 완고한 사람을 만나면, 분명히 문제를 해결할 수 없다. 이때 너는 반드시 냉정한 머리를 유지해야 하고, 모순을 확대하지 말고, 그런 다음 상사에게 상급 지도자에게 문제 해결을 도와달라고 요청해야 한다. 협조하지 않는 사람은 조만간 직원과 사장에게 해고될 것이다.