이것은 전환점이다. 놀라운 30 년 동안 중국은 경제적으로 서방 국가를 따라잡았을 뿐만 아니라, 단 20 ~ 30 년 만에 서구 고전의 자본주의 시장을 바탕으로 한 상업과 관리 논리를 흡수하고 발양하였다. 그러나, 우리도 변화의 시대를 따라잡은 서방을 따라잡은 것 같다. 이 시대에는 경험이 제로이고, 규칙이 재편되고, 절대적인 주도자가 없고, 이전의 모든 질서는 서서히 신기술, 새로운 의식, 새로운 협력 방식에 의해 해체되고 와해되고 있다.
이 책을 읽기 전에, 나도 현재 조직과 공업시대 관리철학을 반성하는 책을 본 적이 있다. 공업시대의 대규모 확장은 패러다임과 패러다임을 바탕으로 한 것으로, 뇌의 최상층과 대부분의 노동이 필요하다. 기술은 많은 사람들의 손을 해방시켰고, 기존 건설에는 사람들이 필사적으로 확장할 필요가 없었고, 자원 부족과 생산능력 과잉은 우리가 극도로 탐욕스러운 오늘보다 더 경외심을 필요로 하는 오늘날, 우리가 바꿔야 할 것은 과정만이 아니다. (존 F. 케네디, 노력명언) 인류의 협력 모델에 대해서는 사람들의 실천과 시범이 필요하고, 보다 효율적인 방법을 찾고, 자원의 활용도를 극대화하고, 모든 사람이 자신의 역할을 발휘하고, 생존의 권리와 자원을 얻을 수 있도록 해야 한다.
왜 그럴까요? 공업시대에 상업은 인위적인 제약과 정보 비대칭을 바탕으로 다수를 억압하고 소수에 복종하여 주관적인 질서를 실현하는 데 기반을 두고 있다고 생각한다. 정보 폭발의 시대에, 우리가 얻은 정보는 다른 사람들보다 훨씬 앞서고, 우리가 하는 일은 점점 더 체계적이고, 투명성이 높아지고, 상호 작용이 강해지고, 리듬이 빨라지고 있지만, 경제정치 환경은 갈수록 불확실해지고 있다. 그렇다면 우리의 협력 방식은 우리 세대와 다음 세대가 끊임없이 진화를 추구하는 필연적인 것이다. 적자생존이기 때문이다.
이런 협력제도가 나에게 가져온 것은 제도 자체의 디자인이 아니라 현재의 사회구조에 대한 통찰이다. 지식급 협력조직의 동력이 바뀌고 있다. 그래서 그는 오래된 windows 인터페이스 소프트웨어 시스템과 응용 프로그램이 한 사람이 편집하고 지휘하는 것처럼 현재의 방식에 적응할 수 있도록 운영 체제를 설계했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈도, 운영 체제, 운영 체제, 운영 체제, 운영 체제, 운영 체제, 운영 체제, 운영 체제, 운영 체제) 새로운 조작 인터페이스는 많은 공동 작업과 클라우드 스토리지 기능을 추가하며, 심지어 컴퓨터 게임 플레이도 협력한다.
이 책은 관리자에게 "이제부터는 모든 사람의 문제를 해결하고 모든 책임을 질 필요가 없다" 며 "책임감과 권리가 있다. 자신의 문제를 잘 처리해야 한다" 고 언급했다. 통합 관리의 개념은 직원들이 더 이상 지시를 따르는 직원이 아니라 진정한 권리와 권위를 가지고 있으며 또한 책임이 있다는 것을 직원들에게 알리는 것입니다. 더 이상 가부장적인 관리자가 그들의 문제를 해결할 수 없다. 그것은 관리자에게 한 걸음 뒤로 물러나고, 직원 학회는 한 걸음 앞으로 나아가도록 요구한다. 이것은 매우 어렵다. 내가 오늘 들은 5 분 동안 경영대학원은 6 개의 의사결정모를 가진 도구를 배웠다. 즉, 사람들이 회의에서 결정을 내릴 때, 대부분 많은 항목을 고치지 않았지만, 6 가지 색깔의 모자를 상상하면 1 정보는 백모자 (데이터, 정보 및 알아야 할 모든 상황을 충분히 검색), 2 가치는 황모자 (가치, 이익, 이익을 중점적으로 찾는 것) 를 나타냅니다. 이렇게 하면 의논문식의 대립적 사고에서 브레인스토밍식의 평행 사유로 나아갈 수 있다. 모자의 일반적인 순서는 파란색, 흰색, 노란색, 검은색, 녹색, 빨간색, 파란색입니다. 즉 먼저 파란색 모자로 회의 과정을 관리하고, 흰색 모자를 사용하여 가능한 한 주제와 관련된 정보를 수집하고, 노란색 모자로 주제의 가치와 이점을 논의한 다음, 검은 모자를 사용하여 가능한 단점과 어려움을 논의하고, 녹색 모자를 사용하여 단점에 대한 해결책과 아이디어를 생각해 보십시오 이렇게 하면 사람들이 서로 다른 색깔의 모자를 쓰고 한 가지 일을 토론하는 것을 효과적으로 피할 수 있다. 어려움만 보고 기회를 볼 수 없다. 애초부터 개입이 너무 이르다고 느꼈을 수도 있고, 선입 위주의 판단이 기회가 있어야 한다는 결론을 주도할 수도 있다. 이런 사고방식은 많은 장점을 가지고 있으며, 동시에 다른 사람들이 협력할 가능성도 높였다.
이 책으로 돌아가서, 나는 언급한 비유에 동의한다. 만약 인체가 중심화된 시스템이 아니고, 각종 세포, 장기, 순환계에 명확한 자주권, 집행권, 그에 상응하는 책임이 없다면, 뇌는 매우 무거운 관리 부담을 지게 될 것이다. 하지만 우리의 뇌는 항상 신체 기능에 대한 결정을 내릴 필요가 없기 때문에, 비범한 창조적 활동을 자유롭게 할 수 있다. 바로 이런 완전한 창조적 활동이 인류 문화를 구성하였다. 나는 조직에 대해서도 마찬가지라고 생각한다. 조직이 진정한 책임을 가지고 독립적이고 효과적으로 행동할 수 있을 때, 이전 사장을 해방시켜 완전히 다른 차원인 보다 창의적인 일에 도전하고 조직의 목표를 세계에 더 잘 전달할 수 있는 방법에 대해 생각하게 합니다.
저도 책에 언급된 내용에 동의합니다 (아래 그림 참조). 대부분의 조직에서 현재의 조직 구조는 더 이상 실제 일상 업무의 요구를 충족시킬 수 없습니다. 다음 그림은 조직 구조가 실제 기업 운영과 양립 할 수 없다는 것을 보여줍니다. 미래 시대는 더 이상 단순한 선형 관계가 아닙니다. 그러나 조직의 규정 구조가 실제 지침을 거의 제공할 수 없을 때 창의적인 인간으로서 우리는 여전히 그 주위에서 일을 완성할 수 있다. 즉, 기존 구조 (즉, 실제 역할을 하는 구조) 는 종종 인간관계나 다른 감정의 영향을 받는다는 것이다. 이것은 자명한 협력 구조와 상당히 재미있는 견해이다.
[사진 업로드 중. 。 。 (1)][ 그림을 업로드하는 중입니다. 。 。 (2)]
협력제는 기업의 모든 사람이 더 이상 계층별로 기능을 나누지 않고 각자의 역할에 따라 협력 방식을 결정할 수 있게 한다. 캐릭터는 조직의 세포와 같다. 일반적인 조직 구조는 거꾸로 된 가지처럼 보이지만, 협력적인 제도 구조는 세포와 기관 사이의 관계, 기관과 유기체 사이의 관계와 같은 중첩된 원 세트처럼 보입니다. 이런 구조에서 각 부분, 즉 하위 전체는 상급자에 종속되는 것이 아니라 자주권, 개인의 권위, 완전성을 누리고 있다. 따라서 협동조합 구조의 역할은 원으로 이루어져 있으며, 그런 다음 각 캐릭터는 가장 큰 원이 전체 조직을 포함할 때까지 더 큰 원을 형성하고 한 층씩 위로 올라간다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 협동조합, 협동조합, 협동조합, 협동조합, 협동조합, 협동조합, 협동조합, 협동조합)
우리가 사회와 경제 문제가 주로 특정 시간과 장소의 변화에 대한 빠른 적응으로 인해 발생한다는 데 동의한다면, 최종 결정은 이러한 상황을 잘 아는 사람에게 맡겨야 한다는 것을 알게 될 것이다. 왜냐하면 그들은 관련 변화를 직접 이해하고 새로운 상황에 적합한 각종 자원을 즉시 찾을 수 있기 때문이다. --하이에크의 "사회에서의 지식의 응용"
나는 미래의 조직협력은 어릴 때 게임이나 운동을 하는 것과 같다고 생각한다. 경험을 통해 인간 조직 협력의 동기가 금전적 인센티브의 동기에 국한되지 않는다는 것을 알게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 노력명언) 게임에서 즐거움을 찾는 동력, 팀 공동 승리의 성취감, 왕처럼 생살대권, 가족 같은 헌신과 사랑의 동력이 있을 때도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 가족명언) 나는 이전의 물질지상, 돈지상, 물질이 매우 풍부한 배경에서 인간의 동기 이전이 추세 중 하나라고 생각한다. 그렇게 오래된 조직 구조와 돈이 충분한 인센티브를 발휘할 수 있을지는 생각할 만한 문제이다.
게다가, 협력 조정 제도도 일정한 게임 규칙에 기반을 두고 있다. 인용문에서 "프로 팀이 운동장에서 유연하게 뛰고, 서로 협력하고, 패스하고, 수비하고, 득점을 할 때, 당신은 경기의 규칙을 생각합니까?" 라고 언급했다. 만약 당신이 잘 아는 게임이라면, 게임의 룰에 신경 쓰지 않고 즐기실 수 있습니다. 게임의 정상적인 작동을 보장하는 복잡한 규칙과 절차가 모두 막후로 밀려납니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 게임명언) 하지만 이런 규칙과 절차가 없다면, 이 게임은 공을 마구 걷어차는 것일 뿐이다. 게임의 모든 사람이 게임의 규칙에 동의하고 엄격히 준수하면, 이러한 게임의 규칙은 반칙이 나타날 때까지 눈에 띄지 않고 보이지 않는 무의식적인 습관으로 변한다. 운동선수가 반칙을 범하는 순간, 이런 습관은 경기장 선수, 코치, 심판, 팬들의 의식을 즉시 일깨웠다. 그런 다음 호루라기가 울리고 옐로카드 한 장이나 레드카드가 나타나 적절한 처벌을 집행한 뒤 경기가 정상 절차로 복귀하고 경기 규칙이 다시 막후에서 물러났다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) "이 고전은 이 시기의 가게 운영에 대한 깨달음을 주었다. 현재의 관리 과정에서 문점 직원들은 기본적으로 자신의 프로세스와 상인을 위해 서비스를 하고 있다. 사실, 일부 승인 권한은 층층 신고에 비해 분산되어 있으며, 일부 승인자는 배후 심판을 더 잘 할 수 있습니다. 즉석에서 반칙을 할 때는 적절한 처벌을 해야 한다. 그 당시, 경기장에 있는 선수들이 절차를 잊게 하고, 규칙을 잊게 하는 경기야말로 사람들이 탐닉할 수 있는 시간이며, 고객을 서비스할 수 있는 시간이 진정으로 고객에게 봉사할 수 있도록 하는 것이다. 프로세스와 의사 결정 길이가 적다는 것은 탐구의 방향일 수 있다.
제 5 장, 관리학에서 언급한 그 말, "당신이 얻는 것은 종점이고, 행복의 본질은 과정-셰익스피어" 입니다. 저자는 무미건조한 소프트웨어 개발에서 "속도를 높이려면 먼저 속도를 늦추는 것" 이 속도를 늦추고, 일상 업무에서 시간을 내서 조직 모델을 보완하고, 여러 관점을 통합하고, 모든 관점을 존중하는 것임을 발견했습니다. 그러나 그 목적은 조직의 다양한 운영을 가속화하는 것이다. 이렇게 하는 목적은 더욱 효과적이고 효율적이며 효율적으로 일상적인 일을 완성하기 위해서이다. 자신의 의무와 권한, 사람들의 기대, 그리고 타인에 대한 기대를 분명히 알게 되면 자신의 역할을 더 잘 맡을 수 있다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 좋은 관리는 기존 조직의 낭비를 없애고 하향식, 예측 및 통제 모델은 혼란에 수많은 시간을 낭비합니다. 훌륭한 관리를 통해 직원들은 자신의 내적 동기를 발견하고 행동을 취할 수 있는 자주권과 권위를 부여하여 진정으로 일을 완성할 수 있는 모든 직원의 잠재력을 자극할 수 있습니다. 명확한 관리를 통해, 당신은 더 이상 다른 사람이 당신에게 무엇을 하라고 말할 때까지 기다릴 필요가 없으며, 프로젝트를 추진하기 위해 승인이나 지식을 구할 필요도 없습니다. 너는 자신의 직책과 필요한 경우 누구에게 정보를 입력해야 하는지 알고 있다. 명확한 관리는 최고의 판단력으로 당신의 역할을 발휘하고 일을 완성할 수 있게 해준다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 그리고 당신이 충분히 명확하지 않다고 생각하는 요소가 있다면, 자신의 판단을 통해 일시적으로 결함을 보완할 수 있으며, 다음 회의에서 팀과 함께 정리할 수 있습니다.
5 장은 투명한 의무가 팀의 일관성에 매우 중요하다고 언급했다. 각 팀 구성원은 서클의 다른 구성원에게 관련 정보를 제공해야 합니다. 투명성의 구체적인 측면은 다음과 같습니다: 프로젝트 및 다음 단계; 다른 작업에 비해 작업의 상대적 우선 순위가 있는지 여부 예측에 따르면, 프로젝트 또는 다음 작업을 완료하는 데 필요한 시간을 초기에 추정합니다. 항목 및 지표를 나열합니다. 나는 이 몇 가지가 팀 추진 프로젝트에 매우 중요하다고 생각한다. 투명성을 유지하면 팀이 자기 추측과 혼란, 행동과 자기 주도적 행동에 더 많은 시간을 할애할 수 있습니다.
이 장의 마지막 결론은 인간의 관점에서 정기적으로 관리회의를 개최하면 팀의 정서 기조를 바꿀 수 있다는 것이다. 불명확한 관리 방법은 누구한테 무엇을 할 것인지, 어떻게 할 것인지, 어떻게 할 것인지, 보이지 않는 기대를 가질 수 있게 한다. 관리 회의가 도입되면 팀 구성원은 일관되지 않은 기대로 인한 혼란을 조직 학습과 지속적인 개선을 위한 주제 토론으로 전환할 수 있을 뿐 아니라, 보다 효과적인 절차를 통해 사용 가능한 규범을 명확히 할 수 있게 되며, 이는 모든 작업 팀에 필수적이다.
이 책의 가장 좋은 점은 조직이 인간 의식이라는 거대한 지각력을 통해 끊임없이 진화, 적응, 학습, 보완되고 있다는 것이다. 진화는 역경 속에서 단련해야 하며, 차별화되고, 우수하고, 강화된 톱니바퀴가 회사에서 위아래로 움직이게 해야 한다. 따라서 인간의 본능은 영원을 추구하는 것이지만, 외부의 불균형과 변화는 항상 정상적인 상태이며, 이로 인해 진화가 초래됩니다. 변하지 않는 종들은 오랫동안 진화해 온 동류와 비교했을 때, 반드시 다른 종을 형성하는 결과를 초래할 수 있다. (존 F. 케네디, 동물명언) 이는 당시 유씨의 공상 과학 단편 영화를 보고 나에게 깊은 인상을 준 미래의 규모 이야기이기도 하다.
구글이 어떻게 일하는지.
당신의 구호를 믿고, 당신의 가치관을 믿으며, 그것에 동의합니다.
적절한 분업과 지원 환경을 조성하고, 창의력을 발휘하며, 고객의 요구를 신속하게 감지하고, 적절한 제품과 서비스를 즐겁게 만듭니다. -알리바바가 울었다
미래 조직의 가장 중요한 기능은 관리와 격려가 아니라 권한이다.
조직 혁신의 세 번째 혁명: 관리 혁명, 지식은 자본과 노동 외에 가장 중요한 생산 요소가 되었다. 경영의 중심은 인센티브, 특히 인센티브의 일치로 바뀌었다. 옵션은 가장 중요한 인센티브 혁신입니다. 우리가 지금 직면하고 있는 것은 제 4 차 혁명, 창조혁명이다. 미래의 기본 특징은 반드시 기계 학습에 기반한 인공지능이어야 한다.
창조시대, 창조인의 가장 중요한 것은 자가운전이다. 이때, 권한 부여, 즉 보다 효율적으로 창조할 수 있는 환경과 도구를 제공하는 것이 가장 시급하다. 관료주의를 특징으로 하고 관리를 핵심 기능으로 하는 구조는 도전에 직면해 있다. 따라서 소규모 팀에서는 게스트 계층 구조가 규칙일 수 있지만 실제 작업에는 관료적인 모양이 없는 경우가 많습니다.
권한은 창의적인 사람들의 흥미와 동기를 자극하고 도전하는 것을 강조한다. 조직의 기능은 더 이상 태스크 지정 및 감독 업무가 아니라 직원의 전문성과 흥미를 고객의 문제와 더 잘 일치시킵니다. 가장 좋은 상태는 직원들이 회사가 직원을 고용하는 것이 아니라 조직의 공공 서비스를 사용하고 있다는 것이다.
인터넷이 발달하면서 한 조직의 모든 사람들이 더욱 긴밀하게 연결되어 있다. 지혜사회' 작가의 신학과 사회물리학은 사람 간 상호 작용 메커니즘의 디자인이 조직에 미치는 영향이 개인에 대한 역할보다 훨씬 클 수 있다고 제안했다.
구글로 돌아가면, 이 문장 영감은 다음과 같습니다.
수년 동안 고객 관리 회사 자원이 가장 좋아했던 도구는 구글에서 가장 중요한 100 개 프로젝트가 기재되어 있는 표일 뿐, 반기 회의에서 토론을 찾아볼 수 있게 해 주었다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 회의는 회사의 현재 커뮤니케이션, 자원 할당 및 브레인스토밍에 대해 토론하는 데 사용되며 조직 목표가 명확하고 신속한 인테리어 반복에 도움이 됩니다.
최초의 구글 비즈니스 프로그램은 사용자에게 관심을 기울이고, 우수한 플랫폼과 우수한 제품을 제공하는 방법에 관한 것입니다. Dell 은 사용자들이 쉽게 즐길 수 있도록 양질의 서비스를 지속적으로 제공 및 업그레이드할 것입니다. 당시 마이크로소프트에 대항하는 가장 좋은 방법은 우수한 제품이 사용자를 붙이는 본질적인 통찰이었다.
팀을 이끌고, 투명한 상황에서는 게임이나 운동과 더 비슷해야 한다. (존 F. 케네디, 스포츠명언) 이것은 작전 계획이다. 협력의 원동력은 돈뿐만 아니라 다른 동력도 있다. 임금과 인센티브보다 사회에 더 좋은 협력 모델이 많다는 것을 알기 위해서는 배우고 흡수해야 한다. 탐욕 외에도 인간은 다른 많은 동기를 가지고 있습니다. 욕망은 무궁하다. 얻은 것은 돈뿐만이 아니다. 질서 정연한 소강 사회, 임금제도는 사람들에게 금전적인 동력을 줄 가능성은 거의 없다. 정체성, 성격, 환경, 업적 등이 있습니다. 네.
이 글에서 언급한 바와 같이, 최고의 관리 체계는 한 무리의 톱스타가 아니라 무용단과도 같은 한 집단을 중심으로 세워졌다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언) 이런 조직에는 장기적이고 안정적인 인재 풀을 구축하는 과제가 있어, 많은 우수한 걸상 선수들이 기회가 올 때 일시적으로 지도자가 될 수 있다. 그리고 나는 무용단 외에 게임의 고수나 팀 운동팀일 수 있다고 생각한다. CEO 회의에서 참석자 중 적어도 절반은 제품 및 서비스 분야의 전문가가 되어 제품 개발을 담당해야 합니다. 이는 지도부가 우수한 제품 품질에 관심을 가지도록 보장할 것이다. 한 기업의 성공, 재무, 판매, 규정 등의 운영은 물론 필수적이지만 회의의 중점은 제품에 있다. 이 구절의 인용문은 협객 섬도 현재 이 방향으로 가고 있다고 생각하기 때문에 과정이 좀 지나치다고 생각하든 말든 시작 단계에서 이 방향이 맞을 것이다.
"좋은 기업 문화 구축" 섹션에서 언급했듯이 성장하는 기업은 혼란을 겪을 수 있으며, 대부분의 관리자들은 더 많은 프로세스를 설정하여 이를 통제하려고 합니다. 이러한 프로세스 중 일부는 실제로 기업의 발전에 도움이 되지만, 이 수준에서는 필요한 경우가 아니면 쉽게 시도하지 마십시오. 프로세스 임계값을 추가하기 위한 전제 조건은 엄격해야 합니다. 만약 상업상의 고려가 아니라면, 각 방면에서 사람을 설득할 수 있다면, 문턱을 추가하지 마라. 에릭과 조나단은 모두 그렇다고 말하는 것을 좋아한다. 좋은 말이 많을수록 홍보할 수 있는 것이 많아지고, 소모되는 에너지는 새로운 경험을 가져오고, 새로운 경험은 새로운 지식과 지혜를 얻을 수 있게 한다. 이 변화무쌍한 시대에는 좋은 태도가 난관을 극복할 수 있다. 그러나 이것은 좋은 것이다. 좋은 사람이 아니라, 파도에 따라 흘러가는 사고를 하고, 그 길에서 마주친 어려움을 정면으로 해결하는 것으로 생각하여 많은 진흙을 다듬었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 아마도 이 발췌는 그다지 옳지 않을 수도 있지만, 나는 긍정적인 사고가 중요하다고 생각한다. 동시에, 뒤에서 언급한 기업문화는 적을 대면할 때 이스라엘 지휘관이' 가라' 를 외치지 않고' Ah'cha'rye' 로 부대를 동원할 것이다. 이 히브리어는 나를 따라오라는 뜻이다. 창의력 있는 엘리트 지도자가 되는 데 관심이 있는 사람은 누구나 이런 태도가 필요하다.
제 2 장에 언급된 경쟁자에게 끌려가지 않는 것이 좋다. 경쟁자에 지나치게 신경을 쓰면 점점 더 평범해질 수 있다. 래리 페이지 (Larry Peggy) 는 당신의 직업이 당신과 거의 같은 회사를 물리친다면 또 무슨 재미가 있을까요? 하지만 현실에서 얼마나 많은 캐릭터가 감히 이렇게 호쾌한가?
뒤에 많은 지면이 있고, 인재를 둘러싸고, 인재를 얻고, 식별하고, 보유하면, 어떻게 인재를 자극할 수 있는지, 격정적인 사람들 중 한 명은 격정에 대한 통찰력에 대해 이야기하지 않고, 깊은 생각을 가지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 열정은 창의적인 엘리트의 뚜렷한 상징이다. 왜냐하면 그들은 모두 마음이 있는 사람들이기 때문이다. 그러나 진정으로 열정이 있는 사람은 왕왕 열정에 대해 이야기하지 않는다. 열정이 있는 사람은 도처에서 자신의 열정을 자랑하지 않는다. 열정은 그들의 마음 속에 있고, 그들의 행동 속에 있다. 끈기, 강인함, 진지함, 집중력, 열정이 항상 성공과 연결된 것은 아니다. 어떤 사람이 한 가지 일에 열정이 충만하다면, 그 (그녀) 가 처음에 성공하지 못하더라도, 그 (그녀) 는 오랫동안 견지할 것이다. 실패는 종종 불가피하다. 이것이 구글이 운동을 잘하는 사람을 잘 보는 이유다. 운동은 실패에서 다시 일어서는 법을 가르치거나, 적어도 이런 사람을 단련할 수 있는 기회를 많이 제공하기 때문이다.
동시에, 저는 독서에 대해서도 구글의 견해에 동의합니다. 신인이나 신인에게 많이 읽는다. 대부분의 기업은 풍부한 문자 자료를 가지고 있어 그 중의 정수를 읽을 수 있다. 물론 독서는 회사의 자료에만 국한되지 않는다. 인터넷에는 많은 문자 자료가 있다. 대부분 중요하지 않지만 유용한 정보도 많다. 수중의 도구를 이용하여 관심 있는 웹사이트와 존경하는 작가를 찾는 법을 배우다. 당신과 취미가 맞는 창의적인 인재를 모아 함께 문장 나눌 수 있습니다. 어떤 업종에서 눈에 띄려면 가장 간단하고 효과적인 방법은 업종에 대한 이해를 심화시키는 것이다. 이해를 깊게 하는 가장 좋은 방법은 읽는 것이다. 사람들은 항상 책을 읽을 시간이 없다고 말하지만, 실제로는 자신의 산업에 대해 가능한 한 많은 정보를 발굴하는 것이 중요하지 않다고 생각한다. (존 F. 케네디, 공부명언)
그리고 한 가지 더 깨우침이 있습니다. 세계적인 운동선수가 잘 하는 것을 볼 때마다, 한 선수의 성공 뒤에는 반드시 위대한 코치가 있다는 것을 잊지 마라. (존 F. 케네디, 스포츠명언) 최근' 씨름바 아빠' 를 보고 깨우침과 감동이 무궁무진하다. 감독이 운동선수보다 스포츠에 더 정통하다는 것이 아니라, 코치가 선수들의 성적을 관찰하고 어떻게 더 잘할 수 있는지를 알려주는 것이다. 코치와 좋은 관계를 맺기 위해서는 학생들이 먼저 경청하고 공부해야 한다.
제 5 장의 소통에서' 등급보다는 관계에 의존하는 것' 은 등급이 삼엄하고 과정이 무거운 조직을 가리킨다. 즉, 모든 사람에 대한 분업을 한눈에 알 수 있게 하는 것이다. 정확한 아이콘에서 정확한 상자를 선택하기만 하면, 네가 찾는 사람이 너의 시야에 들어온다. 하지만 혼란은 인터넷 시대 기업의 정상적인 모습이다. 만약 한 기업의 영윤이 옥과 같다면, 인원과 직위 사이에 무와 구덩이가 하나 있다면, 이 기업은 이미 형태와 구조에 묶여 있다는 것을 알 수 있다. 이것은 내가 일했던 기업에서 분명히 좋은 일이 아닐 수도 있다. 저자는 내가 이전에 일했던 노엘 회사가 마치 기름을 바른 기계처럼 원활하게 작동한다고 언급했다. 유일한 문제는 회사의 신제품 막대가 항상 비어 있다는 것이다. 마지막으로, 레이서 안드레티의 말은 대단하다. 모든 것이 통제되고 있는 것 같다면, 그것은 단지 너의 속도가 아직 빠르지 않다는 것을 의미할 뿐이다. 기업은 틀에 얽매여서는 안 되며, 혼란스러운 상태는 합리적인 것 같다. 당신이 혼란에 빠졌을 때 일을 잘 할 수 있는 유일한 방법은 관계를 맺는 것이다. 이것은 정말 좋은 제안이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
6 장은 사용자와 고객에 대한 견해도 좋다. 인터넷 시대에는 고객과 사용자가 혼동하기 쉽다. 거래처가 아니라 사용자의 사유가 하나님의 사유가 나를 일깨워 주었다. 예를 들어, 모토로라는 한 제품 평가회에서 세 시간 동안 고객의 요구를 반복적으로 언급했지만 휴대전화 사용자의 수요와는 거리가 멀었습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 점심시간에 한 모토로라 고위 관리는 모토로라의 고객이 휴대전화 사용자가 아니라 AT & amp； 를 가리킨다고 언급했다. T 등 휴대전화 사업자들은 진정한 최종 사용자를 가리키지 않는다. 이 사업자들이 항상 사용자 중심적인 것은 아니다. 구글에서 사용자는 자신의 제품을 사용하는 사람이고, 그들의 고객은 광고를 하고 우리의 기술 사용권을 구매하는 회사이다. 이 두 집단이 모순될 때, 고객은 여전히 사용자의 이익을 최우선으로 생각한다. 이것이 기업 문화와 가치다.
다음 장도 혁신을 하려면 아름다운 패전을 배워야 한다고 언급했다. 구글 웨이브에 대한 프로젝트는 실수로부터 배운다. 실패한 모든 프로젝트는 다음 탐험을 준비하기 위해 기술, 사용자 및 마케팅에 대한 귀중한 정보를 얻을 수 있습니다. 그들을 거절하는 대신 생각을 수정하라. 세계 대부분의 위대한 발명의 최종 용도는 원래의 생각과 크게 다르다. (알버트 아인슈타인, 생각명언) 래리는 만약 너의 시야가 충분히 멀다면 모든 것을 잃기 어렵다고 말했다. 또한 실패한 팀을 탓하지 말고 회사에서 적절한 위치를 찾을 수 있도록 해야 한다. 다음 혁신가들은 실패할 가능성이 있는 팀이 처벌을 받을지 기다리고 있기 때문이다. 그들의 실패는 칭찬할 만한 것이 아니지만, 일종의 영예이다. 적어도 그들은 노력했기 때문이다.
그러나 성공한 사람들의 편견을 경계해야 한다. 성공한 사람들의 성공은 축적과 자율성을 고수하는 데 있다고 생각합니다. 반드시 절정기의 점프는 아닙니다. 그 점프는 평소 수천 번의 사소한 실패와 연습의 결과일 수 있다. 책이 없는 것보다 책을 믿는 것이 낫다.
팀 재정의
내 의견으로는, 어떤 일이나 책임, 가장 중요한 것은 양성과 지도자이다. 자신의 일을 나눌 수 있는 사람을 키우고, 새로운 일을 하고, 새로운 것을 배우고, 조직 내에서 자라게 하고, 배후에 든든한 기초가 있게 하라. (존 F. 케네디, 일명언) 농구와 마찬가지로, 모든 사람의 성장은 끊임없이 업그레이드된 도전의 압력을 분담한다. 모든 실패는 다른 사람이 단련한 것이고, 모든 성공은 공유의 기쁨이다. (조지 버나드 쇼, 성공명언) 팀워크를 즐겁고 순조롭게 하고 모든 사람의 지속적인 성장을 양성하는 것은 근본적인 전략이다.
구글 인재 채용에 관심이 있는 책이다. 채용에 대한 일부 관점이 지나치게 주관적이지만, 현상을 묘사하는 총결산이기도 하다. 그 중에서도 자원이 제한된 상황에서 먼저 인적자원 비용을 채용하는 것은 특별히 믿을 수 있는 사용 기교가 아니라고 생각한다. 천천히, 가장 좋은 인재를 고용하고, 어떤 면에서는 당신보다 우수한 사람들만 고용하고, 사장이 혼자 팀 구성원을 고용하는 결정을 내리지 못하게 하라. (조지 버나드 쇼, 일명언) 이 두 점은 결코 실용적이지는 않지만, 인재 수준에 대한 중시가 눈에 띈다. 하지만 저는 궁금합니다. 당시 구글 설립 초기에는 주관적인 판단이 객관적 데이터보다 컸다. 그들이 믿을 수 있는 것은 이 두 가지 관념이 그들 자신이 끊임없이 주입한 것이라는 것이다.
임금 불공정 방면에서 감정을 통제하고 임금을 실현하는 것은 불공평하다. 임금 차이는 분명해야 하며, 성과의 전력 법칙 분포에 부합해야 한다. 너의 업적을 자랑스럽게 여기고, 너의 보수를 자랑스럽게 여기지 않는다. 핵심 관점으로 요약됐지만 세심한 계획이 실패했다면 상을 받아야 한다. 그러나 여전히 천시, 지리, 사람, 화해에 따라 실시해야 한다.
책 전체를 통독하면 고도로 자유로운 환경에 도달할 수 있는 10 단계가 있다. 실천에서 매우 높은 기준이며, 이전에도 언급되었지만, 읽은 후에 나는 구글 시스템을 관통하는 인재의 이념을 느꼈다. 즉, 업무에 의미를 부여한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 직원을 신뢰하다 너보다 우수한 사람만 고용한다. 경력 개발과 경영 성과를 혼동하지 마라. 팀의 양쪽 끝, 즉 최고의 직원과 최악의 직원을 주목하세요. 검소하고 대범하다. 급여가 불공평하다. 부스터 상승에 대한 기대를 관리합니다. 즐기세요. 반복하다. 이 책의 저자인 Laszlo Bok 은 분명 정념+정에너지+세계를 통찰하는 대가일 것이며, 전후된 풍격은 구글 회장의 이념에 부합해 매우 자리에 있지만, 책이 없는 것보다 낫다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 독서명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 독서명언) 완벽한 기업과 조직 구조가 없고, 인간성에는 선악이 없다. 그래서 이런 구조의 안정성과 소극성은 책에서 드러나지 않지만, 서구공업화의 과정 사고를 느낄 수 있다. 효율성을 강조하고 직원들을 위해 모든 장애를 없애는 도움과 효율을 강조하기 때문이다. 그래서 가장 완벽한 조직인지 구글 자체의 업계 후광에서 벗어나야 할지, 다음 유니콘이 구글을 가려야 두 번째 책의 끝인지, 승자의 편향을 경계할 수 있을지 모른다. 그러나 편견을 위한 편견을 막기 위해서는 매사에 변증적 증거를 추가하는 것이 낫다.