운영 모델 변경을 중심으로 프로세스 리엔지니어링 단계 설계
위에서 언급한 단계 모델은 프로세스 리엔지니어링 단계를 다양한 측면에서 비교적 완전하고 자세하게 설계하고 설명했습니다. 이것이 이루어지면 전사적 프로세스 리엔지니어링의 성공률이 높아질 것입니다. 그러나 프로세스 리엔지니어링을 추진하기 위해 운영 모델의 변경에 의존하는 경우 단계를 조정해야 합니다. 저자는 나의 멘토인 Huang Weiwei 교수의 지도 하에 이 아이디어를 사용하여 특정 기업에서 프로세스 리엔지니어링을 시도했는데, 단기적인 운영으로 볼 때 결과는 좋았습니다. 저자는 이 기업의 파일럿 경험을 바탕으로 운영 모델 변경을 중심으로 한 프로세스 리엔지니어링 단계를 5개 섹션, 20단계로 요약하여 이 기업의 프로세스 리엔지니어링 프로세스를 비교적 명확하고 구체적으로 설명할 수 있습니다.
첫 번째 단계는 준비 단계이다. 임무는 팀을 구성하고 목표물을 확보하는 것입니다.
첫 번째 단계는 조직을 설립하는 것이다. 기업의 책임자가 주도하는 프로세스 리엔지니어링 추진 조직을 기업 최고 경영진에 직접 설치하고 정기적인 진행 보고서를 수립합니다. 추가 인증 시스템.
두 번째 단계는 벤치마크 설정입니다. 기존 및 잠재적 경쟁자에 대한 종합적인 분석을 통해 회사는 자신보다 강하고 따라잡을 수 있는 성장 우위를 가진 하나 또는 여러 회사를 벤치마크 회사로 선택합니다.
세 번째 단계는 대상을 식별하는 것입니다. 오늘날 고도로 시장 지향적인 세상에서는 고객의 요구가 다양해지고 개인화됩니다. 아무리 세계 500대 기업이라도 시장을 독점하거나 고객의 요구를 모두 충족할 수는 없습니다. 기업은 목표 고객 기반을 극대화하기 위해 최선을 다할 수 있지만 이는 항상 제한됩니다. 생존하려면 기업은 경제적, 사회적 이익을 극대화하기 위해 어떤 고객에게 서비스를 제공해야 하는지 명확하게 알아야 합니다. 따라서 벤치마킹 기업을 참고하여 목표 시장을 재식별하고 기업의 고객 소스를 분석하는 것이 필요합니다. 분석의 초점은 기존 고객 기반의 충성도, 상실 고객의 특성 및 이유, 그리고 그 이유입니다. 잠재 고객의 성장과 인기는 특성, 고객 요구, 고객 요구 충족 가능성에 따라 고객의 중요성을 차별화합니다. 가장 중요하고 가치 있는 고객 그룹을 식별해야만 기업 전략을 목표로 삼을 수 있습니다.
두 번째 단계는 자기 성찰 단계이다. 임무는 시스템을 진단하고 핵심을 결정하는 것입니다.
첫 번째 단계는 전략적 방향을 스스로 점검하는 것입니다. 다양한 유형의 고객에 대한 만족도와 만족도를 전 계층에서 비교 확인하고, 격차를 바탕으로 전략 방향의 기존 문제점을 확인하여 기업의 전략 방향을 조정합니다.
두 번째 단계는 비즈니스 모델을 스스로 검토하는 것입니다. 조정된 기업 전략 방향을 기반으로 비즈니스 모델 전환을 촉진합니다. 미국 학자 마가리타(Margarita)의 의견에 따르면, 비즈니스 모델은 기존 비즈니스 모델에 비해 '더 나은 방법'을 의미하며, 변화하고 변화하는 환경에 맞춰 적응해야 합니다. , 때로는 이러한 조정이 혁명적인 재구성일 수도 있습니다. 황 웨이웨이 교수는 기업 역량과 고객 가치 사이에 비대칭성이 있으면 역량-가치 딜레마가 발생하며, 이는 역량이 고객 가치를 초과하거나 역량이 고객 가치 요구 사항을 충족하지 못하는 것으로 나타납니다. 고객가치를 초과하는 역량의 딜레마를 해결하기 위해서는 현재의 사업 실현 모델을 바꾸고 가치사슬 내 관련 기업들이 수익 모델을 구축할 수 있도록 지원해야 합니다. 시장이 진화하고 수요가 다양해짐에 따라 기업이 성장하고 생존할 수 있게 해주는 비즈니스 모델은 더 이상 기업이 수익을 창출하고 성장을 유지하는 데 도움이 될 수 없습니다. 이때 기업이 생존하고 발전하려면 가능한 한 빨리 기존 비즈니스 모델을 개선하거나 폐기해야 하며, 시장과 고객의 요구를 충족하고 비즈니스 모델의 전환을 촉진해야 합니다.
세 번째 단계는 운영 모델 자체 점검이다. 운영 모델은 비즈니스 모델의 구체적인 구체화이며 비즈니스 모델의 조정 또는 재구성을 촉진하고 궁극적으로 실현하는 데 핵심이 되기도 합니다. 비즈니스 모델 전환의 방향과 특성을 바탕으로 기존 운영 모델에 대한 철저한 적응 진단을 통해 핵심을 파악해야 합니다.
세 번째 단계: 디자인 단계. 작업은 환경을 조성하고 계획을 설계하는 것입니다.
첫 번째 단계는 사고 모델을 바꾸는 것입니다. 프로세스 리엔지니어링이 원활하게 진행되려면 처음부터 변화에 대한 조직의 저항을 최대한 빨리 제거해야 합니다.
이전 단계의 자체 점검 및 진단 결과를 공개하고, 프로세스 리엔지니어링에 저항을 일으킬 수 있는 사람들과 주요 참가자들을 벤치마킹 기업으로 구성하고, 전 직원에게 경고하고, 위기 교육을 실시하고, 대규모 토론, 에세이, 연설, 세미나를 주최할 수 있습니다. , 펜 미팅 등을 효과적으로 수행하기 위해 하향식 접근 방식으로 이념 침투, 직원의 정신 모델 전환, 직원 포용력 강화, 기업 문화 변화 촉진, 점진적인 새로운 핵심 가치 형성, 혁신적인 분위기 조성, 혁신적인 조직 구축을 수행합니다. 조직이 에너지 집합에 저항할 수 있는 기회를 제거합니다. 회사 직원들의 이념적 이해를 통일하고 우려를 불식시키며 회사의 새로운 비전에 공감합니다. 조직의 변화를 지원하는 강력한 현장 세력을 창출합니다.
두 번째 단계는 운영 모델을 설계하는 것입니다. 우리는 혁신의 문화에 둘러싸여 전 직원을 동원하고 직원들이 아래에서 위로 열정과 독창성을 발휘할 수 있도록 지도합니다. 대중의 지혜와 고위 경영진의 판단을 집중하고, 전 직원이 참여하고, 전 직원이 디자인하며, 고객과 시장 요구에 적응하는 새로운 비즈니스 모델을 기반으로 비즈니스 모델에 맞는 기업의 새로운 운영 모델을 선택합니다.
세 번째 단계는 기존 프로세스를 진단하는 것입니다. 새로 선정된 운영 모델 비교, 외부 전문가 참여 참여, 내부 프로세스 리엔지니어링 추진팀 집중, 전 직원의 전면 개입 독려, 회사의 기존 프로세스 진단, 프로세스 효율성 및 유효성 평가 실시, 핵심 파악, 중복 프로세스 파악 그리고 주변 지역.
네 번째 단계는 리엔지니어링 계획을 설계하는 것입니다. 시스템 진단을 바탕으로 전사 프로세스 리엔지니어링 벤치마크 경험과 사례를 참고하여 내·외부 전문가를 구성하여 전사 프로세스를 재설계하고, 새로운 운영모델 중심의 프로세스 리엔지니어링 추진 방안을 추진한다.
네 번째 단계는 구현 단계입니다. 임무는 지점 간을 이끌고 적극적으로 실행하는 것입니다.
첫 번째 단계는 로컬 파일럿입니다. 구현 계획 및 새로운 프로세스에 대한 실험적 검증을 수행하기 위해 부분 파일럿을 수행할 파일럿 단위를 선택합니다. 프로세스 리엔지니어링의 높은 위험을 고려하여 현지 파일럿은 일반적으로 핵심 프로세스를 선택하지 않지만 일반적으로 보조 프로세스를 선택합니다. 실험은 결과가 상대적으로 빠르고, 직원 기반이 좋고, 관리자가 인지하고, 핵심이 있는 프로세스 섹션에서 수행됩니다. 프로세스에는 치명적인 영향이 없습니다. 구현 계획의 과학적 성격과 적응성을 보다 포괄적으로 검증하기 위해 동시에 여러 지점에서 테스트하거나 장기 테스트와 여러 차례의 반복 테스트를 수행하도록 선택할 수 있습니다. 실험을 통해 상대적으로 완전하고 신뢰성이 높은 원본 검증 데이터 및 관련 정보를 확보하는 것이 필요합니다.
두 번째 단계는 계획을 개선하는 것입니다. 파일럿을 통해 수집된 정보 분석과 계획의 예상 목표 검증을 바탕으로 설계 계획을 개선 및 수정하고, 예상 목표를 조정하며 계획 실행의 순서와 초점을 결정합니다. 주요 프로세스, 특히 핵심 프로세스의 리엔지니어링에는 광범위한 영역이 포함되므로 구현에는 일정량의 전환과 조정이 필요합니다. 이 기간 동안 기업은 생산을 중단하거나 생산을 줄여야 하는 경우가 많습니다. 회사에 엄청난 위험이 따릅니다. 따라서 공식적인 계획을 수립할 때 일반적으로 비상 계획은 전사적 프로세스 리엔지니어링의 위험 저항성을 향상하도록 설계되어야 합니다.
세 번째 단계는 소통이다. 프로세스 리엔지니어링을 추진하는 과정에서는 커뮤니케이션 채널을 구축해야 합니다. 프로세스 리엔지니어링 계획에는 모든 조직 구조와 모든 직원의 이익과 권리 조정이 포함됩니다. 계획을 도입하기 전에 모든 직원과 광범위하고 완전한 의사 소통을 수행하여 대다수의 이해와 지원을 얻어야 합니다. 일선 직원은 의사 결정 권한이 많지 않지만 그들의 열정, 감정 및 그룹 가치 지향은 부서 또는 조직의 의사 결정에 완전히 영향을 미칠 수 있으며, 이들의 지원을 받으면 경영진의 이익이 효과적으로 약화될 수 있습니다. 피해를 입은 사람, 부서가 클러스터 저항을 시작할 가능성. 계획을 실행하기 전에 모든 직원을 대상으로 계층적 교육과 홍보 교육을 실시하여 상하위 모두가 리엔지니어링의 이유와 방법, 수행해야 할 작업을 이해할 수 있도록 해야 합니다.
네 번째 단계는 전력 모델 변경이다. 구현 단계에서는 장애물을 제거하고, 원래의 조직 구조를 신속하게 변경하고, 관리자를 신속하게 조정하고, 권한을 재분배하고, 프로세스 리엔지니어링을 위한 좋은 조직 기반을 마련하는 것이 최우선 과제입니다.
다섯 번째 단계는 이전 프로세스와 새 프로세스 사이를 전환하는 것입니다. 프로세스 리엔지니어링은 성급하게 추진하지 않고 꾸준하게 추진해야 하지만 일단 여건이 무르익고 전면적으로 추진해야 할 경우에는 신속하게 혼란을 해소하고 기존 프로세스와 새 프로세스의 동시 전환을 단호하게 완료하며 기존 프로세스를 제거해야 합니다. 그리고 새로 만듭니다. 전환 기간을 너무 길게 설정하면 기존 프로세스와 새 프로세스가 서로 싸우기 쉽고 갈등이 얽혀 해결이 어려워집니다.
다섯 번째 단계는 적응 단계이다. 사양을 개선하고 지속적으로 개선하는 것이 과제이다.
첫 번째 단계는 프로세스 조정입니다. 새로운 프로세스를 운영하는 동안 새로운 운영 모델에 대한 적응성을 지속적으로 조정하고 단기 모델을 통해 서로 적응해야 합니다.
프로세스 튜닝 단계에서 가장 중요한 작업 중 하나는 중요한 고객 및 주요 이해관계자를 신규 프로세스 평가에 참여시키고, 평가 결과를 바탕으로 신규 프로세스의 개선 및 설계에 참여하는 것입니다. 이는 중요한 고객과 주요 이해관계자의 기대에 대한 프로세스의 적응성을 향상시킬 수 있을 뿐만 아니라 요구사항의 변화를 보다 포괄적이고 시기적절하게 이해할 수 있어 새로운 프로세스의 적응성을 향상시킬 수 있습니다. 그리고 더 중요한 것은 커뮤니케이션을 통해 고객 사이에서 새로운 프로세스에 대한 인식과 영향력이 향상되어 고객이 심리적 만족을 얻을 수 있다는 점입니다.
두 번째 단계는 정보 후속 조치입니다. 많은 사람들은 정보 기술을 먼저 사용한 다음 프로세스 리엔지니어링을 장려해야 한다고 믿습니다. 한발 물러서려면 최소한 정보화와 프로세스 리엔지니어링이 동시에 이루어져야 하고 서로를 뒷받침해야 한다. 저자는 정보화가 너무 일찍 이루어져서는 안 된다고 생각한다. 정보화가 너무 일찍 이루어지면 낡은 프로세스의 일부 관행이 현대적인 정보화 수단을 통해 굳어질 수도 있다. 프로세스 리엔지니어링 이전의 정보화 구현은 기존 프로세스에 대한 정보화 설명일 뿐이므로 정보화 패키징을 통해 기존 프로세스의 일부 단점도 숨겨질 수 있으며 이는 이후 프로세스 리엔지니어링의 효과에 큰 불편을 초래할 수 있습니다. 게다가 프로세스를 재조정하고 최적화한 후에는 정보화를 위해 많은 지원 조정이 필요합니다. 프로세스 리엔지니어링 이후 효율화되고 최적화된 프로세스가 적시에 정보화 구축에 후속된다면 새로운 프로세스가 효과적으로 활용될 수 있을 것입니다.
세 번째 단계는 평가체계에 대한 후속조치이다. 프로세스 리엔지니어링 후에는 새로운 프로세스를 시작하는 관성과 직원의 흥분과 자부심으로 인해 일정 기간 동안 프로세스가 정상적으로 실행될 수 있습니다. 그러나 장기적으로는 프로세스의 정상적인 작동이 보상에 의해 주도되어야 합니다. 프로세스 리엔지니어링 후에도 성과 평가 시스템이 그에 맞게 조정되지 않고 보상이 프로세스 성과와 연계되지 않으면 새로운 프로세스는 운영을 유지할 수 없습니다. 프로세스 리엔지니어링을 전면적으로 구현한 후에는 새로운 성과 평가 시스템을 기반으로 새로운 관성 이전에 프로세스 성과, 전체 프로세스에 대한 기여 및 프로세스 조정을 주요 평가 초점으로 하는 새로운 성과 평가 시스템을 재설계해야 합니다. 프로세스 운영을 없애고 프로세스를 효과적으로 활성화하기 위해 새로운 급여 시스템을 신속하게 도입합니다.
네 번째 단계는 프로세스를 표준화하는 것입니다. 새로운 프로세스가 도입된 후에는 가치사슬 내 관련 기업, 고객, 이해관계자가 이를 인지하고 관심을 가질 수 있도록 계획적으로 추진해야 하며 적시에 평가할 수 있어야 합니다. 주기적인 운영과 반복적인 수정 및 개선을 거친 후 점차적으로 성숙하고 안정화되며, 기업 내외의 모든 당사자가 널리 인정한 후에는 공식적인 프로세스 관리 문서, 차트 및 기타 기업의 형태로 표준화되어야 합니다. 즉, 새로운 프로세스가 상대적으로 굳어져 일정 기간 동안 표준으로 사용됩니다.
다섯 번째 단계는 프로세스 후속 조치입니다. 고객의 요구는 끊임없이 변화하고, 시장 구조는 끊임없이 조정되고, 기업도 비즈니스 모델과 운영 모델을 지속적으로 조정해야 합니다. 동시에 프로세스를 언제든지 진단하고 문제를 찾아 개선 제안을 제공해야 합니다. 참고하고 있습니다.
여섯 번째 단계는 지속적인 개선입니다. 프로세스 리엔지니어링은 일회성 솔루션이 아니라 순환적이고 단계별 프로세스입니다. 기업은 진단을 바탕으로 프로세스를 반복적으로 개선하고 지속적으로 개선해야 합니다.