효과적인 관리의 6 가지 원칙
첫째, 결과에 초점을
관리는 결과 추구 또는 실현에 중점을 둡니다. 검사 관리의 원칙 중 하나는 목표가 달성되었는지, 임무가 완료되었는지 여부이다. 물론, 이 원칙은 모든 경우에 적용되는 것은 아니며, 관리자는 어떤 효과에 집중해야 하는가.
둘째, 전체를 파악한다
관리자가 관리자가 관리자가 된 것은 전반적인 상황에 초점을 맞추고, 전체에만 초점을 맞추고, 전반적인 발전을 자신의 책임으로 삼기 때문이다. 관리자는 자신의 임무가 자신의 직무에서 출발하는 것이 아니라, 직무에서 파생된 지식, 능력, 경험을 어떻게 활용해 전반적인 서비스를 제공하는지에 초점을 맞추어야 한다.
셋째, 요점을 파악한다
요점에 초점을 맞추는 관건은 몇 가지 정말 중요한 일에 초점을 맞추는 것이다. 많은 관리자들이 소위' 비법' 을 찾는 것에 열중하고 있지만, 사실은 모험적인 행동이다. 만약' 비법' 이 있다면, 그것은 초점이 가장 중요해야 한다는 것이다. 능력, 기교, 규율, 요점에 집중할 수 있는 능력은 고효율의 전형적 표현이다.
넷째, 이점을 이용하다
장점을 이용하는 것은 기존 장점을 이용하는 것이지, 재건과 발전을 필요로 하는 장점이 아니다. 하지만 현실적으로 많은 관리자들은 기존의 장점을 충분히 발휘하는 것이 아니라 새로운 장점을 개발하는 데 역점을 두고 있습니다. 그렇다면, 관리방법이 아무리 능숙하더라도, 다시 과학적으로 보일 수 있고, 그로 인한 관리실수도 돌이킬 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 관리명언)
동사 (verb 의 약자) 상호 신뢰
어떻게 자신의 부서나 조직에서 조화롭고 완벽한 작업 분위기를 조성할 수 있습니까? 어떤 관리자들은 교과서에 질서 정연하게 따르지만, 효과는 그다지 좋지 않다. 사실, 관리자들이 주변 사람들의 신뢰를 얻을 수만 있다면, 그가 관리하는 부서나 조직의 업무 분위기는 조화를 이룰 것이다.
여섯째, 긍정적으로 생각한다
적극적인 사고의 관건은 정확하고 창조적인 방식으로 생각하는 것이다. 적극적으로 생각하는 원칙을 통해 관리자는 기회에 집중할 수 있다. 사실, 문제를 해결하는 것보다 기회를 발견하고 잡는 것이 더 중요하지만, 그렇다고 관리자가 기존 문제를 무시할 수 있는 것은 아니다. 효율적인 관리자는 문제와 어려움을 분명히 보고 회피하지 않고 가능한 경로와 기회를 먼저 찾을 수 있다.
다섯 가지 임무를 효과적으로 관리하다
첫 번째 임무: 목표 설정. 합리적인 목표를 설정하는 것은 목표의 절반이다. 관리자로서의 임무는 업무 과정에서 합리적인 목표를 발견하고 설정하는 것이다. 중급 관리자는 그들의 부서와 부하 직원에게 임무를 할당해야 한다. 목표의 관건은 내용이 아니라 형식에 있다. 목표를 설정하는 열쇠는 개인 목표를 설정하는 것입니다. 1 년, 1 분기 또는 1 개월의 개인 목표를 설정합니다. 목표를 개인으로 분해해야만 달성할 수 있는 목표가 있기 때문이다. 합리적인 목표를 설정하는 방법: 첫 번째 원칙은 가능한 한 적은 목표를 설정하는 것입니다. 목표가 너무 많으면 이룰 수 없을 것이다. 몇 가지 목표를 설정하고 그 목표를 결정하도록 강요하는 것이 중요하다. 두 번째 원칙은 도전적인 목표를 설정하고 목표의 현실성에 주의를 기울이는 것이다. 점프를 해도 목표를 달성할 수 없다면, 대부분의 사람들의 반응은' 깨진 항아리가 깨지는 것' 이다! 사장으로서 너는 목표를 설정하여 팀을 인도하고 관리해야 한다. 세 번째 원칙은 가능한 한 목표를 수량화하는 것이다. 목표를 수량화할 수 없다면 달성하기 어렵다. 네 번째 원칙은 목표가 조치와 자원과 일치해야 한다는 것이다. 다섯 번째 원칙은 상황이 어려울수록 단기 목표가 필요하다는 것이다. 단기 목표를 10 배, 20 배, 수십 배로 달성할 때, 갑자기 큰 목표가 달성된다는 것을 알게 될 것이다. (존 F. 케네디, 목표명언) 따라서 위험하고 어려운 상황일수록 단기적이고 구체적이며 작은 목표가 필요합니다. 마지막 원칙은 목표가 글로 기록되어야 목표가 달성되었는지 쉽게 확인할 수 있다는 것이다.
두 번째 임무: 조직 구현. 조직 구현은 자신의 조직 구조와 프로세스를 설계하는 방법입니다. 이 과정에서 관리자는 다음과 같은 세 가지 질문에 답해야 합니다. 첫째, 조직이 고객의 요구를 더 잘 충족시킬 수 있도록 설계하는 방법입니다. 둘째, 직원들이 임무를 더 잘 완수할 수 있도록 설계하는 방법. 셋째, 고위 경영진이 임무를 완수할 수 있도록 조직 구조를 설계하는 방법. 조직 발전의 여러 단계에서 기업이 임무를 완수하기에 적합한 조직 구조를 찾아야 한다. 큰 조직 구조가 이미 완성되었는데, 어떻게 일을 개인에게 구체적으로 할 수 있습니까? 사실 변환 매트릭스라는 매우 간단한 방법이 있습니다. 첫째, 해야 할 일을 열거하고, 둘째, 구체적인 책임자가 있는 일자리를 디자인하고, 셋째, 해야 할 일을 이 직위와 일치시킬 방법을 강구하는 것이다. 이러한 변환 매트릭스를 통해 우리는 완성할 임무를 모든 직위와 개인에게 맡길 수 있다.
세 번째 임무: 어떻게 의사결정을 잘 할 것인가는 네 가지 점에 유의해야 한다. 우선, 우리는 반드시 문제가 있는 곳을 찾아야 한다. 종종 내린 결정은 잘못된 것이다, 왜냐하면 정확한 문제를 찾지 못했기 때문이다. 둘째, 압력 하에서 결정을 내리지 않도록 노력하십시오. 압력 하에서 내린 결정은 보통 좋은 결정이 아니다. 셋째, 선택을 아는 것 외에 다른 선택이 있다는 것을 알아야 한다. 결정을 내리는 것은 단지 서로 다른 옵션 중에서 가장 유리하고 위험이 가장 적은 옵션을 찾는 것이다. 만약 네가 다른 선택을 찾으려고 한다면, 너는 보통 더 좋은 결정을 찾을 것이다. 넷째, 의사 결정 자체는 중요하지만 집행은 의사 결정보다 더 중요합니다. 마지막으로, 의사 결정 과정에서 다른 의견을 이해하는 것이 중요합니다. 정확한 의사 결정의 전제는 서로 다른 의견을 충분히 표현해야 한다는 것이다. 올바른 결정을 내리려면, 당연히 의사결정 절차에 주의해야 한다. 문제를 찾으려면 의사결정을 위한 전제조건을 이해하고, 어떤 선택이 있는지, 선택 후의 위험과 결과를 알고, 위험과 결과에 따라 결정을 내려야 한다. 의사 결정 후, 실행 후, 지속적인 피드백. 이 피드백에 근거하여 결정을 조정하다. 사실 올바른 결정을 내리려면 이런 완전한 의사결정 과정이 필요하다.
네 번째 임무: 모니터링은 모니터링 도구와 모니터링 수단이 부족하기 때문에 많은 일을 수행할 수 없는 이유입니다. 효과적인 모니터링 방법: 첫째, 너무 많이 모니터링하고 싶지 않습니다. 즉, 가장 중요한 부분만을 모니터링합니다. 당신이 감독하고 통제하는 일이 너무 많으면 결국 가장 감독해야 할 일을 놓치게 될 것이다. 둘째, 감독 방식에서 볼 때, 하나하나의 검사가 아니라 추출검사를 해야 한다. 하나의 검사는 많은 시간을 소비한다는 의미이자 직원에 대한 불신을 의미하며, 추출 검사는 좋은 감독 역할을 할 수 있다. 셋째로, 감독과 통제의 목적은 정보를 수집하는 것이 아니라 목표를 달성하는 것이다. 넷째, 감시의 목적은 미래를 변화시키고 미래가 사후 시정이 아니라 우리가 원하는 대로 발전하도록 하는 것이다. 감시의 목적은 예상치 못한 일이 발생하는 것을 방지하는 것이다. 즉, 우리는 사후 시정이 아니라 미래를 통제해야 한다는 것이다. 이것이 바로 감시의 본질이다. 관리자는 폐쇄 루프 제어를 완료하기 위해 6 단계를 완료해야 합니다. 첫 번째 단계는 제어 범위를 결정하는 것입니다. 두 번째 단계는 통제 할 핵심 요소를 결정하는 것입니다. 세 번째 단계는 통제 기준을 결정하는 것입니다. 네 번째 단계는 데이터와 정보를 수집하는 것입니다. 다섯 번째 단계, 효과 측정, 우리의 기준에 도달했는지 여부; 6 단계, 수정. 이 반복 과정에서 핵심 영역은 비용 관리, 비즈니스 프로세스 제어 및 위험 제어입니다.
다섯 번째 과제: 인재 양성은 기업의 가장 중요한 자산이다. 관리자는 단지 다른 사람이 너를 도와 임무를 완수하게 할 뿐이다. 인재를 채용하고 양성하는 것은 고위 관리자의 가장 중요한 임무이다. 우리가 직면할 수 있는 선택은 외부에서 공수병을 모집하는 것인지 아니면 내부 양성을 모집하는 것이다. 겉으로 보면 공수병 모집의 장점은 뻔해서 찾은 사람은 모두 사용할 수 있다. 슬림함은 길고 비효율적인 과정인 것 같다. 그러나 회사의 장기적인 발전으로 볼 때 가장 좋은 방법은 스스로 인재를 양성하는 것이다. 아마도 특정 특수직의 어느 시점에서 공수병처럼 한두 명의 인재를 모집할 수 있을 것이다. 그러나, 우리는 이 사람들이 즉시 역할을 할 수 있기를 희망해서는 안 된다. 회사 환경에 익숙해지는 데 약 1 년이 걸렸기 때문에 이듬해에는 어떻게 해야 할지 알 수 있을 것 같았습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 3 년이 되어서야 그의 역할은 진정으로 발휘될 수 있었다. 그리고 대부분의 창업자나 관리자들은 3 년을 기다릴 수 없습니다. 외부인이 내면에서 역할을 한다는 것을 아는 데는 시간이 걸리며, 우리는 내면의 사람을 키우는 경향이 있다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 그는 처음부터 2 ~ 3 년이 걸려야 독립해서 일을 할 수 있다. 하지만 당신은 당신이 2 ~ 3 년 동안 양성한 사람이 당신 회사의 환경에 완전히 적합하다고 믿을 수 있습니다. 그래서 내부적으로 양성된 인재는 외부에서 양성한 인재보다 더 잘 활용된다. 기업의 장기적인 발전을 위해서는 내부 인재를 양성하기 위해 온갖 방법을 강구해야 한다. P&G 의 기업 원칙은 외부 채용 관리자를 고용하지 않는 것입니다. 물론, 이것은 내부자가 자격이 없고 외부인을 찾아야 하는 문제를 포함한다. 사실 한 사람의 잠재력은 매우 크다. 서양 속담에 따르면, 하느님이 한 사람에게 임무를 주실 때, 그는 보통 그에게 재능을 주신다고 한다.