1993년 4월 1일, 만우절. Gerstner는 전임 Akers로부터 IBM의 경영권을 물려받아 회장 겸 CEO가 되었습니다. 뉴욕 힐튼 호텔에서 열린 기자회견에서 사람들은 그에 대해 호기심으로 가득 차 있었습니다. 외부인이 세계 최대의 컴퓨터 회사를 맡는다는 것은 믿을 수 없는 일이었습니다. 극도로 관료적이고 보수적인 IBM에서도 일어났습니다. 기자회견 내내 거스트너의 주제는 "나는 여기에 처음이다. 문제가 무엇인지, 답이 무엇인지 묻지 마라. 나는 모른다." 그러나 그는 빨리 배웠고 과감한 조치를 취할 용기가 있었다고 말했다. 조치. 사실, 그날 그는 IBM을 변화시킬 확실한 신호를 보냈습니다. 그는 눈에 띄게 파란색 셔츠를 입었습니다.
회의를 마치고 거스트너는 IBM 최고 전력센터인 아몽크 본사 3층 남동쪽 모퉁이에 있는 사무실로 들어갔다. 물론 이 자리에 앉는 것이 쉽지는 않다. 담배와 패스트푸드 장사로 사회 생활을 시작해 컴퓨터 업계에 종사하던 거스트너가 이 중요한 자리를 차지한 것에 대해 많은 사람들은 시체를 수집한다고 농담을 했다. IBM. 그러나 Gerstner는 실제적인 행동으로 그러한 사람들에게 효과적으로 대응했습니다.
우리 모두가 알고 있듯이 IBM은 오랫동안 세계 컴퓨터 산업의 선두주자였으며 미국 기술력의 상징이자 국가 경쟁력의 보루로 여겨져 왔습니다. 그러나 1990년대에 들어서면서 Big Blue는 붕괴 직전까지 흔들리기 시작했습니다.
거스트너가 취임하기 전인 1992년 IBM은 50억 달러의 손실을 입었다. 거스트너가 취임했을 당시 컴퓨터 제조 업계의 선두 기업인 IBM은 쇠퇴하기 시작했고 위기에 처해 있었다. 분할의 위험 제거: Gerstner가 취임한 후 첫 해에 IBM은 1994년에 81억 달러의 손실을 입었고 그 이후로 연속해서 좋은 수확을 거두었습니다.
"거스트너의 성격은 손톱보다 강하다. IBM은 현재 많은 어려움을 겪고 있으며 그와 같은 뛰어난 재능을 가진 사람이 필요하다"고 말한 적이 있다. 거스트너는 IBM을 인수한 후 대부분의 IBM 고위 임원을 교체하지는 않았지만, 행동과 강경한 말을 통해 IBM의 '노인과 젊은이'에 대한 스타일과 생각을 바꿨다.
회사 안팎의 비판과 비난에도 거스트너는 충격요법을 고집해 비용을 대폭 절감하고 이사회를 설득해 구조개편을 단행하는데 성공했다. 기업의 최소한의 방안을 마련하겠다는 의지가 없음 개혁을 수행하는 데 5년이 걸린다면 제도적 구조조정도 성공하기 어렵고, 처음부터가 아니라 목표까지 변화를 추진하는 것이 어려움 달성된다." 그는 또한 직원들에게 동기를 부여하기 위해 스톡옵션과 금전적 보상을 함께 사용했습니다.
그러나 거스트너 역시 반체제 인사를 배제하는 데에는 무자비했고, 그의 형도 예외는 아니었다. 거스트너가 형 딕을 처리한 것은 IBM 내부에서도 많은 논란을 불러일으켰다고 할 수 있다. 열정적이고 사교적이며 인맥이 좋은 고위 임원인 Dick은 IBM의 전통적인 대변인으로 간주될 수 있습니다. 1960년에 Dick은 산업 엔지니어로 IBM에 입사했으며 나중에 IBM Asia Pacific의 사장으로 승진했습니다.
1988년 Dick은 복잡한 PC 사업을 담당하도록 임명되었습니다. 그러나 취임 직전 라임 관절염으로 회사를 떠나야 했다가 3개월간 회사에서 컨설팅 프로젝트를 위해 IBM으로 돌아왔다. 이때가 거스트너가 IBM을 인수한 때였다. IBM 내 보수 세력의 대표로서 Dick은 Gerstner와의 만남 이후 결국 IBM을 떠났습니다.
경영 철학에 있어서 거스트너는 항상 회사의 발전 방향을 모든 직원에게 알리는 방법을 찾는데, 이는 대개 대기업에게 가장 어려운 일이다. 그는 IBM의 과거 계층적 접근 방식을 깨고 이메일을 통해 직원들과 직접 소통했습니다. 예를 들어, 미국 본사가 오늘 회사의 글로벌 성과를 발표하면 다음날 아침 전 세계 20만 명 이상의 직원이 보낸 이메일을 통해 사장의 자세한 보고서가 전송될 것입니다. 그는 어떤 장소에 갈 때마다 1시간씩 전 직원을 만나 회사의 방향에 대해 이야기하고, 그다음 45분 동안 직원들이 손을 들고 질문할 수 있도록 해준다. 그래서 그는 항상 고객의 목소리를 듣고, 직원의 목소리를 듣고, 시장의 변화를 볼 수 있는 방법을 갖고 있습니다.
결국 거스트너는 자신에게 큰 기대를 걸고 있던 동료들을 실망시키지 않았다.
Gerstner는 9년 재임 기간 동안 가장 중요한 두 가지 결정을 내렸습니다.
첫째, 그는 회사 분할 제안을 거부했지만 대신 IBM의 영향력을 전 세계로 확장하고 비즈니스 다각화를 통해 비즈니스를 더욱 포괄적으로 만들었습니다. IBM은 하이테크 산업의 불황의 영향을 피하기 위해;
두 번째는 IBM의 비즈니스 모델을 변경하고 비즈니스 초점을 하드웨어 제조에서 서비스 제공으로 전환하는 것입니다. 오늘날 IBM의 글로벌 서비스는 회사에서 가장 빠르게 성장하는 부서가 되었으며 회사 전체 매출의 43%를 차지합니다.
“고객 우선”, Chantilly Bar, 전략적 조정 시작
Gerstner가 취임한 지 몇 주 후, 버지니아주 Chantilly의 한 리조트에서 200명의 고객사를 보유한 IBM 최대 규모의 정보 임원들이 초대되었습니다. 임시회의에. IBM이 고객 앞에서 자신이 모든 것을 알지 못한다고 인정한 것은 이번이 처음입니다. 또한 IBM 관리자가 고객에게 다음과 같은 두 가지 간단한 질문을 겸손하게 묻는 것도 처음입니다. 당신은 무엇을 잘못 했나요?
거스트너는 “정보혁명이 곧 일어날 것이지만, 이는 컴퓨터 산업이 순수 기술 숭배를 중단하고 고객을 위한 기술의 진정한 가치에 초점을 맞추기 시작할 때에만 가능하다”고 말했다. 간단히 말하면 고객이 먼저이고 IBM이 두 번째이며 모든 기업이 세 번째입니다. IBM은 더 이상 반짝이는 신발과 미소에만 의지할 수 없습니다.
체스의 대가처럼, 많은 멋진 연속 킬 레이아웃은 겉보기에 평범해 보이는 세트에서 시작됩니다. 돌이켜보면 거스트너의 '마법의 회춘' 비결은 획기적인 기술 혁신도, 급격한 가격 인하도, 끊임없이 변화하는 시장을 파악하는 능력도 아니었다. 대신 그는 IBM이 Chantilly Bar에서 가장 기본적인 비즈니스 개념 중 하나인 고객과의 긴밀한 접촉을 유지하도록 이끌었습니다.
이렇게 절제된 표현을 한 후 Gerstner는 즉시 가장 어려운 선택 중 하나에 직면했으며 이는 그의 가장 흥미로운 전략적 결정이기도 했습니다. 한때 “배를 회전할 수 있도록 작게 만들어야 할까, 아니면 바람과 파도를 견디기 위해 배를 크게 만들어야 할까?”라는 열띤 토론을 벌인 적이 있는데, 당시 거스트너도 이런 문제에 부딪혔다. 전 임원 Akers는 그에게 IBM을 해체하려는 계획을 맡겼고 대부분의 사람들은 이에 동의했습니다. 공황 상황에 직면한 Gerstner는 가능한 한 빨리 결정을 내려야 합니다.
Gerstner의 "고객 우선" 사고에 따르면, 붕괴된 IBM은 확실히 고객에게 고품질의 종합 서비스를 제공할 수 없으며 오히려 회사의 통일성을 유지할 수 있을 뿐입니다. 그래야만 우리가 더 경쟁력을 가질 수 있으며, 이것이 바로 IBM의 고유한 자원입니다.
거스트너가 "IBM이 전방위적으로 발전할 수 있도록 서비스와 기술을 모두 장악하라"고 주장한다면 그는 IBM을 해체할 수 없을 뿐만 아니라 IBM을 변화시키기 위해 최선을 다할 것이다. 거대한 주먹으로. 따라서 Gerstner는 Akers의 분할 계획을 단호히 거부하고 IBM의 무결성을 유지하기로 결정했습니다.
대부분의 사람들이 승인한 이 해체 계획을 "완전히 부정"하는 것은 물론 매우 위험합니다. 그러나 거스트너는 이를 무시하거나 타협할 수 없었다. 그는 모든 간섭을 제거하고 자신의 전략적 의도에 따라 즉시 다음 행동 계획을 마련했습니다. 이는 그의 솔직한 성격과 관련이 있는 것으로 보인다. 거스트너를 의심하는 사람들이 그를 믿기 시작하기 전, 그가 확고한 기반을 갖기 전에 그는 IBM의 전통을 위반하는 일련의 전략적 행동을 시작했다. 이어 그는 회사 직원들에게 "우리에게 불어오는 바람은 이제 지나가리라는 걸 알아주셨으면 좋겠다. 언제 흥미로운 변화가 일어날지 정확히 예측할 수는 없지만 바람의 방향은 바뀔 것이라고 믿는다"고 말했다. /p>
다행히도 1994년 말 IBM은 30억 달러의 수익을 냈습니다. 이는 1990년대 이후 첫 수익이었고, 해마다 좋은 수확을 거두었습니다. 이는 Gerstner가 사실에 대해 전례 없는 신뢰를 얻은 그의 강력하고 단호한 접근 방식에 대한 보복일 수 있습니다. 그렇지 않으면 그에게 앞길이 험난할 것입니다.
1995년 6월 5일, 거스트너는 '집안일'을 마친 후 마침내 그의 관심을 외부 세계로 돌렸다.
거스트너는 먼저 로터스를 겨냥했고 그것을 자신의 통제하에 두고 싶었다. 예상대로 로터스 사장 짐 맨즈(Jim Manz)는 단호히 저항했다. Gerstner는 즉시 강제 합병을 결정했습니다. 그는 다양한 미디어를 통해 전 세계에 강력한 신호를 보냈습니다. Gerstner는 상장된 Lotus의 보통주 5,500만 주를 강제로 인수하기를 원했습니다. IBM이 높은 가격을 제시하자 로터스 주가는 두 배로 뛰었다.
동시에 Gerstner는 Lotus가 감히 '역인수'를 감행할 경우 IBM은 언제든지 가격을 인상하고 끝까지 이를 유지할 것이라고 지적했습니다. 마침내 Manz가 항복했습니다.
1995년 6월 11일, 이 거래는 마침내 미화 35억 달러에 성사되어 소프트웨어 역사상 최대 규모의 인수가 되었습니다. 일주일 만에 거스트너는 아름답고 빠른 결전을 치렀고, IBM의 사기를 즉시 끌어올린 동료들에게 잊을 수 없는 추억을 남겼다.
그러자 거스트너는 로터스의 노츠(Notes) 소프트웨어를 폭탄으로 이용해 즉각 소프트웨어 시장에 맹렬한 공격을 가했다. 몇 달 만에 엔터프라이즈 네트워크 시장을 단숨에 사로잡으며 IBM의 철권의 힘을 다시 한 번 입증했습니다. 연말까지 IBM의 매출은 700억 달러를 넘어섰고, 메인프레임 사업은 빠르게 부활했습니다. IBM은 위기에서 완전히 벗어나 희망으로 가득 차 있습니다.
1996년 11월 15일 IBM 주가는 145달러로 상승하여 9년 만에 최고치를 기록했습니다. 푸른 거인이 다시 한번 세계 앞에 당당하게 서있습니다.
1997년 1월 연례 글로벌 직원 회의에서 거스트너는 "1997년에 우리는 숨을 곳이 없었다. 올해는 우리 모두의 결산의 해였다. 1994년 1995년은 우리가 1996년은 우리가 성장할 수 있다는 것을 보여주는 해이고, 1997년은 우리가 리더가 될 수 있다는 것을 세상에 보여주는 해입니다."
Gerstner는 확신할 수 없는 좋은 말을 한 적이 없습니다. 그가 그 말을 했을 때 그는 반드시 구원을 받을 것이라고 확신했습니다. 2001년까지 IBM의 총 수익은 884억 달러, 순이익은 77억 달러에 달해 "거스트너 신화"의 정점을 이루었습니다. IBM의 상승 추세는 매우 눈길을 끕니다. IBM의 주당 이익은 IBM의 독창적인 파트너십 전략 덕분에 치솟았습니다. 장기간의 경기 침체로 경쟁사가 무너졌음에도 불구하고 말입니다. Gerstner의 리더십 하에 많은 응용 프로그램 소프트웨어의 개발이 중단되었으며 경쟁사였던 소프트웨어 회사와 협력했습니다. 이 전략은 IBM에게 엄청난 이점과 개발 추진력을 제공했습니다.
1999년 11월 Gerstner는 독립 소프트웨어 회사와의 협력 정책을 수립했습니다. 상용소프트웨어 분야에서는 미국 마이크로소프트와 독일 SAP가 압도적 우위를 점하고 있는 반면 IBM은 적자에 빠졌다. Gerstner는 고객을 위해 모든 것이 IBM 제품을 사용해야 하는 것은 아니라는 결론을 내렸습니다. 그래서 그는 상용 소프트웨어 분야에서 물러나 협력 전략을 사용하여 이러한 격차를 메우기로 결정했습니다.
동시에 거스트너는 서로의 제품을 팔려는 열정이 없고 형식적인 일에 불과하면 판매 협력이 실패할 것이라는 점도 깨달았다. 따라서 그는 IBM과 소프트웨어 회사 간의 일련의 계약을 적극적으로 추진했습니다. 70,000명이 넘는 IBM 비즈니스 리더와 판매 대리점이 고객에게 정보 시스템을 판매할 때 파트너 소프트웨어를 추천하기 위해 파트너 소프트웨어와 관련된 교육을 받았습니다.
현재 Gerstner가 추진하는 제휴 및 이익 공유 협력 모델에는 컴퓨터 서비스 및 다양한 경쟁 분야가 포함됩니다. IBM은 이 모델을 사용하여 서버, 스토리지 장치, 데이터베이스와 같은 핵심 영역에서 시장 점유율을 확대했습니다. IBM은 글로벌 컴퓨터 서비스 산업의 선두주자로서 하드웨어 장비와 소프트웨어 판매도 확대해 왔습니다.
Siebel Systems와 IBM의 협력을 통해 Siebel Systems는 모든 비즈니스 소프트웨어를 IBM 서버에 제공하게 됩니다. 이를 통해 Siebel Systems 소프트웨어를 구입하는 사용자에게는 IBM이 자사 서버를 쉽게 마케팅할 수 있게 됩니다. , Siebel Systems는 세계 최대의 고객 관리 소프트웨어 회사로서의 입지를 확고히 할 것입니다.
IBM은 글로벌 서비스 사업을 통해 72개 소프트웨어 공급업체와 전략적 파트너십을 구축했습니다. Gerstner는 IBM의 목표가 최대 200개 협력 회사의 네트워크를 구축하는 것이라고 덧붙였습니다. 그는 이 세상에서 기업은 자체 하드웨어, 소프트웨어 및 영업 인력을 사용할 수 있을 뿐만 아니라 더 큰 생태계에 통합되어야 한다고 믿습니다. 그리고 그가 부르는 이 생태계는 나날이 계속해서 성장하고 발전하고 있습니다.
이 합작 투자를 통해 IBM은 2001년 첫 3분기에 22억 5천만 달러의 매출을 올렸습니다. 2000년에 이 협력으로 얻은 영업 이익은 실제로 7억 5천만 달러에 불과했습니다. 분명한.
2001년에도 거스트너가 이끄는 IBM은 여전히 대세를 거스르며 일정한 성장률을 유지했고, 주가도 35% 상승했다.
거스트너의 경영 하에 IBM은 오늘날 컴퓨터를 제조하지 않는 컴퓨터 회사가 되었고, 많은 미국 컴퓨터 제조업체들은 오늘날까지 그러한 전략적 조정을 해야 한다는 것을 깨닫지 못했습니다.
업계 선두주자인 IBM의 2001년 매출은 미화 860억 달러에 달했고 총 이익은 미화 77억 달러에 이르렀으며 이는 기술 업계에서 Microsoft에 이어 두 번째입니다. 따라서 IBM은 "Fortune 500" 상위 10위 안에 선정될 자격이 있습니다. 거스트너가 IBM에서 10년 재임하면서 쌓은 모든 노력이 마침내 결실을 맺어 IBM은 잿더미에서 다시 일어나 예전의 영광을 되찾았다고 할 수 있다. Gerstner는 경쟁이 치열한 가톨릭 학교에서 고등학교 시절을 보냈습니다. 부모님의 엄격한 규율과 격려 아래 Gerstner의 학업 성적은 항상 최고 수준이었습니다. 그 후 그는 다트머스 대학에서 장학금을 받아 공학 학사 학위를 취득했습니다. 대학 동창들의 인상에서 Gerstner는 매우 똑똑하고 정직한 사람으로 인기가 많지만 동시에 그의 솔직한 성격도 매우 분명합니다.
그는 자신이 바보라고 생각하는 사람이나 그 어떤 것도 용납할 수 없습니다. 누군가 결점이나 단점을 보이면 그는 "이건 멍청하다"고 솔직하게 말했다. 누군가가 자신이 보기에 다소 어리석은 발언을 하면 재치있게 자신의 의견을 표현하기보다는 발언을 중단하는 경우가 많습니다.
대학을 졸업한 직후 Gerstner는 Harvard Business School에 입학하여 MBA 과정을 공부했으며 이는 이후의 성공을 위한 탄탄한 기반을 마련했습니다.
1965년 거스트너는 하버드 경영대학원에서 MBA 학위를 취득하고 곧바로 맥킨지 경영 컨설팅에 입사해 빠르게 인기를 끌었다. 그는 금융 및 은행업에 대해 아는 것이 거의 없었지만 많은 양의 정보를 빠르게 흡수하고 기업 문제를 즉시 요약할 수 있는 경우가 많았습니다. Gerstner가 McKinsey에서 기적을 일으킨 것은 바로 McKinsey에서의 탁월한 성과였습니다. 28세에 McKinsey의 최연소 파트너가 되었고, 33세에 McKinsey의 최연소 이사가 되었습니다.
Gerstner가 Harvard Business School에서 공부함으로써 탁월한 전략적 사고가가 되었다고 한다면, McKinsey에서의 13년은 그가 자신의 재능을 완전히 개발하고 발휘하여 다음 단계로 발전시킬 수 있는 기회를 제공했습니다.
거스트너는 1978년 자신이 수년간 일했던 경영 컨설팅 회사인 맥킨지를 떠나 아메리칸 익스프레스에 부사장으로 입사해 신용카드 사업을 주로 담당했다. 입사 후 그는 회사의 승진규칙과 위계질서를 철저히 무시하고 외부 인사를 고위직에 적극적으로 소개했다. 그는 당시 신용카드와 여행자 수표 분야에서 아메리칸 익스프레스가 치열한 경쟁을 벌이고 있던 상황에서 소비자 지향성을 적극적으로 활용하여 단일 브랜드를 홍보하고 '아메리칸 익스프레스 신용카드'의 친선 확립에 기여한 사람 중 한 사람이 되었습니다. "익스프레스의 경우.
그러나 1981년 아메리칸 익스프레스가 쉘슨 컴퍼니를 인수한 이후 쉘슨 컴퍼니 인력 유입으로 거스트너는 상당히 불안해졌다. 당초 아메리칸익스프레스(American Express) 사장 로빈슨(Robinson)의 후임이 될 것으로 예상됐으나 셸슨(Shelson) CEO 스탠포드 웨일(Stanford Weill)에게 선점되어 왕위에 올랐다.
1987년 로빈슨은 여전히 아메리칸 익스프레스의 사장직을 맡고 있었지만, 거스트너는 인내심을 갖고 기다리지 않고 새로운 개인적 발전 기회를 찾기 시작했습니다. 그는 당시 CEO를 모집하던 유나이티드 항공에 수국을 던진 적이 있다. 그러나 당시 유나이티드 항공이 노사분규에 휘말렸고, 회사 고위 경영진 중 일부는 거스트너가 이 자리에 적합하지 않다고 믿었다. , Gerstner 그는 United Airlines의 CEO 자리를 놓쳤습니다. 1968년 거스트너는 버지니아 출신의 엘리자베스 로빈스 링케(Elizabeth Robbins Linke)와 결혼했습니다. 뛰어난 맥킨지 전략가는 결혼이 자신의 가장 현명한 선택이라고 믿었습니다. 결혼 후 두 자녀를 낳았습니다. 공인으로서 Gerstner는 자신의 개인적인 삶에 대해 거의 이야기하지 않았습니다. 그는 직장에서 아무리 바빠도 매주 시간을 내어 미사에 참석하지만, 그는 늘 천주교의 '황금 모토'를 무시한다.
거스트너를 잘 아는 사람이라면 그가 시간을 낭비하는 사람, 뭐든지 싫어하지만, 기꺼이 시간을 내어 마당에 농작물을 심는 사람이라는 것을 알 것이다. 아스파라거스. Gerstner는 골프를 매우 좋아했지만 골프의 거추장스러운 예절에 지쳤습니다.
Gerstner의 생활 방식은 그의 비즈니스 접근 방식만큼 소박했습니다. 그는 유명인과 볼링을 하는 것에도 별로 관심이 없었고, 영화배우를 만나는 것도 좋아하지 않았으며, 심지어 국가 지도자들과의 만남도 좋아하지 않았습니다. 그는 시간이 부족하다는 이유로 백악관의 초청을 거절한 것으로 알려졌다.
그러나 때때로 Gerstner는 모든 사람의 지위, 특히 결코 도전받지 않을 자신의 지위를 매우 중요하게 생각합니다. 르노에 근무하는 동안 그는 회사 전용 비행기에 탑승할 수 있는 사람이 누구인지에 대해 매우 까다로웠으며 심지어 모든 사람이 앉을 자리에 대해서도 엄격한 규칙을 가지고 있었습니다.
Gerstner가 비즈니스 세계에서 성공했다는 사실은 누구에게나 명백합니다. 동시에 그는 공공 복지, 특히 공립학교 교육에 대해서도 매우 관심을 갖고 있습니다. 1994년에 그는 Du Dun과 함께 "교육 혁신: 미국 공립학교의 기업가 정신"을 공동 집필했습니다. 그는 또한 미국 공립학교의 교육 질을 향상시키기 위해 미국 정치 및 비즈니스 지도자들이 설립한 조직의 공동 회장으로도 활동하고 있습니다.
거스트너는 IBM 재직 기간 동안 체계적인 학교 개혁을 지원하기 위해 교육 혁신을 회사의 프로젝트로 삼았습니다. 교육 혁신 프로젝트를 통해 IBM은 21개 주 및 학군과 전략적 파트너십을 구축하여 IBM의 기술 및 기술 지원을 활용하여 학교 개혁의 장벽을 제거하고 학생들의 학업 수준을 향상시켰습니다.
거스트너는 교육 발전에 대한 수많은 공헌을 인정받아 많은 상을 받았습니다. 2001년 6월, 영국 여왕은 Gerstner에게 공교육에 대한 뛰어난 공헌과 비즈니스 세계에서의 위대한 업적을 인정하여 대영제국 명예 기사 작위를 수여했습니다.