1. 채용의 효과는 다음 네 가지 측면에 반영됩니다.
1. 비즈니스 요구를 충족하기 위해 필요한 인력을 적시에 채용할 수 있는지 확인합니다.
2. 최소한의 투자로 적당한 인재를 모집할 수 있는지 보자.
3. 채용된 인원이 기대에 부합하는지, 회사와 직위의 요구에 부합하는지 (면접 때 기분이 좋았는지, 시험 후 안 되는지) 살펴보자.
4.' 관건기' (보통 입사 후 6 개월) 의 이직률을 본다.
둘째, 어떻게 회사의 투입으로 채용 효과를 극대화할 수 있습니까?
1. 명시적으로 정의된 선택 기준
기준은 구체적이고, 실행 가능하며, 측정할 수 있어야 채용자, 면접관, 선별자, 채용자의 벤치마킹이 될 수 있다. 천부적인 재능은 좋지 않기 때문에, 적임자만이 최선이다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 자신감명언)
1..1기업은 어떤 사람이 필요합니까? 기업 문화에 의해 결정된다. 수험생은 덕과 재능을 겸비해야 하는데, 덕을 1 위에 두느냐 아니면 1 위에 두느냐? 당신은 개성이나 팀워크를 강조합니까? 개척이냐, 온건이냐? 잠깐 만요, 이 초점은 후보자의 태도와 성격에 따라 달라 집니다.
1.2 의 직위에는 어떤 사람이 필요합니까? 업무 분석을 통해 스펙, 나이, 기술, 체력 등을 이해하다. 이 직위의 사람들은 무엇이 필요한지 분명히 말할 수 있다. 이 중점은 수험생의 능력과 소질을 고찰한다.
1.3 기준을 파악해야만 채용측이 마음속으로 헤아릴 수 있고, 마음속의 이' 자' 로 모든 지원자를 측정할 수 있다. 그렇지 않으면 우리는 흐리멍덩하고, 말을 타고 꽃을 구경하며, 수많은 지원자 중에서 기업이 필요로 하는 사람을 골라낼 방법이 없다. 더 심각한 것은' 층층 심사' 를 거친 후보들이 수습기간 후 여러 방면에서 기업의 요구에 맞지 않고 기업에 적합하지 않아 기업의 재력과 정력을 크게 낭비한다는 사실을 알게 됐다.
2. 채용 기업은' 판매자 시장' 에서 벗어나' 양방향 선택' 이라는 현대 이념을 세워야 한다
기업은 평등하고 객관적으로 후보자, 특히 주요 후보자 (잠재적 미래 직원) 와 소통하고, 쌍방향 고찰을 진행하여 그들이 정말 상대방에게 적합한지 확인해야 한다. 인재 시장의 공급이 수요를 초과하는 것은 표면적인 현상일 뿐, 진정으로 우수한 인재는 공급이 부족하다는 것을 알아야 한다.
채용회사가 인재 시장에서 가짜 이력서 가짜 졸업장이 하늘을 날고 있다고 불평하는 것을 자주 들었지만, 반대로 채용 회사를 보면 그들도 허위 정보를 발표하고 있는 것일까? 이것은 논쟁의 여지가 없는 사실이다. 일부 기업들은' 기업 이미지' 를 확립하기 위해 지원자를 유치하기 위해 고의로 기업을 미화하고 과장하고, 기업의 기존 문제를 회피하고, 지원자가 채용 기업의 홍보를 지나치게 믿고, 기업에 대한 기대를 가득 채우는 경우가 많다. 이런 사람들이 일단 기업에 들어가면, 기업이 선전만큼 좋지 않다는 것을 알게 되면, 사기당하는 느낌이 들며, 일의 적극성을 꺾을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
따라서, 기업이 채용할 때, 지원자에게 기업의 발전 전망, 발전 현황, 기존 문제를 객관적으로 소개하고, 지원자가 직업 고문의 관점에서 기업의 장단점, 발전 기회, 실제 업무에서 발생할 수 있는 각종 어려움을 분석해야 한다. 그래야 이 기업에 관심이 있는 사람을 모집하고 앞뒤 대비가 커서 이직하는 후보의 비율을 최소화할 수 있다.
셋째, 목표 채용 전략을 연구하고 개발합니다.
기업은 후보자를 선발하기 위해서인가, 아니면 후기 발전을 위해 인재를 비축하기 위해서인가? 목적에 따라 채용 전략이 다르다. 전자는 주로 사회에서 업무 경험이 있는 사람을 겨냥하여 지원자에게 업무 경험이 있어야 하며, 짧은 일을 거쳐 익숙한 후에 일을 감당할 수 있어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 후자는 주로 대학 졸업생을 겨냥해 지원자의 발전 잠재력을 중점적으로 고찰하고, 몇 년간의 양성 끝에 미래의 고용인에서 역할을 할 수 있는지를 살펴본다.
외부 채용과 내부 교육에는 각각 장단점이 있다. 외부 채용과 내부 교육의 관계를 어떻게 잘 처리할 것인가도 기업 채용의 전략이다.
넷째, 채용 인원은 높은 책임감을 가져야 한다.
채용인원은 기업뿐만 아니라 지원자에 대해서도 책임을 져야 하며,' 우수함은 적당하지 않다',' 부적절한 인재를 채용하는 것은 자원에 대한 큰 낭비다' 는 관념을 세워야 한다.
실제 업무에서, 고용 부서는 종종 절실한 고용 수요를 제시하여, 일부 채용 인원이 고용부문의 요구를 충족시키기 위해 채용 임무를 완수하기 위해 사람을 모집하는데, 왕왕 채용의 질이 떨어지는 경우가 많다. 사람을 모집한 것 같지만 기업에 전혀 적합하지 않다는 것을 알게 된 뒤 해고를 당하거나 사원이 자동으로 이직하고 채용자가 재채용해 채용을' 채용-사직-채용' 의 악순환에 빠뜨렸다.
수동적인 국면을 반전시키기 위해서는 채용 부서가 기업과 부서의 인적자원 계획에 적극적으로 참여하고, 인력 이동 행방을 깊이 이해하고, 언제든지 기업의 각 단계에 대한 고용 수요를 파악하여 적절한 채용 전략을 취하고, 적시에 기업에 필요한 인재를 수송해야 한다.
동사 (verb 의 약자) 는 고용인 부서가 채용 과정에 밀접하게 참여하도록 촉진한다.
전통적인 관념에서 채용은 인사부서의 일이므로, 고용부문은 고용의 수요만 제기하면 되고, 채용 과정에 참여할 필요가 없다. 사실 고용 부서만이 자신이 어떤 사람이 필요한지 가장 잘 알고 있고, 채용하는 사람의 자질과 능력은 부서 업무의 효과와 직결된다. 따라서 채용 부서는 고용 부서에 채용 이념을 지속적으로 주입하고 인적 자원 계획, 채용 요구 개발, 면접, 채용 등 전체 채용 과정에 적극적으로 참여하도록 장려해야 합니다. 고용 부문의 협조와 지원 정도에 따라 채용의 성패가 결정된다. 이 프록터 앤 갬블의 전 CEO 는 "회사 내 채용보다 더 중요한 것은 없다" 고 말했다. 채용은 인적 자원 부서의 업무가 아니라 CEO 에서 일반 직원까지 올라가는 일이다.
여섯째, 응용 프로그램 등록 양식의 효과적인 사용
수험생이 기업이 각별히 주의해야 할 사항을 채울 수 있도록 합리적인 장과학 신청 등기표를 미리 설계했다. 채용업체는 면접 전에 지원자가 기입한 정보를 심사함으로써 기업의 요구에 크게 맞지 않는 많은 사람들을 제거하고 의도 대상을 선별해 면접에 초대할 수 있다. 이렇게 하면 기업 채용이 무용지물이 되는 것을 방지하고 면접 중점 대상에 집중할 수 있다.
7. 채용 채널을 넓히고 충분한 지원 정보 출처가 있는지 확인합니다.
기업의 업종, 채용 예정 직위의 특징, 대상 지원자의 특성에 따라 중고위직 임원 내부 승진, 헤드헌터 찾기 또는 고급 인재 채용, 소프트웨어 개발자 온라인 채용, 노동시장 운영노동자 채용 등 다양한 채용 채널을 채택한다. , 채용의 타당성을 향상시킵니다. 또한 내부 직원 추천의 형태를 취할 수도 있습니다 (물론, 내부 직원 추천인의 고용은 결국 공정한 경쟁을 통과해야 합니다. 고용 부서와 채용 부서가 공동으로 결정한다), 채용의 맹목성을 줄인다. 실천에 따르면' 지원자-면접관-취업' 의 유효 비율은 약 10%-30% 로 나타났다. 길을 넓게 열어야만 채용 부서가 쌀이 없는 밥을 짓지 않을 것이다.
여덟, 과학 기획 면접 과정.
속담에' 준비 없는 전쟁을 하지 않는다' 는 말이 있듯이 면접도 마찬가지다. 채용 부서는 면접 과정의 과학 계획을 미리 잘 세워야 한다.
1. 장기적이고 반복적인 채용 관행을 통해 본 기업의 특징에 적합한 채용 워크플로우 및 채용 요구 사항을 모색하고 표준화, 절차화, 표준화를 용이하게 합니다.
2. 면접 환경은 상대적으로 독립적으로 폐쇄되어 면접 과정이 업무, 외부인, 전화 등의 방해를 받지 않도록 한다. 면접 효과를 보장하는 동시에 지원자에 대한 중시와 존중도 반영된다.
3. 면접 분위기는 채용 직책에 따라 무작위로 조정된다. 일반적으로 일반 지원자의 경우 채용 업체는 편안하고 조화로운 분위기를 조성하여 지원자가 자신의 실력을 제대로 발휘할 수 있도록 해야 한다. 물론,' 긴장이나 스트레스 하에서의 반응' 그 자체가 기업이 고찰해야 할 요소이라면 공격적인 질문, 미주알고주알 캐묻는 질문 등 긴장된 분위기를 만들어 지원자의 반응을 테스트할 수 있다.
4. 과학설치 면접 질문으로 지원자의 답변에서 기업이 필요로 하는 정보를 포착한다. 면접 경험이 풍부하다고 해서 함부로 질문을 해서는 안 된다. 결국 면접이 끝난 후, 너는 아무 질문도 하지 않고, 필요한 정보를 파악하지 못하고, 예상한 면접 목적을 달성하지 못했다는 것을 알게 되었다.
5. 면접관에게 필요한 면접 기교 훈련을 하여 면접 효과를 높인다.
6. 채용일자리의 특징에 따라 면접에서 심리 테스트, 기질 및 성격 평가, 사례 분석, 시나리오 시뮬레이션, 팀 토론 등 과학적 평가 도구를 선택적으로 적용한다. 이러한 평가의 결과는 최종 채용의 절대적인 근거가 될 수 없지만 채용 결정에 대한 참고 정보로 사용될 수 있다.
9. 면접이 끝난 후 필요한 인재 정보 비축을 건립한다.
채용 관행에서 층층 심사와 면접을 거쳐 조건이 좋은 인재가 기업의 요구에 잘 맞는 경우가 많다. 일자리 편성과 기업 단계 발전계획의 제한으로 아직 채용할 수 없지만, 앞으로 일정 기간 동안 이 방면의 인재가 필요하다고 확정했다. 채용 부서로서 이러한 인재에 대한 정보를 기업의 인재 정보 저장소 (프로필, 면접 팀 의견, 평가 등) 에 포함시켜야 합니다. ), 수시로 연락을 유지합니다. 앞으로 일자리 공석이나 기업 발전 수요가 생기면 채용을 할 수 있어 채용 속도를 높이고 채용 비용을 낮출 수 있다.
"선인" 은 인적자원 관리 "선인, 교육, 고용, 사람을 대하고 남을 남기는" 5 대 기능의 으뜸이다. 이것은 인적 자원 관리의 첫 번째 단계입니다. 출발점의 품질이 높지 않으면 후속 인적 자원 관리가 더 많은 노력을 기울일 뿐만 아니라 회사의 각 의사결정 집행에도 영향을 미칠 수 있습니다. "후보자 선발" 기능을 담당하는 채용 부서로서 채용에 몰두하면서 세 가지 생명을 구하고, 다른 사람이 어떻게 하는지 올려다보고, 국내외 기업의 성공 경험을 참고하고, 에센스를 받아들여 나를 위해 사용하고, 우리 기업의 특징에 맞는 효과적인 채용 방법을 탐구하고, 채용의 효율성을 높여야 한다.
출처: 장효강코