공급자 관리의 문제점과 대책 구매' 빙산' 이 등장하면서 점점 더 많은 기업들이 구매를 중시하기 시작했고, 구매는 비용을 절감하고 이윤을 늘렸으며, 구매의 지위는 날로 높아지고 있다. 따라서 조달 과정에서 공급업체와의 관계를 관리하는 것이 점점 더 중요해지고 있습니다. 이는 최종 구매 결과 및 조달 성과에 직접적인 영향을 미치기 때문입니다. 전통적인 구매에서 반대 및 상대로서의 공급자 관계는 변화하고 있지만, 새로운 구매 프로세스에서 공급자 관리에는 구매의 원활한 진행을 방해하고 조달 성과에 영향을 미치는 많은 문제가 남아 있습니다. 1. 공급업체 관리 문제 1. 공급 업체가 부적절한 구매를 선택하는 과정에서 발생하는 첫 번째 문제는 적절한 공급 업체를 선택하는 방법입니다. 정상적인 생산 경영을 유지하기 위해서 기업은 반드시 합격한 공급자가 각종 물자를 제공해야 한다. 많은 기업들이 과거 구매의 관념에 국한되어 있으며, 공급원이 부족할 때만 급급한 공급업체 선택이 이루어지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 구매명언) 그 결과 적절한 공급자를 찾지 못해 시간과 돈을 낭비하거나, 찾아도 공급자의 세부 사항을 수집하고 조사할 시간이 없기 때문에 공급이 생산 요구를 잘 충족시키지 못하는 경우가 많습니다. 한편, 일부 기업들은 공급업체를 선택할 때 초기 정보 수집 작업을 했지만 수집한 정보에 한계가 있어 생산성, 불량률, 적시성 등 공급과 직접 관련된 정보 지표에만 초점을 맞추는 경우가 많습니다 2. 공급자에 대한 정확한 분류 포지셔닝을 하지 않고 분류 관리를 수행합니다. 기업은 서로 다른 유형의 공급자에 대해 명확한 구분과 용도에 맞는 관리가 부족하다. 전통적인 공급업체 관계는 경쟁과 대립이 많기 때문에 기업들은 이러한 사고의 영향으로 서로 다른 공급업체를 차별할 수 없는 경우가 많습니다. 사실, 우리는 어떤 공급이 기업에 미치는 중요성이 다르다는 것을 알고 있기 때문에 공급업체마다 기업에 대한 중요성도 다르다는 것을 알고 있습니다. 이와 같은 동등한 공급자 관계는 중요한 공급자의 불만에 영향을 미치고, 그들의 적극성을 꺾고, 자원과 자금의 낭비를 초래할 수 있다. 3. 공급망의 관점에서 공급자의 가치를 실제로 측정하지 않습니다. 대부분의 기업은 여전히 공급자가 기업의 외부 공급자라고 주장하고 있으며, 구매는 기업에 원자재를 제공하는 보조 기능일 뿐이다. 따라서 이러한 관점에서 생각하는 기업들은 공급업체와 자신의 관계, 공급업체의 발전이 자신에게 미치는 영향을 전혀 고려하지 않습니다. 그들의 출발점은 어떻게 자신의 이익을 극대화시킬 것인가이다. 이러한 출발점에서 그들은 장기적인 공급자 협력 관계를 맺지 않을 것이며, 공급자 개선과 발전을 적극적으로 돕지 않을 것이며, 자체 제품 개발 및 설계에 공급자를 포함시키지 않을 것입니다. 일부 기업은 자체 발전에 대한 공급자의 중요성을 보고도 자신의 이익 극대화에만 집중하고 공급자 이익과 전체 공급망 성과의 괴리를 간과할 수 없다. 4. 효과적인 통제와 감독이 부족한 것도 기업통제와 공급자 감독의 난제다. 공급업체가 기업 외부에 있기 때문에 그 정보가 완전히 공개되지 않을 수도 있고, 생산 변화를 감지하기도 어려울 수도 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 일명언) 따라서 공급 업체 정보를 적시에 얻는 방법, 공급 업체의 생산 능력을 적시에 이해하는 방법, 공급 업체의 품질이 구매자의 사고 방향이되었다는 것을 보장하는 방법, 공급 업체 관리 및 감독도 공급 업체 관리의 어려움이되었습니다. 5. 공급자 성과 평가 및 피드백 메커니즘은 장기적인 윈윈 공급과 수요 협력 관계를 유지하기 위해 공급자에게 올바른 성과 평가와 효과적인 피드백을 하는 것이 중요하다. 객관적인 성과 평가와 효과적인 피드백이 없으면 쌍방의 이런 장기 협력 관계의 유지와 발전에 영향을 줄 수 있다. 그러나 실제로 기업들은 객관적이고 효과적인 공급자 성과 평가 시스템을 구축하지 않았거나 불완전한 성과 평가 시스템을 구축하여 공급자 평가가 불완전하고 구체적이지 않게 만들었다. 또는 평가를 해도 효과적인 피드백자나 피드백 방식을 잘못 선택하지 않았거나, 공급자의 적극성을 크게 꺾거나, 과도한 격려와 처벌로 비용 상승, 공급업체 불만을 야기할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 노력명언) 이러한 관행은 공급자 관계의 진일보한 발전에 영향을 미치므로 기업의 중시를 받을 만하다. 둘째, 대책과 방법 1. 공급자 선택 대책 (1) 공급자 자원을 설정합니다. 자원 데이터베이스 구축은 주로 공급자 조사를 완료하고 조사 공급 정보를 사용하여 공급자 선택 범위를 잠그는 것입니다. 동시에, 우리는 항상 공급 업체의 변화를 모니터링하고, 잠재적 공급 업체를 관찰하고, 우수한 공급 업체를 지속적으로 보완하고, 부적격 공급 업체를 제거해야합니다. 이렇게 하면 기업의 공급 출처가 부족할 때 무작위로 공급자를 선택하는 문제를 해결하고 공급 위험을 줄이며 조달 효율성을 높일 수 있습니다. (2) 공급 업체 선택에 대한 포괄적 인 평가. 공급자의 제품 가격, 합격률, 납품 정확성, 전문성에 대한 조사 평가뿐 아니라 공급자의 관리 수준, 인력 자질, 재무 상태, 장비 안정성, 정보기술 등에 대한 조사 평가도 중시해야 한다. 이러한 요소 중 하나의 문제로 인해 공급 중단이나 공급 오류가 발생할 수 있기 때문에 종합 평가만이 이러한 위험을 줄일 수 있습니다. 2. 공급자 분류 관리 우리는 ABC 분류 관리법을 이용하여 공급자를 분류할 수 있습니다. ABC 분류의 중요도에 따라 물자를 분류할 수 있어 해당 공급자가 같은 범주로 순차적으로 분류할 수 있습니다. 예를 들어, 어떤 공급이 기업의 생산에 매우 중요하다면, 이런 공급은 A 급 상품이고, 이런 제품을 제공하는 해당 공급자는 A 급 공급자이다. 같은 방법으로 클래스 b 공급 업체와 클래스 c 공급 업체를 설정하십시오. 이렇게 함으로써 얻을 수 있는 이점은 공급업체마다 다른 공급업체 관리 전략을 채택할 수 있는 여러 공급업체의 중요성을 보여 준다는 것입니다. 예를 들어, 한 공급업체의 경우, 우리는 그와 장기적인 파트너가 되어 장기적인 발전과 공동 발전에 초점을 맞출 수 있습니다. C 공급업체의 경우 품질을 보장하고 구매 비용을 절감하고 적시에 납품하는 방법과 같은 단기 지표에 초점을 맞출 수 있습니다. 공급망의 관점에서 공급 업체의 가치를 봅니다. 공급망의 관점에서 볼 때, 공급자는 기업과 무관한 개인이 아니라 기업의 생존 발전과 밀접한 관련이 있는 파트너이며, 구매자와 공급자는 전반적인 이익이 됩니다. 따라서 기업은 자신의 발전에 초점을 맞추고 자신의 이익을 극대화해야 할 뿐만 아니라, 공급자가 함께 발전하도록 도와야 한다. 동시에, 그들은 공급자를 기업에 참여시켜야 하며, 심지어 제품 설계부터 공급자를 포함시켜야 한다. 적시에 정보를 공유하고, 제때에 소통하고, 이익을 누리고, 공급망 전체의 성과수익을 극대화하는 것은 기업들에게는 단기적인 수익이 분명하지 않지만 장기적으로 보면 쌍방이 모두 장기적 수익을 거둘 수 있다. 협력 관계를 확고히 심화시켰다. 4. 공급자에 대한 효과적인 통제 및 감독 단기 공급자에 대해서는 일반적으로 계약 계약 계약 등의 문서를 이용하여 공급자를 잘 통제하고 감독할 수 있습니다. 장기 협력업체의 경우 계약 제약과 시공간적 제약이 부족하여 공급업체를 효과적으로 감독하고 통제하기가 어렵습니다. 따라서 장기 공급업체를 효과적으로 통제하는 가장 중요한 방법은 정보를 적시에 공유하고 공급과 수요 간의 정보 투명성을 높이는 것입니다. 따라서 기업은 정보 기술을 적용하여 공급업체와의 정보 교환 인터페이스를 구축하고, 공급자의 정보를 적시에 이해하고, 문제를 적시에 찾아내고, 분석하고, 이를 바탕으로 종합적인 공급업체 평가 지표 시스템을 구축하고, 공급업체의 발전 상황을 객관적으로 평가하여 이를 안내, 감독 및 통제해야 합니다. 5. 시기적절한 공급자 성과 평가와 인센티브는 공급자의 적극성을 충분히 동원하고, 파트너십을 유지하고 심화해야 하며, 종합적인 성과 평가 지표 체계와 적절한 인센티브 메커니즘이 없는 것은 달성하기 어렵다. 성과 평가의 목적은 한편으로는 감독과 통제를 위해 공급자의 품질을 보장하는 것이다. 한편으로는 공급자에 대한 인센티브나 처벌의 근거이다. 따라서 포괄적이고 객관적인 성과 평가 지표를 수립하는 것이 관건이다. Dell 은 공급자 품질 지표 반영, 공급 지표 반영, 가격 반영 지표, 지원 및 협력 지표 반영 등 네 가지 유형의 지표를 사용하여 공급자의 성과를 평가할 수 있습니다. 그런 다음이 네 가지 유형의 지표 각각을 세분화하여 완전한 성과 평가 지표 시스템을 형성합니다. 이에 따라 공급업체를 평가하다. 평가 결과를 통해 Dell 은 공급업체의 성과에 따라 서로 다른 피드백을 제공할 수 있습니다. 성과 평가 결과가 좋지 않은 공급업체에게는 경고나 처벌을 하고 기존 문제에 대한 지침을 제공해야 합니다. 우수한 공급자에 대해서는 일정한 상을 주어 그 행동을 공고히 해야 한다. 우리는 가격 매커니즘을 통해 그들의 적극성을 동원하고, 주문을 늘리고, 내부 참여 기회를 늘리고, 더 많은 정보를 공유하고, 협력공승의 장점을 실감하게 할 수 있다. 물론, 이런 상벌은 반드시 공평함과 일치의 원칙을 반영해야 한다. 셋째, 공급업체 관리의 요약은 기업의 장기적인 발전에 매우 중요합니다. 우수한 공급업체 관리는 기업 비용을 절감하고, 기업 제품의 품질을 향상시키고, 재고를 줄이고, 고객의 요구를 적시에 충족시킬 수 있을 뿐만 아니라, 기업의 핵심 역량을 강화하고, 기업 경쟁력을 높일 수 있습니다. 따라서 기업은 공급자 관리를 중시하고, 공급자 관리에서 발생하는 문제에 초점을 맞추고, 공급자 관계의 건강, 양호, 장기적인 발전을 실현하고, 결국 쌍방이 공승할 수 있도록 해야 합니다. 참고 자료: [1] 리. 기업 구매 공급자 관리 [J] 에 대해 간단히 이야기하다. 당대 매니저 (다음 호), 2006, (05) [2] 성휘. 공급업체 관리 강화 파트너십 구축 [J]. 가치 엔지니어링, 2005, (04)