1. 설계 역량은 산업기업의 설계 임무서와 기술 설계 문서에 명시된 생산 능력을 말합니다. 제품 시나리오 및 설계에 명시된 다양한 설계 데이터에 따라 결정됩니다. 기업이 조업을 마친 후 각종 조건 제한으로 인해 일반적으로 도달하는 데 시간이 걸린다.
둘째, 생산능력을 점검하는 것은 기업이 일정 기간 생산한 후 승인된 생산능력을 재조사하는 것을 말한다. 원래 설계 능력 수준이 현저히 뒤떨어졌거나 기업 생산 기술 조건이 크게 바뀌었을 때 기업은 생산 능력을 재검토해야 한다. 검증 역량은 검증 연도 내에 실현될 수 있는 선진 조직 기술 조치 계산에 따라 결정됩니다.
셋째, 계획 능력은 산업 기업이 계획 연도 동안 기존 생산 기술 조건에 따라 실제로 생산할 수 있는 능력을 말한다.
설계나 심사의 생산 능력은 계획 생산 능력 지표와 수준상 차이가 있어 용도가 다르다. 새로 짓고 개조한 기업은 인프라 프로젝트가 완료된 지 얼마 되지 않아 기술을 익히고 익히는 과정이 필요하다. 따라서 이 시점에서 계획 용량 수준이 설계 용량보다 낮기 때문에 점차적으로 접근하거나 도달하는 데 상당한 시간이 소요됩니다. 검사 능력은 기업이 당시 달성할 수 있었던 것이 아니라 일반적으로 계획 능력보다 높아야 한다. 기업은 선진적인 조직 기술 조치를 실현해야만 승인된 생산 능력을 달성할 수 있다. 일청의 필기 기능을 이용하여 설계 능력과 검사 능력을 기업 생산 규모 수립, 기업 장기 계획 수립, 기업 자본 건설 및 기술 개조 계획의 근거로 삼을 수 있다. 계획 능력은 기업이 연간 계획을 세우고 생산 지표를 결정하는 기초이다.
기업 생산능력이 위축될 때 어떤 조치를 취할 수 있습니까? (1) 직원들의 적극성을 동원하는 인센티브와 조치는 보상, 제도, 정서적 인센티브, 우수한 기업 문화 구축이다.
(2) 장치: 장치의 정상 작동을 보장하고, 더 나은 프로세스 매개변수를 설정하고, 여러 줄 생산을 합니다.
(3) 합리적인 휴식 시간을 마련하다: 생산이 중단되지 않도록 보장하고, 직원들은 야근을 할 수 있고, 임금을 올릴 수 있다.
(4) 교육 교육: 생산 훈련, 직원의 기술과 능력 수준 향상,' 시대와 보조를 맞추는 것' 의 목적을 달성한다.
제조 기업의 생산 능력을 테스트하는 방법은 실제로 기업의 생산 능력을 분석하는 것입니다.
생산 능력 분석
생산은 기업 자원 전환의 중심 부분이며 수량, 품질, 비용 및 시간 요구 사항을 충족하는 조건 하에서 경쟁력 있는 생산 능력을 형성해야 합니다. 일부 학자들은 경쟁력의 요소가 다음과 같은 측면을 포함한다고 생각합니다.
(1) 가공 기술 및 프로세스. 가공 공정과 프로세스의 결정은 주로 전체 생산 시스템의 설계를 다루고 결정합니다. 이 결정의 구체적인 내용은 공예 기술의 선택, 공장의 설계, 생산 과정의 분석, 공장의 선택, 생산 능력과 기술의 종합 일치, 생산 통제와 운송 안배이다.
(2) 생산 능력. 생산 능력의 결정은 주로 기업의 최적 생산 능력을 결정하는 것을 포함한다. 이 결정에는 생산 예측, 생산 시설 및 장비 계획, 생산 계획 등이 포함됩니다.
(3) 재고. 재고 결정은 원자재, WIP 및 완제품을 결정하는 합리적인 수준이다. 구체적인 내용은 주문한 품종, 시간, 수량 및 원자재의 보관을 포함한다.
(4) 노동력. 노동 결정은 주로 업무 설계, 성과 측정, 업무 충실도, 업무 기준 및 인센티브 방법을 포함한다.
(5) 품질. 품질 결정은 기업이 고품질의 제품과 서비스를 생산하고 제공할 수 있도록 보장하는 것이다. 구체적인 내용은 품질 관리, 샘플, 품질 모니터링, 품질 보증 및 비용 관리를 포함합니다. 위의 다섯 가지 측면의 우열은 기업의 성패를 결정할 수 있기 때문에 기업 생산 시스템의 설계와 관리는 기업의 전략에 부합해야 한다. 한편, 전략 관리자는 기업으로서 새로운 기업 전략 개발에 착수할 때 생산 부서와 생산 관리를 자세히 분석해야 한다.
여기에 생산 관리에 대한 설문지가 있어 대부분의 고위 경영진이 생산 부서와 생산 관리의 장단점을 이해하는 데 도움이 된다.
생산 감사 설문지
1) 생산시설과 설비의 배치가 합리적입니까?
2) 기업이 어느 정도의 전방 및 후방 통합을 수행해야 합니까?
3) 기업 구매 및 유통 쿼터 비용이 너무 높습니까?
4) 기업의 생산 및 가공 공정이 제대로 사용됩니까?
5) 전체 생산 공정의 설계가 효과적이고 효율적입니까?
1) 생산과 서비스에 대한 수요에 대해 일정한 규칙성과 효과적인 예측이 있습니까?
2) 생산이 합리적인 경제 규모에 도달했는가?
3) 공장, 창고, 판매점의 위치가 합리적입니까?
4) 공장, 창고, 판매점의 수량이 적당합니까?
5) 공장, 창고, 판매망의 규모가 적당합니까?
6) 기업이 포괄적 인 계획 생산 비용을 가지고 있습니까? 합리적입니까?
7) 임시 주문을 처리하기위한 비상 계획이 있습니까?
8) 기업에 효과적인 생산 관리 시스템이 있습니까?
1) 기업이 자체 재고 및 재고 비용을 자주 점검합니까?
2) 기업 관리자는 주문, 입고, 배송 비용을 알고 있습니까?
3) 기업이 원자재, 제품, 완제품의 합리적인 재고 수준을 부결했습니까?
4) 영업 관리자는 판매와 재고 간의 관계를 이해하고 있습니까?
5) 기업 관리자는 합리적인 생산 배치가 무엇인지 알고 있습니까?
6) 기업에 효과적인 재고 관리 시스템이 있습니까?
1) 기업이 모든 직책에 대해 시간과 업무 연구를 진행했습니까?
2) 생산직이 효율적입니까?
3) 생산 관리자는 능력과 열정이 있습니까?
4) 기업의 생산 기준이 명확하고 합리적이며 효과적입니까?
5) 기업이 합리적이고 효과적인 생산 방침을 제정했는가?
6) 사원의 부재율과 이직률이 허용 수준보다 낮습니까?
7) 생산노동자의 사기는 어떻습니까?
1) 기업에 효과적인 품질 관리 시스템이 있습니까?
2) 다음과 같은 품질 관리 비용을 계산하고 평가했습니까?
1) 예방 품질 관리 비용
2) 품질 관리 비용 검사
3) 일회성 품질 관리 비용
관광기업의 생산능력관리 조건은 1 입니다. 주영 업무는 동행에서 어느 정도의 우세를 가지고 있으며, 업종의 지위가 견고하다.
2. 진출할 업계 전망이 밝고 경쟁 우위가 뚜렷하다.
3. 새로운 업종에 진입하는 자금, 인재, 관리 경험은 모두 보장된다.
새로운 산업과 주요 산업 사이에는 일정한 상관 관계가 있습니다. 관광기업의 다양성은 주로 세 가지 형태를 취한다. 하나는 수평연맹, 즉 관광기업 집단화이다. 두 번째는 관광기업을 위한 공급 후방 통합과 최종 사용자를 위한 판매 단말기 전방 통합을 포함한 수직 통합입니다. 세 번째는 쇼핑몰, 자동차 회사, 패스트푸드 회사, 오락, 레크리에이션 등 관광 관련 업종을 포괄하는 혼합조합이다.
구현 경로에서 관광업체는 자신의 실제 상황과 발전에 따라 두 가지 모델을 채택할 수 있습니다.
1, 자기 계발의 내부 확장 모델
세계 대부분의 관광기업그룹은 내부 자기확장을 통해 성장해 왔으며, 중국 관광업체들도 다양화 과정에서 이런 방식을 채택하고 있으며 대부분 성공을 거두었다. 예를 들어, 처음에는 호텔업을 위주로 하다가 상업, 서비스업, 부동산업, 금융보험업 등으로 확장되었습니다. 또는 처음에는 여행사를 위주로 한 뒤 업무 발전의 필요에 따라 관광운송, 관광개발, 관광음식 기업그룹을 점진적으로 설립한다. 일반적으로 기업은 내부 자체 확장 모델을 채택합니다. 1 내부 확장 비용은 외부 인수 비용보다 낮습니다. ② 진입할 분야는 신흥업계에 속하며 기업은 인수를 통해 다양화 기회를 얻을 수 없다. (3) 기업이 보유한 자원은 이미 새로운 분야에서 경쟁력을 갖추고 있다. 이 모델에서 관광업체는 마케팅 네트워크와 고객층을 포함한 기존 자원 우위를 활용하여 주요 업무와 직접 또는 간접적으로 관련된 상류 및 하류 산업으로 사업을 확장하여 산업 운영 효율성을 높이고 고객에게 환영을 받아 신규 시장을 개척하는 데 드는 비용을 대폭 절감할 수 있습니다. 단점은 기업이 관련 업계에 진출하려면 진입 장벽을 극복해야 하고, 생산능력을 형성하고 인재를 양성하는 데 일정 시간, 돈, 인건비를 내야 한다는 점이다.
외부 m&a 를 통한 다각화.
기업은 해당 업계에 진출하려는 관련 기업에 대한 합병, 인수 및 혼합 인수를 통해 다양화 발전을 실현하였다. 국내 최대 관광호텔그룹 금강국제그룹이 호텔업을 주업으로 인수합병을 통해 금융업, 교통업, 부동산업, 식품가공업, 부동산 관리업, 무역업 등으로 확장한다. 현재 각종 기업 100 여 곳을 보유하고 있습니다. 관광업이 급속히 발전함에 따라 인수합병은 이미 우리나라 관광기업이 규모화, 네트워크화, 집단화를 실현하는 중요한 수단이 되었다. 많은 기업들이 지분 인수, 자산 교체 등을 통해 인수 다원화 경영을 실시하고 있다. 불완전 통계 (2) 에 따르면 첫 관광업체가 상장한 6 월 1993 부터 2004 년 말까지 관광을 주업이나 관광업무의 상당 부분을 차지하는 관광상장회사는 40 곳, 인수합병은 103 건으로 혼합 인수됐다. 관광업체 M&A 는 주로 인수된 기업의 가치를 과소평가하고, 기업 M&A 의 비용은 자기확장에 필요한 시간과 정력보다 적다. 둘째, 신흥 분야는 성장 전망을 가지고 있지만 경영부실 등으로 금융위기에 빠진 기업이다. 관광업체들은 자본통제를 통해 새로운 분야에 진입하는 진입 기간이 짧아져 시장 기회를 더 잘 파악하고 단기간에 새로운 분야 제품의 생산 경험, 기술 및 관리 우위를 확보하여 진입 비용을 크게 낮출 수 있다. 그러나 이 방법의 단점도 뚜렷하다. 기업이 업종 간 인수를 진행할 때 관리자는 종종 업종 간 산업 통합의 어려움에 직면한다. 관광기업이 업종 인수합병을 할 때 관리자들은 서로 다른 기업 간의 관리 메커니즘과 기업 문화의 차이를 통합하는 문제에 직면해 있다.
이러한 두 가지 다양화 방식은 각각 장단점이 있으며, 기업은 주로 실제 상황과 개발 목표에 따라 서로 다른 확장 키트 모델을 선택합니다. 경영 위험의 경우, 기업 내 자체 확장 모델은 발전이 느리지만 위험은 적고, 외부 M&A 모델은 위험도가 높고, 관리 및 조정 비용이 높아 기업의 경영 위험을 증가시킨다. 경영 결과에 따르면 다양성이 낮은 관광상장사의 실적은 단일 업무회사와 다양성이 높은 회사보다 훨씬 높으며, 비관련 업무다양화 회사의 전반적인 이익은 핵심 경쟁력을 기반으로 한 업무관련 다양화 회사보다 훨씬 낮은 것으로 나타났다.
셋째, 관광 기업의 다각화 전략 통합
다원화 자원 통합의 시행은 기업 다원화 전략의 성공에 매우 중요하다. 따라서 기업 다변화 후 내부 자원과 외부 자원을 통합하고, 기업의 전반적인 발전 방향과 전략을 명확히 하고, 기업의 핵심 경쟁력 육성을 강조하여 다양성이 1+ 1 > 2 의 효과를 제대로 발휘할 수 있도록 해야 합니다. 관광기업의 다양화 통합은 주로 다음과 같은 측면을 포함한다.
1, 기업 문화의 통일과 강화
문화를 내포하는 서비스 제품 제공자로서 관광기업의 기업문화는 그 발전을 지탱하고 유지하는 기초이자 핵심이다. 따라서 다양화 관광기업을 실시하기 위해서는 기업문화의 차이를 통일하고 * * * 공동관리이념을 구축하고 문화를 강화하는 것이 최우선 과제다. 관광기업이 다양화 경영을 실시한 후에는 기업의 전반적인 발전 전략의 요구에 따라 기업 발전 단계에 적응하는 문화적 포지셔닝과 문화 이념을 확립하고 직원들의 행동을 유도해야 한다. 기업 내부의 이익과 문화적 차이를 통합하고, 기업 문화의 이념을 선전하고, 직원들의 기업 문화에 대한 이해와 인정을 촉진하여 직원들이 새로운 환경과 새로운 제도에 더 잘 적응할 수 있도록 함으로써 기업의 관리 및 조정 비용을 절감할 수 있습니다.
2, 조직 관리 시스템을 지속적으로 혁신하십시오.
관광기업 업무가 다양화된 후, 특히 관련없는 분야에서는 새로운 업무 특성과 업무 프로세스에 따라 부서 설정과 권권 구분을 포함한 기존 관리 체계를 재설계해야 한다. 이 가운데 가장 중요한 것은 직원의 업무직 전환이다. 인적 자본 집약적인 기업으로서 직원 중심의 원칙을 따르고, 직원 양성을 중시하고, 인본 관리를 실시하고, 우수한 인재에 대한 기업의 매력과 응집력을 강화하고, 기업의 인적 자본 우위를 확보하고 유지해야 한다.
3. 관리 통제를 강화하다.
기업이 다양화되면서 경영제품 수가 증가하고 이윤원도 늘어났다. 그러나 새로운 분야에 투자할 때는 기존 분야를 동시에 병행하기 어려워 자원 분산이 발생하는 경우가 많다. 일반적으로 관광기업의 다양성은 종종 새로운 높은 이익률의 인기 업종에 진입한다. 이런 상황에서 기업은 새로운 고수익 업종을 선호하고 투자를 늘려 기업이 높은 성장 속도를 유지할 수 있도록 할 것이다. 그러나 새로 입사한 고수익업과 관광업이 넓다면, 일단 발전에 실패하고 관광주업 실적이 하락하면 관광기업의 다양화 경영 실패로 이어질 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 관광업, 관광업, 관광업, 관광업, 관광업, 관광업) 따라서 관광기업은 전체 기업의 장기 발전 차원에서 투자 계획을 세우고, 기업의 여러 부서 간의 관계를 조율하고, 통제 메커니즘을 마련해야 한다. 기업 의사결정층의 전반적인 운영에 대한 파악 및 통제를 보장할 수 있습니다.
전반적으로 다양화 방향의 선택, 시행 경로 및 다양화 후의 통합 과정은 관광기업의 다양화 전략의 주요 내용이 되었습니다. 각 부분은 서로 연결되어 서로 호응한다. 어떤 부분도 부적절하게 처리하면 기업 다원화 전략의 실패로 이어질 수 있다. 따라서, 기업은 다양화를 실시하기로 결정하기 전에, 곧 진입할 분야에 대해 깊이 이해하고, 구현 과정을 시뮬레이션하고 평가하고, 다양화 후 발생할 수 있는 위험과 문제를 종합적으로 고려해야 합니다. 이렇게 하면 다양화 후의 내부 및 외부 자원과 환경을 재조합하고, 런인 과정의 다양한 문제를 줄여 성공을 거둘 수 있습니다.
한 기업의 생산 능력을 측정하는 것은 보통 어떤 공정을 기준으로 하며, 물론 완제품을 가공하는 공정을 기준으로 하고, 완제품의 저장 수량은 생산 능력의 구현이다.
앞길 공정이 아무리 빨라도 완제품 공정은 완제품으로 조립되어 품질 검사에 합격한 후 입고된다. 전체 생산 과정의 최종 결과는 완제품 과정에서 완성될 것이다.
물론, 생산능력은 현재 기업 생산 실행의 종합 지표이다. 이전 공정의 품질과 수량을 보장하는 공급이 없으면 다음 공정은 계속할 수 없다. 각 공정의 긴밀한 조화와 고리가 맞물려 생산 능력의 기본 구성이다. 본질적으로 이 사슬은 사람과 기계의 완벽한 결합이고, 사람은 결정 요인이다. 이런 관점에서 볼 때, 중요한 것은 사람이지, 어떤 과정도 아니다.
기업의 생산 능력이 과잉될 때, 서로 다른 생산량의 차이 비용은 주로 B 를 고려해야 한다.
변동 부분만 있습니다 (예: 추가 투입된 재료 비용 등). ) 을 참조하십시오
일부는 고정 비용인데 여기서는 고려하지 않습니다 (예: 공장 임대료 등). ) 을 참조하십시오
기업 생산능력이 확대됨에 따라, 원가 행동 패턴에 어떤 변화가 일어날 것인가, 왜? 기업의 비용은 세 가지 범주로 나뉩니다.
첫 번째 범주: 고정 비용. 사이트, 공장, 사무실 건물, 대형 설비 및 장비와 같은
두 번째 범주: 인적 자원 비용. 직원 채용, 유지 보수, 교육 및 개발 비용 등
세 번째 범주: 생산 운영 비용 (R&D, 구매, 제조, 창고, 마케팅 및 서비스 포함) 비용 = 고정 비용+인적 자원 비용+생산 운영 비용
생산능력이 확대됨에 따라 불가피하게 공장을 짓고 설비를 구입하면 기업의 고정 원가가 증가할 것이다. 신입 사원을 채용하려면 새로 채용한 직원을 교육해야 하고, 인적 자원 비용도 증가한다. 제조, 구매, 창고, 마케팅, 서비스 등에 대한 지출도 증가하고 생산 운영 비용도 증가합니다. 그러나 전반적으로 생산능력의 확대는 기업의 생산량을 늘리고 기업의 수입을 증가시킬 것이다.
손익분기점의 계산은 매우 중요하다.
기업 문화의 두 가지 기본 요소는 무엇입니까? 중미 갈렌은 기업 문화의 두 가지 기본 요소가 핵심 가치관과 집행력이라고 생각하는데, 너에게 도움이 되기를 바란다.
시장경제 여건 하에서 기업들은 지속 가능한 발전을 위해 장기적인 경쟁 우위를 추구하고 있으며, 기업의 지속적인 경쟁 우위는 기업의 전략적 자원과 육성의 핵심 경쟁력에서 비롯된다. 이 가운데 핵심 경쟁력은 기업의 기술능력, 관리능력, 기업문화를 포함할 수 있으며, 우수한 기업문화는 기업의 핵심 경쟁력의 중요한 부분을 구성한다.
현대 사회의 생산 경영 능력을 결정하는 기본 요인은 무엇입니까? 생산성에 영향을 미치는 주요 요인 중 하나는 과학기술이다. 사람들은 종종 과학기술이 제 1 생산력이라고 말한다. 그렇다면 과학기술의 직접적인 표현은 무엇일까? 생산 장치여야 합니다. 생산 설비는 선진 생산 기술의 주요 대표여야 하며, 생산량은 배로 증가할 수 있다. 그가 없으면 인력은 만족할 수 없다. 둘째, 생산 기술, 좋은 장치, 첨단 기술 없이는 효과가 없고, 셋째, 선진적인 공예 과정, 과학적이고 합리적인 공예 과정, 아무리 좋은 장치도 효과가 없다. 넷째, 과학적 관리. 관리가 잘 되지 않으면 프런트 엔드 장비, 기술, 공예를 유기적으로 결합할 수 없고 생산능력을 높일 수 없다.
가공 기업의 생산 능력은 몇 부가 필요하다는 것을 증명한다. 심사 및 승인 기관에 사본을 줄 필요가 있습니까? 1. 가공기업 생산능력증서의 처리는 원칙적으로 경영기업이 가공기업 등록지의 대외무역승인기관에 신청한다. 가공기업은 양식 요구에 따라 가공기업의 생산능력 증명서를 작성한 후 경영기업 대외무역승인기관의 승인을 받습니다. 대외 무역 심사 및 승인 기관은 서면 자료 및 현장 검사 방식을 사용하여 가공 기업을 점검하고 "3 무" (공장 없음, 가공 장비 없음, 근로자 없음) 기업이 가공 무역을 수행하는 것을 엄금합니다.
2. 기업이 가공무역 명의로 밀수 등 위법 활동에 종사하는 것을 방지한다. 검사에 합격한 후 대외무역승인기관이 가공기업 생산능력증명서표에 가공무역업무 (내자기업) 승인도장이나 외국상투자기업 가공무역업무승인도장을 찍는다.
3. 가공기업 생산능력증서 3 부, 대외무역승인기관이 보관하고, 가공업체 소재지 주관세관신고서 1 부, 경영기업이 보관하고, 가공기업이 보관한다. 가공업체는 같은 관구 세관에서 가공무역수첩을 취급할 때 가공업체 생산능력증명서 원본을 처음 제공하는 것 외에 사본을 제공할 수 있다.