인재 관리에는 사원 채용뿐만 아니라 개인 예약도 포함됩니다. 현대관리학의 아버지인 피터 드루크는 잘 알려진' 28 원칙' 도 기업 직원 관리, 즉 20% 의 인재가 80% 의 가치를 창출한다고 생각한다. 빌 게이츠의 관점은 더 직접적이다. "Microsoft 상위 20 명의 사람들이 모두 빼앗겼다면, 회사는 기본적으로 아무런 가치도 없게 될 것이다." 。 핵심 인재의 유출은 한 기업에게 무시할 수 없는 막대한 손실임을 알 수 있다. 따라서 핵심 직원을 발견하고 유지하는 방법은 많은 기업들이 지속적으로 배우고 개선해야 하는 중요한 과제가 되고 있습니다. 핵심 인재의 정의는 기업 내 핵심 인재의 정의를 이해하기 전에 먼저 세 가지 절차를 거쳐야 한다. 우선, 기업의 외부 상황을 분석하다. 주변 환경과 독립적으로 존재할 수 있는 기업은 없으며, 외부의 경쟁 환경을 보아야 한다. 둘째, 기업의 전략 분석. 회사에는 제품, 서비스 및 지원 구조를 포함한 거시적 전략 프레임워크가 있어야 합니다. 기업의 전략적 방향을 분명히 해야 미래의 장기 발전 계획을 세울 수 있다. 셋째, 기업 경영의 성패를 주목하는 관건. 기업이 이윤을 목적으로 하든 안 하든 성패에 영향을 미치는 요소가 많지만 성패의 관건은 개인일 뿐이다. 위의 세 가지 절차를 완료한 후 지도자는 자신의 기업의 대략적인 상황을 기본적으로 이해하여 자신의 조건에 따라 자신이 필요로 하는 핵심 인재를 명확히 할 수 있다. 일반적으로 혁신과 같은 핵심 기술과 경험을 가진 직원들은 종종 중요한 직책을 맡으며 기업의 경쟁력을 결정합니다. 그러나 중요한 직위의 직원들이 반드시 핵심 인재는 아니다. 핵심 인재는 핵심 자원과 중요한 업무 능력을 파악하여 기업에 가장 가치 있는 결과물을 창출할 수 있어야 한다. 또 핵심 인재는 강력한 집행력과 고효율을 가져야 한다. 그들은 혁신적인 사고력뿐만 아니라 다른 사람이 볼 수 없는 것을 볼 수 있는 능력도 갖추고 있어 혁신적인 사고를 실제 행동으로 실천할 수 있다. 동시에, 직원의 잠재력과 성장 공간, 그리고 그의 성과는 그가 핵심 인재인지 여부를 정의하는 기본 평가 기준이다. 어떤 기업에서든 핵심 인재의 유형을 구분하면 80% 이상의 인재가 대체할 수 있지만 대체하기 어려운 20% 는 핵심 인재에 속한다. 그들은 보통 다원과 복합, 희소와 전복의 세 가지 유형으로 나뉜다. 다복합 다복합 직원은 다재다능한 사람이다. 그는 각종 일을 쉽게 처리할 수 있다. 오늘 그는 재정을 관리할 수 있고, 내일 그는 판매를 할 수 있으며, 앞으로 그는 독립 사장이 될 수 있다. 한 직원은 매우 우수한 영업 인재일 수도 있고, 영업 관리자일 때는 겨우 감당할 수 있지만, 영업 이사로 승진할 때는 자신이 무능하다고 느낄 수도 있다. 다원복합형의 핵심 인재는 어느 자리에서나 평소와 같이 일자리와 일치하는 능력을 발휘할 수 있다. 희소하고 희소한 핵심 인재는 종종 핵심 기술이나 핵심 핵심 능력을 장악하고 있다. 아마도 이것은 기업에서 가장 진보한 기술은 아니지만, 기업 운영에 없어서는 안 될 기술일 것이다. 소수의 직원만이 사용할 수 있는 것이 소중하다. 한 회사의 여직원이 퇴직연령에 이르렀지만, 회사에서는 그녀만이 매우 중요한 핵심 기술을 습득했다. 그녀를 붙잡기 위해 회사 고위층은 현지 정부, 사회보장기관, 노동국과 무수히 접촉했다. 회사가 그녀를 대신할 사람을 찾을 수 없고 그녀가 장악하고 있는 기술이 부족할 수 없기 때문이다. 전복성의 핵심 인재는 기업 중에서 가장 발굴하기 어려운 것이다. 그들은 전통적인 사고의 속박에서 벗어나 기업 전체에 새로운 면모를 가져다 줄 수 있다. 가장 유명한 예는 애플 전 CEO 인 스티브 잡스 (Steve Jobs) 입니다. 그의 창의력은 한 기업과 심지어 한 산업의 발전 추세를 변화시켰습니다. 그가 사망한 후, 한 미국 상장 회사의 임원은 잡스가 떠나자 슬펐다고 말했지만, 앞으로 하느님과 경쟁하는 것이 아니라 다른 사람과 경쟁해야 했기 때문에 행복했다. 이런 전복적인 핵심 인재는 극히 부족하여 일반 인재와 같은 규모급에서 비교할 수 없다. 핵심 인재 보존 전략은 핵심 인재를 보유하기 위해 우선 다음 네 가지 준비를 해야 한다. 우선 핵심 인재가 기업에서 어떤 위치에 있는지, 적절한 위치에 있는지 알아야 한다. 핵심 인재가 핵심 직책에 있어야 핵심 가치를 발휘할 수 있다. 둘째, 이직을 계획한 핵심 인재가 어디로 가는지, 왜 가는지, 그들의 이직이 기업에 미치는 영향이 얼마나 큰지 알아야 한다. 다시 한 번 핵심 인재의 진정한 수요가 무엇인지, 기업이 얼마나 많은 돈을 써야 그들을 유지할 수 있는지 알아야 한다. 마지막으로 핵심 인재의 수요와 회사의 발전을 어떻게 결합시킬지 분명히 해야 한다. 이 일은 말하기는 쉬워도 하기는 어렵다. 이는 각 대기업이 핵심 인재 보유를 중시하는 출발점 중 하나다. 이 네 가지 임무의 완성에 따라 한 기업의 핵심 인재에 영향을 미치는 요인을 더 분석할 수 있다. 핵심 인재 보유에 영향을 미치는 요인은 외부, 내부, 개인의 세 가지 측면에 집중되어 있다. 외부 요인으로는 인재의 공급과 유동, 인재의 다국적, 지역 간, 업종 간 이동이 있다. 내부 요인은 직원 참여도를 의미하며, 회사 내에서 직원 참여도를 높이는 방법을 알아야 합니다. 개인적 요인은 주로 핵심 인재의 개인적 수요를 가리킨다. 사람의 수요는 매우 다양하고, 또한 시간에 따라 다르다. 그래서 모든 사람의 요구가 무엇인지, 어떻게 구분하는지 알아야 한다. 핵심 인재의 보존 정책을 수립할 때는 이 세 가지 요인과 기업 자체의 상황을 종합적으로 고려해야 한다. 외부 요인의 변화를 직시하고 핵심 인재의 거취에 영향을 미치는 외부 요인은 끊임없이 변화한다. 지난 30 년 동안 중국의 국력이 점차 강화됨에 따라 외자기업의 중국 투자액은 점차 증가하고 있으며, 점점 더 많은 국내 민영기업이 아시아강, 심지어 세계강으로 성장해 인재 취업의 선택도 늘었다는 뜻이다. 이전에는 대부분의 공기업이나 사기업 직원들이 외국기업으로 이직했지만, 오늘날 우리는 더 많은 외국계 임원들이 이직한 후 사기업으로 전출되는 것을 쉽게 발견할 수 있다. 인재 흐름 추세의 변화 외에도 채용 기술의 혁신과 채널의 다양성도 핵심 인재 보존과 관련된 외부 요인이다. 현재 TV 채용 시대에 접어들면서 많은 방송국들이 TV 채용 프로그램을 개설하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, TV 채용, TV 채용, TV 채용, TV 채용, TV 채용) 지금은 인터넷 시대다. 각종 웹사이트와 포럼의 채용 정보가 완전히 공개됐다. 예년보다 인재 채용의 정보와 채널이 다양해 구직을 더욱 효율적이고 편리하게 하고 각 기업의 핵심 인재들에게 더 많은 이직 기회를 제공한다. 기업은 항상 외부 환경의 변화 추세에 주의를 기울이고, 이러한 추세가 회사 내 인재 흐름에 어떤 영향을 미칠지 판단하고, 이를 바탕으로 핵심 인재에 대한 보존 정책을 마련해야 한다. 직원들의 직업도를 높이면 직원들의 직업도가 높을수록, 그는 더 많이 남아 있을 가능성이 높다. 많은 회사들이 매년 HP 의 연간 직원 의견 조사와 같은 직원 헌신 분석을 실시합니다. 이러한 정량 조사의 주요 목적은 직원들과 소통하고 고위 경영진과 기업 전체에 대한 그들의 견해를 이해하는 것입니다. 직업도 조사는 의사 소통 채널 중 하나이지만 유일한 채널은 아니다. 기업 지도자가 경영진을 뛰어넘어 진정으로 밑바닥에 들어가 직원들의 목소리를 듣는다면 호령의 목적을 달성할 수 있을 것이다. 커피 클럽 문화' 는 미국 기업들 사이에서 유행하고 있으며, 고위 경영진은 편안한 분위기 속에서 직원들과 이야기를 나누며 직원들이 무슨 말을 하고 있는지 알아본다. 직원들과 적극적으로 소통하면 직원들의 현재 아이디어에 따라 전략을 조정할 수 있을 뿐만 아니라 기업에 대한 직원들의 소속감을 높여 직원들의 전문성을 높일 수 있다. 성실도 분석에는 회사 문화와 환경, 회사 관리, 업무 내용, 관리팀 분위기, 해당 지표, 급여, 경력 개발 등 여러 차원이 포함됩니다. 그중에서 가장 중요하고 어려운 것은 팀 분위기다. 기본적인 요구를 충족시키는 전제하에, 팀의 분위기가 조화롭고, 그 안에 있는 직원들이 주변 사람처럼 느껴지고, 직원들이 매일 즐거운 근무 분위기를 유지할 수 있도록 하면, 직원들은 업무 효율을 높일 수 있을 뿐만 아니라 자발적으로 회사에 더 많은 것을 바칠 수 있다는 것이 바로 직원의 전문성을 높이는 표현이다. 직원 전문성에 대한 업계 조사를 실시한 결과 중국 직원들이 가장 좋아하는 업무 부분은 동료들과 협력하는 것으로 나타났다. 이는 국내 기업의 좋은 팀 분위기를 반영한 것이다. 그러나 대부분의 직원들은 일부 내지회사의 경영진이 직원에 대한 인식을 강화하고 직원들과 더 많이 소통해야 한다는 불만을 품고 있다. 이는 직원의 전문성과 직결되며 핵심 인재의 유보에 직접적인 영향을 미칠 수 있다. 핵심 직원의 개인적 요구를 적절히 충족시키는 HP 는 이직한 핵심 직원을 조사하여 이직 이유를 분석했습니다. 일반적으로 이러한 전직 직원들은 급여 대우와 승진 기회, 유학, 결혼, 이삿짐 등 두 가지 측면을 고려합니다. 헤드헌터 전화를 받은 순간부터 그들은 이미' 이직 고위험군' 에 처해 있다. 월급이 더 높거나 조건이 더 좋은 일자리가 있어야 회사의 핵심 인재를 끌어들일 수 있기 때문이다. 핵심 직원들이 헤드헌터의 첫 전화를 받지 않도록 하는 것이 회사의 관건이다. 어떻게 하면 핵심 인재들이 헤드헌터의 담장 파는데 무관심하게 할 수 있을까? 위에서 언급한 핵심 직원 이직의 세 가지 원인은 모두 개인의 수요로 귀결될 수 있다. 핵심 인재를 보유할 때 기업이 가장 해야 할 일은 개인의 요구를 조사하고 실제 상황에 따라 이러한 요구를 적절히 충족시키는 것입니다. 이를 통해 더 나은 직위를 찾기 위해 회사를 떠날 필요가 없다고 느끼게 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 핵심 인재를 유지하는 두 가지 방법이 있다. 하나는 재무이고, 하나는 비재무적이다. 재무 보유 방식에는 5 보험 1 금 전달, 임금 인상 승진 등이 포함되며, 직원들의 직장과 물질적 요구를 충족시킬 수 있다. 예를 들어, 중국의 사회보장제도 (의료보장, 퇴직보장제도 등) 의 경우. ) 완벽하지는 않습니다. 한 회사가 비교적 완벽한 직원 보장 계획을 제시하면 핵심 인재를 유지하는 데 큰 도움이 될 것입니다. 비재무형은 핵심 직원의 개인적인 문제를 겨냥하고 있으며, 사람마다 수요가 다르다. 나이 단계로 볼 때, 30 세 이하의 직원들은 결혼 교제가 더 중요하다고 생각하며 집을 사서 차를 살 필요가 있다. 30 세에서 40 세 사이의 직원들은 자녀 양육 문제를 고려해야 한다. 45 세 이상의 직원들은 직장과 생활의 안정을 찾기 시작했고 일과 생활의 균형을 맞추고 시간과 정력을 합리적으로 분배해야 한다. 일부 핵심 직원들은 집안의 어린 아이나 노인을 돌봐야 하기 때문에 떠날 것이다. 이 경우, 회사는 유연한 근무 시간을 실시할 수 있으며, 직원들이 양질의 효율적으로 제때에 업무 임무를 완수할 수 있다면, 남은 시간은 스스로 배정할 수 있다. 앞서 HP 의 핵심 여성 직원 한 명이 사직하여 청도로 돌아가 연로하신 부모님을 돌볼 예정이다. 고위층은 그녀를 지지하고, 그녀가 청도에 가서 일하는 것에 동의하며, 회의할 때 북경에 가기만 하면 된다. 인터넷이 원활하고 발달한 오늘날, 오프사이트 사무는 효율성에 큰 영향을 미치지 않는다. 이런 식으로 HP 는 회사의 업무 운영에 영향을 주지 않고 이 인재를 유지함으로써 윈윈이라고 할 수 있습니다. 개인 생활의 수요는 기본적인 장기 수요뿐만 아니라 개인이 생활에서 직면한 돌발적인 수요도 포함한다. 3 년 전, HP 는 인터넷 회사를 인수했습니다. 회사에는 직원의 돌발 상황 (교통사고, 건강사고 포함) 이 발생하면 관련 임원들이 24 시간 이내에 제때에 도착해 직원들의 근심을 해소해야 한다는 규정이 있다. 이 규정은 회사의 금전적 투자뿐만 아니라 직원 수요에 대한 회사 문화의 관심과 중시도 반영한 것이다. 직원들은 회사로부터의 인정과 배려를 느끼며 경력 발전이나 개인 생활 방면의 수요가 적절히 충족될 수 있으며 이직의 생각은 생기지 않는다. 장기 계획 핵심 인재 보유 장기 계획 핵심 인재 유지는 핵심 직원에게 지분 발행과 같은 장기 보상 메커니즘을 기반으로 하는 경우가 많지만, 실제 주식을 받으려면 일정 기간 동안 머물러야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 핵심 인재 보유, 핵심 인재 보유) A 회사는 중국 최대 IT 회사 중 하나입니다. 그것은 상장되지 않았지만, 모든 직원들은 상장되지 않은 주식을 가지고 있다. 회사는 실적에 따라 주식의 시가를 예상하고, 이 시가에 근거하여 직원들에게 배당금을 지급하도록 독려한다. 다만 직원들은 주식을 팔 수 없다. 회사가 상장하지 않기 때문에 일정 연한이 지나면 회사는 현금을 직원에게 할인해 줄 것이다. 모든 기업에 적용할 수 있는 방안이 없다. 회사의 직원에 대한 계획은 종합적으로 고려해야 하며, 반드시 장기적이어야 한다. 일정 기간 집행하지 않으면 중도에 그만두게 된다. 그렇지 않으면 식언하면 다시 직원들의 신뢰를 얻기가 어렵다.