1. 인적 자원 관리에 대한 강조가 부족하다.
"사람 중심" 이라는 개념은 이미 기업 발전의 중요한 수단이 되었지만, 실제로 중소기업의 의사결정자들은 여전히 시장 점유율, 판매, 이익, 신제품 개발 및 생산이 가장 중요한 임무라고 생각하며 인적자원 관리는 부차적인 위치에 있다. 기업 의사결정자들은 인적자원 관리의 중요성을 충분히 인식하지 못하며, 기업의 각종 인적자원 관리 활동 전개를 지원하기 위해 시간과 돈을 들이지 않기 때문에 중소기업의 인적자원 관리는 매우 낙후되어 국내외 현대기업이 실시하는 전략적 인적자원 관리에 대해 이야기할 수 없기 때문에 인적자원의 잠재적 능력을 충분히 발휘하지 못하고 있다.
인적 자원부의 기능을 개선해야합니다.
기업 의사결정권자들이 인적 자원 관리에 그다지 신경을 쓰지 않기 때문에 인적 자원 관리자는 회사의 고위 의사결정에 참여할 기회가 거의 없어 인적 자원이 회사의 전략에 서비스를 제공할 수 없게 됩니다. 인적자원부의 인력, 분업, 전문수준도 만족스럽지 못하다. 기업은 자신의 전략 계획에 따라 인적자원 부서의 인원을 합리적으로 분배하고 분담하지 않고, 많은 인적자원 종사자들이 체계적인 인적자원 관리 교육을 거치지 않아 인적자원 관리를 어느 정도 가로막고 전략적 역할을 하고 있다.
3. 전략적 인적자원관리체계의 수립은 아직 시작과 탐구 단계에 있다.
현재 우리나라 대부분의 중소기업은 아직 완전한 전략적 인적자원 관리 사상과 관리 모델을 형성하지 못하고 있으며, 전통적인 인사관리에서 전략적 인적자원 관리로의 전환을 진정으로 실현하지 못하고 있다. 예를 들어 인적자원부는 채용 계획을 세울 때 기업의 장기 발전 전략을 고려하지 않고 일자리가 부족한 직원만 채용한다. 단기간에 채용된 직원은 회사의 현재 업무 발전 요구를 충족시킬 수 있다. 사실, 채용된 직원들이 반드시 회사의 장기 발전 요구에 부합되는 것은 아니다.
4. 중소기업 인적자원 관리의 기능은 계획성, 체계성, 과학성이 필요하다.
현재 중소기업의 인적자원 관리는 중외 대기업의 경험과 모델을 맹목적으로 배워 기업 자체를 심도 있게 분석하지 않고 인적자원 개발과 사용 비용을 객관적으로 늘리고 있다. 기업 의사결정권자의 관점에서 볼 때 해결해야 할 문제는 종종 다양한 기능 상호 작용의 결과이다.
둘째, 중소기업의 인적자원 관리 수준을 높이는 조치
1.' 사람 중심' 관리 이념을 고수하다
중소기업 관리자는 먼저 인적자원 관리의 중요성을 충분히 인식하고, 전체 기업 관리 체계에서 인적자원 관리의 기본 지위를 강조하며, 진정으로' 사람 중심' 관리 사상을 확립하고, 인간적인 관리 방법을 채택해야 한다. 직원의 다단계 수요에 더 많은 관심을 기울이고, 직원들의 문화를 존중하고, 직원의 개인 발전을 중시하며, 직원의 업무 성적을 충분히 인정해야 한다. 또한 직원과의 커뮤니케이션을 강화하고 직원들이 기업 관리에 적극적으로 참여하도록 독려하며 도전적인 작업 환경과 특별한 프로젝트 기회를 구축하여 직원들의 업무 적극성과 성취감을 높이도록 독려한다.
2. 전략적 인적 자원 관리 시스템 구축
시장에서 경쟁력을 유지하고 향상시키기 위해서는 중소기업이 선진적인 이념과 과학적 방법으로 인적자원 관리를 하고 전략적 인적자원 관리 체계를 점진적으로 구축해야 한다. 한편으로는 기업의 전반적인 전략 목표 요구 사항에 따라 일정 기간 동안 기업 인적 자원 관리의 전반적인 목표, 구현 단계 및 총 예산 배치를 결정해야 합니다. 한편, 기업은 완벽한 인적자원 관리 기능 체계를 개발해야 한다. 따라서 기업 전략 수립 과정에서 인적 자원 관리자는 인적 자원 관리 이론과 실무 경험을 전문적인 근거로 제정된 전략 계획에 따라 해당 인적 자원 관리 시스템을 구축하고 전략 실현을 전폭적으로 지원해야 합니다.
3. 평가 및 평가 시스템을 개선하고 향상시킵니다. 과학적이고 효과적인 평가 및 평가 시스템을 구축하려면 다음 사항에주의를 기울여야합니다.
(1) 다양한 직무의 책임, 업무 기준 및 목표 관리 시스템을 명확히 합니다.
(2) 서로 다른 직위의 직원에 대해 서로 다른 평가 지표 체계를 채택한다.
③ 과학적 평가 지표 체계와 지표 값을 세우고 가능한 한 일을 수량화한다. 적절한 평가 지표 시스템 및 지표 값을 식별하면 직원의 내적 잠재력을 자극하고 목표를 달성하기 위해 노력하며 개인의 능력을 인정할 수 있습니다.
④ 평가는 반드시 공정성, 정의, 공개의 원칙, 객관적, 엄격함을 고수해야 한다.
⑤ 평가 결과를 제때 발표하고 상벌을 현금으로 바꿔 피험자의 업무 실적을 확인하고 격차와 개선 방향을 찾아내는 것은 직원의 개인 발전과 기업 목표 완성에 중요한 역할을 할 것이다.
4. 인적 자원 인센티브 메커니즘을 수립하고 개선한다.
사람의 적극성을 충분히 발휘하려면 인센티브 메커니즘에 대한 연구를 강화해야 한다. 인센티브 메커니즘에는 일반적으로 다음과 같은 세 가지 유형의 인센티브가 포함됩니다. 하나는 인센티브 인센티브입니다. 둘째, 권리와 지위에 대한 인센티브. 세 번째는 기업 문화의 인센티브입니다. 그 중에서도 인센티브 인센티브는 일반적인 인센티브 방식이다. 현대기업 제도에 맞는 임금 분배 제도를 세우고 통일되고 투명한 일자리평가와 임금 구조를 유지해야 한다. 업무 능력과 기여도는 보상의 양을 측정하는 유일한 기준이며 유연하고 다양한 분배 형태를 취할 수 있다. 현금 분배 외에도 지분, 옵션, 배당금, 프로젝트 이익 공제 등 다양한 현금 방식을 결합해 임금 분배의' 인센티브작용' 을 더 잘 발휘해 인적자원을 활성화할 수 있다. 분배 제도의 중점 업무는 다음 네 가지 측면에서 시작해야 한다. 하나는 고위 경영진 연봉제 탐구다. 둘째, 마케팅 인력과 물자 구매인의 일자리 기여임금제; 셋째, 전문 기술 인력의 프로젝트 보상 시스템; 넷째, 지분제 개혁을 적극 진행하고 관련 법률과 정책에 따라 직원들이 규범 경영을 바탕으로 투자입주를 통해 분배에 참여할 수 있도록 하는 것이다. 다섯째, 각급 직원들 사이에서' 이상적인 급여' 에 대한 시장 조사를 자주 실시한다.
장기 계획에주의를 기울이십시오.
슐러 (1993) 는 회사의 발전 전략이 인적 자원 시스템의 구성에 영향을 미친다고 지적했다. 직원마다 서로 다른 정보와 지식을 얻고 회사의 발전 전략을 완성할 수 있기 때문이다. 따라서 합리적인 인적 자원의 양과 품질을 유지하기 위해서는 회사의 장기 전략 계획에 주의를 기울이고, 전문가를 조직하여 충분한 연구, 논증 및 예측을 수행하고, 필요한 총 직원 수와 합리적인 문화, 나이 및 전문 구조를 파악하여 현재와 미래의 비즈니스 발전 요구를 충족시켜야 합니다. 예를 들어, 고위 관리직 인재들에게 기업의 발전과 상호 의존할 수 있는 명확한 경력 개발 계획을 제공한다. 새로운 업무 발전에 필요한 특수 인재를 중점적으로 예측하고, 앞당겨 도입하고 육성함으로써 기업의 정상적인 발전이 인재의 부족으로 인해 영향을 받지 않도록 한다.