1, 아메바 경영: < P > 이른바' 아미바 경영' 은 벼성화부 씨의 독창적인 경영 수법이다. 조직을 작은 단체로 나누어 각자 독립적으로 채산하는 동시에 회사 내에서 경영자의식을 갖춘 지도자를 양성하고 전체 직원을 경영에 참여시켜 전원 참여형 경영을 실현하는 것이다.
' 아메바 경영' 을 실시하는 데는 두 가지 전제조건이 있다.
1, 기업 지도자는 마땅히 받아야 할 윤리와 철학을 가지고 있다. 이런 철학은 한마디로 "인간으로서 무엇이 옳은가?" 입니다.
2, 사람들이 만장일치로 인정하는 정확한' 경영철학' 을 확인하고 이런 철학에 근거한' 경영관리체계' 를 구축해야 한다. < P > 2, 아메바 경영 모델의 목적: < P > 의 첫 번째 목적은' 시장과 연계된 부서 회계 제도 수립' 이다. < P > 회사 경영의 원리와 원칙은' 매출 극대화와 경비 최소화 추구' 다. 회사 전체에서 이 원칙을 실천하기 위해서는 조직을 작은 단위로 나누어 시장 변화에 제때에 대처할 수 있는 부서 회계 관리를 해야 한다. < P > 경자 창업 초기에는 정밀 도자기가 새로운 재료였기 때문에 같은 제품에 대한 중복 주문은 거의 없었다. 종종 과거에 없던 신제품 주문을 받고 납품 후 또 다음 신제품 주문을 받는 경우가 많았다. 이 경우, 몇 달 후에 이루어진 원가 회계는 사실상 아무런 가치가 없다. 따라서 급변하는 시장 환경에서 제품 생산 과정에서 비용을 실시간으로 관리해야 합니다. 또한 벼성화부는' 매출 극대화와 경비 최소화 추구' 가 경영의 기본 원칙이라는 것을 깨달았다. 한편, 조직의 규모가 날로 커지면서 한 사람만으로는 이 원칙을 풀뿌리에 관철하기가 어렵다. 그 결과, 회사 전체를 몇 개의 작은 작업 단위로 나누고, 이 작은 단위들이 회사 내에서 서로 사고파는 메커니즘을 세웠다. 경영자는 각 부서가 제출한 채산 상황에 따라 회사 전체의 실제 경영 상황을 정확하게 파악해 회사 전체를 세밀하게 관리할 수 있다. 경자는 이로써 작은 집단으로 구성된 부서 채산 제도를 시작했는데, 이는 아메바 경영의 초기 형태라고 할 수 있다. < P > 아메바는 작은 조직이지만 경영을 하려면 수지 계산을 해야 하며 가장 기본적인 회계 지식을 익혀야 한다. 따라서 전문 지식이 부족한 사람들도 아메바 회계를 장악할 수 있는 체계를 세울 필요가 있다. 이것이 바로' 단위 시간계산표' (즉, 내부 거래회계) 다. 단위 시간계산표에는 각 아메바의 수입과 경비뿐만 아니라 양자의 차이, 즉 부가가치도 포함되어 있다. 이 부가가치를 총 노동시간으로 나누면 시간당 부가가치를 얻을 수 있으며, 이 시스템을 통해 자신이 속한 아메바가 시간당 얼마나 많은 부가가치를 창출했는지 쉽게 파악할 수 있다. 동시에, 단위 시간계산표의 목표와 실적을 비교함으로써 아메바 지도자는 월초에 제정된 판매 목표, 생산 목표, 경비 지출 목표 등의 실제 진척 상황을 실시간으로 파악하여 언제든지 필요한 조치를 취할 수 있다. < P > 회사 경영의 원칙은' 매출 극대화와 경비 최소화 추구' 이다. 회사 전체에서 이 원칙을 실천하기 위해서는 조직을 작은 단위로 나누어 시장 변화에 제때에 대처할 수 있는 부서 회계 관리를 해야 한다. < P > 두 번째 목적은' 경영자의식을 가진 인재를 양성하는 것' 이다. < P > 필요에 따라 조직을 여러 개의 작은 단위로 나누어 회사를 한 중소기업의 연합체로 재편하는 것이다. 각 단위의 경영권을 아메바 지도부에 위임하여 경영자 의식을 가진 인재를 양성하다. 즉각적으로 회사의 규모가 지속적으로 확대되고, 경영자와 각 부문 책임자가 회사 전체를 관리할 수 없을 때, 조직을 몇 개의 작은 단위로 나누어 독립 회계를 취하면 그 단위의 지도자가 본 단위의 상황을 정확하게 파악할 수 있다. 동시에, 분할 된 조직의 수가 적기 때문에, 이 작은 단위를 주관하는 지도자는 비교적 쉽게 일상 업무의 진척 상황을 파악하고, 공정 관리를 진행하며, 즉시 특별히 높은 관리 능력과 전문 지식이 없고, 본 부서의 운영을 정확하게 진행할 수 있습니다. < P > 는 작은 단위지만 이렇게 경영권을 위임받은 뒤 단원 지도자는' 자기도 경영자다' 는 의식을 세우고 경영자로서의 책임감을 키워 가능한 한 실적을 높이기 위해 노력한다. 이렇게 되면 직원으로서의' 수동적' 입장에서 리더로서의' 주동적인' 입장으로 바뀔 것이다. 이런 입장의 변화는 경영자의식을 확립하는 시작이다. 그래서 이 지도자들 중에는 나와 함께 경영 책임을 맡을 수 있는 경영 파트너가 끊임없이 생겨나기 시작했다.
세 번째 목적은' 전체 직원 달성 * * * 함께 경영에 참여'
가 회사 발전을 위해 함께 경영에 참여하도록 동기를 부여하고, 직장에서 인생의 의미와 성공의 기쁨을 느끼고' 완전 참여 경영' 을 실현하는 것이다.