기업 정보화는 언제나 비바람을 겪으며 갈등과 좌절을 동반한다. 회사의 정보화 실시에 대해 말하자면, 많은 CIO 들이 글자주옥으로 감개무량하다. 회사가 IT 계획을 세웠는지 묻는 질문을 받았을 때? 많은 CIO 들이 과묵하다. 많은 CIO 에게 IT 계획 수립은 고위 경영진의 참조 및 승인을 위해 IT 부서의 작업 계획과 예산을 마련하기 위한 수치일 수 있습니다. 많은 기업의 CIO 들은 IT 계획이 너무 간단하다고 생각하는 것으로 나타났습니다. 예를 들어, 소프트웨어 공급업체가 설명하는 응용 프로그램을 일방적으로 듣고 사고와 세부 계획 없이 흥분하는 경우가 많습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 실제 구현에서는 구현 프로세스의 난이도를 충분히 예측하지 못하며 기업 자체의 실제 상황을 고려하지 않았습니다. 그래서 굽은 길을 많이 걸었고, 고통도 많이 시도했다. 지난 몇 년 동안 많은 프로젝트가 정보화 시행에서 실패하여 프로젝트를 중단하는 결정을 내려야 했습니다. 실제로 CIO 에게 완벽한 IT 계획을 계획하는 과정은 종종 더 많은 요소, 심지어 장시간 고통스러운 일을 고려해야 하는 경우가 많습니다. 왜 IT 계획을 중요시하지 않습니까? "그것은 계획을 세우는 것이 아닌가? 아주 간단합니다. 생각해 보세요. " CIO 는 자주 이렇게 말한다. 물론 IT 기획은 때때로 머리를 두드리면 답을 얻을 수 있고, 심혈을 기울인 IT 기획도 비슷한 답을 얻을 수 있다. 그럼 어떤 차이가 있나요? 그 이유는 간단하다. 표면적으로는 답은 비슷하지만 빙산 아래는 크게 다르다. 양자의 가장 큰 차이점은 CIO 가 정보화에 대한 견해가 다르고 정보화 성과에 큰 영향을 미친다는 점이다. 예를 들어 전자는 종종 감각에 따라 정보 시스템을 마음대로 실현한다. 구현 과정에서 장애가 발생하면 IT 건설의 합리성에 의문이 생기고 정보화에 더 큰 위험을 초래할 수 있습니다. 그러나 후자는 정보화가 비교적 일치하는 목표로 추진작업을 진행하고 있다. 예를 들어 ERP+PDM 구현은 비슷해 보이지만 누가 먼저 왔는지는 본질적인 차이가 있어 기업의 현재 기술 수준, 관리 수준, 기업 스타일 등을 충분히 고려해야 한다. IT 건설에서 자칫 잘못하면 천리 밖으로 이어질 수 있다. 머리를 두드리면 당연히 답을 얻을 수 있지만, 본질적으로 모래 속 고층 건물의 정보를 전달하는 것이다. IT 계획은 본질적으로 기업 관리와 IT 사이에 다리를 놓은 다음 IT 관점에서 관리 문제를 보는 것입니다. 모든 기업은 발전 과정에서 다양한 비즈니스 문제를 겪게 됩니다. 이러한 문제 중 일부는 전략, 조직, IT 에서 발생합니다. 일부는 고객 정보의 통합 관리와 같은 지역적입니다. 높은 재고와 같은 글로벌하고 체계적인 문제도 있다. 더 높은 각도에서 수집, 정리 및 분류해야 관련된 문제를 명확하게 인식하고 적절한 해결책을 제시할 수 있습니다. 어쨌든 IT 계획의 본질은 기업에 비즈니스 문제를 정리하고 IT 를 통해 관리를 볼 수 있는 기회를 제공하는 것입니다. 따라서 IT 기획은 비즈니스 문제를 빗질하고 문제 해결의 문을 여는 것입니다. 성공적인 IT 기획의 하이라이트는 종종 여기에 있습니다. 그러나 다음과 같은 이유로 기업들은 종종 IT 계획을 경시하게 됩니다. (1)IT 계획의 효과는 "분명하지 않다" 며, 이로 인해 지도자들은 IT 계획 투입에 대해 우려하게 된다. 네트워크 구축과는 달리, IT 계획은 즉시 의사 소통을 할 수 있고, 하드웨어 투자는 실제 IT 자산을 즉시 소유할 수 있으며, IT 소프트웨어 어플리케이션도 이에 맞지 않으며, IT 소프트웨어 어플리케이션은 각 부서의 비즈니스 요구를 신속하게 충족시킬 수 있습니다. 따라서 의사결정자들은 구현 계획은 말할 것도 없고, IT 계획을 세우기 위해 인력과 재원을 쓰는 것보다 수천 달러를 들여 장비를 구입하는 것을 선호한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언) (2)IT 계획은 비즈니스 개발 계획과 일치하지 않습니다. IT 계획의 기본 원칙 중 하나는 IT 정보화 계획이 기업의 비즈니스 전략과 일치하여 비즈니스 전략 목표 달성을 지원하고 촉진해야 한다는 것입니다. 그러나 실제 상황은 일반적으로 많은 CIO 들이 IT 계획에서' 머리' 를 들고 다른 회사의 정보화 계획을 그대로 따르고 있으며, 자신의 기업의 업무 발전 계획과 단절되는 경우가 많다. 계획의 일반적인 실수는 계획이 거대하거나, 공중 누각, 물 속의 꽃이다. 계획이 현실적이거나 구체적인 문제를 해결하는 프로젝트 설계가 되어 전체적이고 전체적인 개념이 없다. (3) 계획의 시효성이 부족하고 계획이 경시되는 것이 큰 원인이다. IT 계획의 수립, 논증 및 구현 과정에서 기업의 다양한 환경이 빠르게 변화하고 있습니다. 이러한 변화무쌍한 국면, 큰 방면, 심지어 기업의 전략적 변화, 작은 방면도 하나의 업무 프로세스의 변화일 수 있다. 계획의 적용 시한을 잘 파악하지 못하면' 계획이 변화를 따라잡지 못한다' 는 오명에 빠지기 쉽다. IT 계획은 다중 프로젝트 관리의 피할 수없는 요구입니다. "IT 계획을 무시하고 건설을 강조하는" 전략에는 치명적인 결함이 있습니다. 매우 간단한 이치-사후 통제는 일의 통제보다 못하지만, 일의 통제는 사전 통제보다 못하다. 불행히도, 대부분의 CIO 들은 잘못된 결정이 막대한 손실을 초래할 때까지 기다렸다가 보상을 구합니다. 더 많은 경우, 소 잃고 외양간 고치는 것은 이미 늦었는데, 이것이 바로 it 계획이 의미 있는 곳이다. 우리 모두는 곡예사' 공 던지기' 를 보았고, 곡예사는 동시에 4 ~ 5 개의 공을 던졌다. 뿐만 아니라, 공을 던지면서 동시에 정력을 나누어 다른 고난도 동작을 완성할 수 있다. 이 공들을 프로젝트로 본다면, CIO 들은 여러 프로젝트의 구현을 관리하기 위해 비슷한 기술을 익혀야 한다. 그렇지 않으면 수중에 있는 종목이 이 공처럼 착지할 것이다. 과거 단일 IT 프로젝트의 구현에서 OA 시스템, ERP 시스템, CRM 시스템, 의사 결정 지원 시스템 등의 프로젝트 관리에 이르기까지 기업이 반드시 마주칠 수 있는 한 가지 요소입니다. 그리고 미래의 다중 IT 프로젝트 관리는 정상적인 상태가 될 것이며, 점점 더 많은 기업들이 동시에 점점 더 많은 IT 프로젝트를 구현해야 합니다. 자원이 제한된 상황에서 IT 건설을 관리하는 방법은 시급한 과제이며, 좋은 IT 계획은 CIO 가 다중 프로젝트 관리 문제를 해결할 수 있는 효과적인 방법 중 하나입니다. IT 계획은 차근차근 진행해야 하며, 맹목적으로 대성공을 추구해서는 안 된다. 최근 몇 년 동안 많은 기업들이 ERP 시스템, OA 시스템, 메일 시스템, 금융 시스템, CRM 시스템 등 많은 프로젝트를 시작했습니다. 그러나 이들 시스템이 응용에서 각자 정치를 하고, 총괄적으로 운영하기 어렵고, 통일된 기업 포털이 부족하다는 것을 점차 느끼고 있다. 어려움을 과대평가하면 사람들이 진취적으로 분투하는 용기와 자신감을 약화시켜 앞을 내다보게 할 수 있다. 그러나 거대한 성공을 추구하는 것은 IT 건설을 곤경에 빠뜨릴 수 있다. IT 계획은 기술의 현재 상태와 방향을 명확히 하고 비즈니스 모델과 IT 시스템의 느슨한 결합을 어느 정도 보장함으로써 IT 시스템이 비즈니스 모델의 변화와 조정을 장기적으로 지원할 수 있도록 합니다. IT 계획을 세우고 논증하는 것은 CIO 의 중요한 책임이지만, 바쁜 결과는 몇 가지 반가운 걱정이라고 할 수 있다. 어떤 IT 계획은 순조롭게 통과되었고, 어떤 IT 계획은 비판을 받아 결국 소외되었다. 효과적인 IT 계획을 어떻게 수립합니까? (1) 사장의 관점에서 문제를 보면 반드시 사장의 관점에서 문제를 봐야지, IT 관점에서만 문제를 볼 수 없고, 상업적으로 문제를 보아야 한다. 예를 들어, 기업의 생산과 경영의 문제와 현황이 무엇이고, 사장이 고려하는 주요 문제는 무엇이고, 방향은 무엇이며, IT 계획은 이 핵심 지도 사상을 중심으로 진행해야 한다. IT 계획은 현재 IT 현황에 대한 분석을 통해 비즈니스 요구 사항과 연계하여 향후 일정 기간 동안의 비즈니스 발전, 비즈니스 비전 및 전략에 적합한 IT 전략 및 개발 경로를 개발할 수 있도록 지원합니다. 계획에서 성공하기 쉬운 프로젝트부터 시작하여 현재 기업 경영에서 가장 시급한 문제를 해결해야 한다. 동시에 it 투자의 가치를 정량화하고, 숫자로 말하고, 사장의 관심의 이익 초점을 충족하고, IT 계획 수익의' 눈에 띄지 않는' 약점을 약화시켜야 한다. (2) 핵심 업무와 융합하여, "모든 일은 사전에 세워지고, 예측할 수 없는 것은 폐지한다" 고 한다. IT 계획을 세울 때, 기업의 핵심 업무와 우선 순위가 높은 업무의 요구를 충분히 이해해야 한다. 기업에서 중요한 역할을 하는 비즈니스를 파악하고 비즈니스 능력과 IT 역량의 현황을 분석합니다. 업무 능력 분석은 기업의 다양한 업무 활동의 운영 모델을 분석하고, 현재 상황과 기업 비전의 차이를 밝히고, 중요한 문제를 파악하는 것이다. IT 역량 분석은 기본 네트워크, 데이터베이스 및 애플리케이션 시스템을 포함한 기업 정보화 현황을 진단하고 기업의 향후 발전에 대한 IT 시스템의 적응성을 분석하고 IT 역량 평가를 제공합니다. IT 계획에서는 우선 핵심 및 우선 순위가 높은 비즈니스의 요구를 고려하여 IT 계획의 결과가 이러한 시스템에 부정적인 영향을 미치지 않도록 해야 하며, IT 계획의 결과는 이러한 비즈니스의 건강한 운영과 발전을 촉진해야 합니다. IT 계획에서 조직, 인력, 프로세스, 특히 핵심 비즈니스와 관련된 경우 먼저 배제성이 아닌 기존 링크의 호환성을 반영해야 합니다. 이러한 의미에서 IT 계획은 기업의 전략적 발전과 비즈니스 개발 계획을 위한 보조 계획입니다. (3) 기업의 곤경에서 출발하여 IT 계획은 반드시 기업의 현재 발전 추세와 긴밀하게 결합되어야지,' 이상화' 해서는 안 된다. 너무 선견지명이 있어 현재의 추세를 벗어난 기업은 지지를 받지 못할 것이다. 비틀거리는 아이처럼, 대학에서 전공을 선택할 수 있는 방안을 생각해 내는 것은 효과적인 피드백을 받지 못한다. (조지 버나드 쇼, 공부명언) 따라서 현재의 발전 계획과 기업 발전의 딜레마를 숙지하고, 기업 관리의 약점을 찾아내며, 기업이 시급히 해결해야 할 문제를 강조해야 한다. 그런 다음 기업의 성장 딜레마와 함께 IT 관점에서 IT 지원을 제공하는 방법을 고려하면 적절한 계획을 세울 수 있습니다. (4) 이행을 보장하기 위해 두 가지 프로그램이 계층적으로 시행됩니다. CIO 로서 전문 용어로 사장에게 보고하는 것을 피하고 자신의 계획을 간단명료하게 제시해야 한다. 두 세트의 계획, 하나는 사장에게 보여 주고, 하나는 부서에서 실시하는 구체적인 계획이다. IT 계획은 고위 경영진 및 다양한 계층, 다양한 단계의 비즈니스 부서와 충분히 소통해야 합니다. 사장에게 계획 후 기업에 가져온 이윤점이 기업의 이윤에 얼마나 도움이 되었는지 가능한 한 설명해 주세요. 구현 부서의 계획에 대해서는 더 많은 부서를 동원하여 계획에 참여해야 한다. IT 계획이 최종 구현되면 여러 부서의 협력이 필요합니다. 계획을 세울 때는 더 많은 부서를 참여시켜 계획에 동의하게 해야 한다. 이렇게 하면 계획의 타당성이 크게 높아지고 IT 계획 결정을 내릴 때 반대하는 목소리도 줄어든다. 기획의 결과는 집행과 시행을 강조해야지, 결코 기획과 실제 실시 두 장의 가죽을 형성하지 않는다. 때때로 계획은 계획이고, 프로젝트 구현은 계획과 단절되거나 계획과 무관한 경우가 많다. 이런 상황이 발생하면, 계획의 권위성이 크게 떨어지고, 최종 계획은 형식으로 흐를 것이다. (5) 계획은 "계획 중복" 을 고려해야 한다. 소위 "계획 중복" 은 미래의 모든 측면, 특히 자원 제약과 외부 변화를 충분히 고려하고, 상황에 따라 다양한 계획을 세우고, 구현 시 실제 상황에 따라 방안을 선택하는 것이다. 물론, 이 방안들은 서로 다른 중점을 가지고 있다. 이 문서에서는 IT 계획의 구현 위험을 분석하고 다양한 위험을 피하고 IT 계획의 성공률을 높이는 방법을 설명합니다. 마지막으로 돌발사건을 고려해야 한다. 실제 업무에서 많은 CIO 들은 계획이 잘 짜여져 있다고 불평하지만, 계획이 변화를 따라잡지 못해 의외의 일이 자주 발생한다.