1. 게으른 정신, 발전하려는 욕구, 책임을 맡으려는 욕구가 없음
1. 중앙 및 도 위원회의 주요 결정과 배치에 대한 심층적인 연구와 사고가 부족하고, 사고가 나태하고, 부정적인 태도와, 현실을 결합하지 않고, 현실을 결합하지 않고, 우월한 배치의 요구 사항을 복사하고 복사하는 느린 행동이 있습니다. 구체적인 이행 조치를 연구하지 않고 상황을 깊이 이해하며, 상부와 하부가 일반적으로 거칠고 규모가 크며, 상사가 할당한 업무가 형식적이고 혼란스러운 경우가 많습니다. , 그리고 그들은 밀리고 돌아섰습니다. 어떤 사람들은 분명히 추진해야 할 몇 가지 핵심 업무에 대해 문서와 회의록을 기다려야 하지만, 여전히 상사가 파견되고 형제 도시와 군 단위가 가져갈 때까지 기다려야 합니다. 지도하고 경험을 제공합니다.
2. 매점을 지키는 정신을 가져라. 업무 기준이 높지 않고, 일반화에 만족하며, 힘들지 않고 무난하게만 노력하고, 업무도 밋밋하고 밋밋하다. 어떤 사람들은 자신의 작은 재산에 만족하고, 자신이 성취한 것에 대해 기뻐하며, 선진 지역과 선진 단위와의 격차를 보지 못하고, 자신의 일에서 문제점을 느끼지 못합니다. 그리고 앞으로 나아가는 것을 주저합니다. 어떤 사람들은 자신의 "1/3에이커의 땅"을 지키고, 자리에서 아무것도 하지 않고, 낮과 밤을 보내고, 발전에 무관심하며, 외부의 급속한 발전과 외모에도 불구하고 "평온"을 유지할 수 있습니다. 수년간의 작업 후에도 동일하게 유지됩니다.
3.즐거움을 생각하라. 어떤 사람들의 마음은 일에 집중하지 않고, 어떻게 인생을 즐기고, 먹고, 즐길 것인지에만 쏠려 있습니다. 특히 정년을 앞둔 일부 간부들은 오랜 세월의 땀과 노력 끝에 이제 '숨을 쉬고 쉬어야 할 때'라고 느낀다. 정신이 쇠퇴합니다. 어떤 사람들은 쉬운 일을 하기를 꺼리고 힘든 일을 기피하며, 어떤 사람들은 고난과 부담을 견디기 싫어하고, 어떤 사람들은 안전 생산, 가족 계획, 청원 안정과 같은 일을 맡는 것을 꺼려하며, 어떤 사람들은 "낡은 결산"을 꺼립니다. " 장기적인 축적과 역사에 남은 문제를 위해. 갈등을 해결하려면 시간이 필요합니다. 일부 부서의 "최고 리더"가 주도적으로 2 차 직위로 이동했습니다. 그들은 최전선으로 돌진하고 싶지 않았지만 그냥 조금 여유를 갖고 싶었어요.
4. 방관자 정신을 가지세요. 어떤 사람들은 "세터"와 "무임업 상점 주인"이 되는 데 익숙하며 스스로 작업을 수행하기를 꺼려합니다. 그들은 작업을 구현하기 위해 누구도 의존하지 않고 다양한 수준에서 작업을 승인하고 전송합니다. . 어떤 사람들은 손가락질하고 판단하기를 좋아하며, 전투원이 아닌 해설자 역할만 하고 스스로는 아무것도 하지 않습니다. 풀뿌리 단체는 일부 간부들이 "해안에서 공중에서 구호만 외쳤을 뿐 물 속에서 세게 노를 저지는 않았다"고 보고했다.
5. 실용적인 사고를 가지세요. 그는 유익하지 않은 일을 하기를 꺼리고 그것을 밖으로 밀어낼 것입니다. 특히 엄격한 징계 제약 속에서 일부 숨겨진 규칙이 깨졌고 일부 이해관계가 끊어졌으며 일부 부서와 간부는 수익성이 없다고 느껴 천천히 수동적으로 일합니다. 일부는 부서별, 개인적 이해관계에 따라 상사의 배치 요구 사항을 '선택하고 조정'하며, 만족하면 실행하고, 만족하지 않으면 기피하거나 변경합니다. 어떤 사람들은 하루 종일 모든 것에 대해 걱정하고 개인적인 대우를 너무 강조합니다. 그들은 승진할 여지가 없고, 희망도 없고, 일에 대한 열정도 없다고 느낍니다. 줄어들고 심지어 직장을 포기하기도 합니다.
6. 지역적 사고를 가지세요. 일부는 개혁 추진에 적극적이지 않고 권력 위임을 꺼립니다. 행정을 합리화하고 권력을 위임하기 위해 우리는 공개적이고 은밀하게 그렇게 했지만 실제로는 그렇지 않았습니다. 우리는 권력 리스트, 네거티브 리스트, 책임에 직면했을 때 여전히 행정 '손'을 사용합니다. 목록을 보면 마치 빡빡한 마법에 걸린 것 같아서 불안합니다. 일부 부서는 표면적으로는 "규모 축소"를 승인하지만 실제로는 중개자가 "무게를 늘려" 권력 분산을 "확장"으로 전환합니다. 일부는 여러 단위 간의 협력이 필요한 작업에 적극적으로 참여하거나 주도하는 것을 꺼립니다. 어떤 사람들은 전반적인 상황과 협력에 대한 강한 감각이 없으며, 자신의 책임 범위 내에서 서로 밀어붙이고 공을 들이지 않으며, 전체적이고 통합적인 업무를 위해 더 많은 일을 하기를 꺼립니다. 할 수 있을 때 돌아가고, 할 수 있을 때 숨으세요.
2. 걱정이 많고 소심하며 책임을 지는 것을 두려워합니다.
1. 의사결정에서 실수를 두려워하고 과감한 결정을 내리는 것을 두려워합니다. 어떤 사람들은 결정해야 할 때 결정을 내리지 못하고, 결정해야 할 때에도 실패하며 지나치게 조심스러워서 작업 속도가 느려집니다. 어떤 사람들은 문제가 두려워 과거에 정상적으로 처리했던 일부 문제를 감히 처리하지 못하고 각급의 지시와 보고를 요구하고 먼저 주요 책임 동지들에게 서명을 해야 합니다. 그들은 결정을 내릴 수 있습니다. 일부 주요 간부들은 스스로 결정을 내릴 수 있는 문제를 연구하고 연구하기 위해 회의를 소집해야 한다고 주장합니다. 이는 민주적인 업무 및 의사 결정 방식으로 보일 수 있지만 실제 목적은 모든 사람이 책임을 공유해야 한다는 것입니다.
2. 위험을 두려워하고 감히 혁신과 돌파구를 만들지 않습니다.
어떤 사람들은 개혁과 발전의 과업에 직면했을 때, 어려움을 극복하려는 야망, 도전하는 정신, 대담하고 책임감 있는 용기가 부족하여 감히 일을 하지 못합니다. 선례가 없고, 감히 '도약 풀'을 반 걸음도 넘지 못하고, 대담함과 개척 정신이 부족합니다. 어떤 사람들은 어려움과 모순에 직면하고, 앞과 뒤를 바라보며, 득실을 걱정하고, 후퇴를 미리 생각하며, 자신의 안전만을 원하고 출세를 원하지 않습니다.
3. 더 많이 하면 더 많은 실수를 하게 될까 봐 감히 주도적으로 일을 하지 못한다. 어떤 사람들은 "물을 너무 많이 들고 캔을 너무 많이 깨뜨리는 것"을 두려워하고 "더 많이 하는 것보다 적게 하는 것이 낫다"고 "문제에 빠지지 않으려면 아무것도 하지 않는 편이 낫다"고 믿습니다. 어떤 사람들은 실제 문제에 직면하고 너무 많은 일을 하면 새로운 갈등이 생길까 봐 일부러 눈을 감고 그냥 놔둡니다. 일부 사람들은 프로젝트 건설과 관련된 토지 취득, 주택 철거 등의 문제를 걱정하고 감히 추진 결정을 내리지 못했으며, 그 결과 이미 조건을 충족한 일부 프로젝트는 진전이 없거나 더디게 진행되었습니다.
4. 문제를 일으킬까 두려워 감히 대중과 맞서지 말라. 어떤 사람들은 대중으로부터 강한 피드백을 받은 문제나 청원에 대해 자신들이 그 문제를 떠맡으면 벗어날 수 없을 것이라는 두려움 때문에 자신의 태도를 표현하지 않고, 긍정적으로 반응하거나, 적극적으로 문제를 해결하지 않습니다. 일부 동지들은 일부 청원 문제가 애초에 복잡하지 않았지만 갈등을 피하고 대중을 피하다 보니 문제를 해결할 수 있는 절호의 기회를 놓쳤다고 말했습니다.
5. 남에게 피해를 줄까 봐 원칙을 지키지 마세요. 어떤 사람들은 "성공하지 못해도 상관없다. 적어도 남에게 피해를 주지는 말라"는 생각을 추구하며 자신의 깃털을 소중히 여기고 현명하게 자신을 보호한다. 어떤 사람들은 정말로 모든 것을 장악하면 다른 사람의 '치즈'를 건드려 개인의 이익에 해를 끼치고 앞으로 표를 잃을 것이라고 걱정하여 '로우 키 행동'을 선택합니다. 어떤 사람들은 간부들에게 문제가 있다는 것을 알면서도 감히 비판하지 못하고, 어떻게 하면 큰 문제를 사소한 일로 덮어버릴지 고민합니다.
6. 홍보와 노출이 두려워 감히 '나타나지' 마세요. 일부 간부들은 언론의 지속적인 폭로에 겁을 먹고 언론의 관심과 대중의 감독을 받는 데 익숙하지 않으며 언론을 다루고 초점 문제를 처리하는 데 능숙하지 않습니다. 일부 간부들은 언론의 화제로 부각될까, 표적이 될까 봐, 오래된 점수가 청산되는 등의 문제를 일으킬까 봐 걱정한다. 일부 간부들은 사업주들을 상대할 때 그들이 슈가대디(Sugar Daddy)로 불릴까 봐 걱정하고 있으며, 이는 험담을 불러일으키고 개인적으로 나쁜 영향을 미치므로 더 이상 주도적으로 봉사하지 않습니다.
7. 책임지기를 두려워하고 일을 기피한다. 일부 창구 및 서비스업 간부들은 명확한 규정이 없다는 이유로 해야 할 일을 하지 못하거나 느리게 하고, 해야 할 일의 이행을 무시하는 핑계를 댄다. 일부 부서에서는 프로젝트 승인을 처리할 때 가장 먼저 스탬프를 찍는 책임을 지는 것을 두려워합니다. 여러 부서의 승인 문제가 서로 우선하므로 리더는 모든 것을 조정해야 합니다.
3. 능력이 부족하고, 방법이 많지 않으며, 책임을 맡을 능력이 없음
1. 상사의 중심정신과 주요 의사결정 및 배치에 대한 적극적이고 심층적인 연구가 이루어지지 않음, 뉴 노멀의 영향을 볼 수 없습니다. 새로운 기회와 새로운 도전이 올 것입니다. 경제 발전에 나타나는 단계별 현상을 정확하게 판단하고 분석할 수 없으며, 개혁을 심화하고 방법을 전환하는 데 있어 새로운 정책과 요구 사항에 대한 연구와 이해가 부족합니다. 특히 경제 침체에 대처하기 위한 현재 정책을 조정하면 심화될 수 없고 상황이 열릴 수 없습니다. 어떤 사람들은 GDP뿐만 아니라 GDP도 필요하지 않으며, 발전의 질을 강조하는 데 발전의 속도가 필요할 수 없다고 생각하여 "시간이 걸리고 서두를 필요가 없다"는 일방적인 이해로 이어집니다. "
2. 이념적 개념의 변화가 시기적절하지 않고, 관성적 사고와 경로의존성이 있다. 나는 경험과 낡은 방법에 기초하여 문제를 바라보고 일하는 데 익숙합니다. 새로운 표준과 새로운 요구 사항에 직면하면 불편하고 만족스럽지 못하며 어려움에 직면할 때 무기력합니다. 일부 동지들은 과거 발전 속도를 높이기 위해 각 지역에서 투자 프로젝트 건설에 대한 매력을 높이고 열정을 동원하기 위해 조세 우대, 비과세 수입 및 재정 수입 지출, 평가 시 물질적 보상 등의 정책을 시행했다고 언급했습니다. 이제 이것은 허용되지 않습니다. 많은 간부들이 당황하여 무엇을 해야할지 몰랐습니다.
3. 새로운 상황과 새로운 이슈에 대한 연구가 부족하고 지식 보유량이 부족합니다. 일부는 단순히 업무 진행이 느리고 업무를 수행하지 못하는 것을 정책 조정, 제도적 메커니즘 등 외부 요인에 돌리고, 스스로 그 이유를 찾지 못하는 경우도 있으며, 일부는 개인적인 관심에 따라 학습하고 업무 관련 새로운 지식과 새로운 것을 배우려는 열정이 없습니다. 기업. 예를 들어, 일부는 새로운 산업과 새로운 비즈니스 형식에 익숙하지 않거나 이해하지 못하며, 제때에 후속 조치를 취하지 못하고, 일부는 금융, 정보 산업, 현대 물류 등에 대한 지식이 부족하고 일부는 육성에 관심이 없습니다. 혁신과 기업가 정신, 인터넷 경제, 지능형 제조 등의 아이디어는 시야가 넓지 않으며 업무를 지도할 때 '기술 패닉'과 '능력 위기'가 나타납니다.
4. 뉴 노멀 하에서 어떻게 업무를 더 잘 수행할 수 있을지에 대한 활발한 연구가 부족하고, 상사가 정책을 발표하고 리더가 제시하기를 기다리는 조치와 방법도 많지 않습니다. 아이디어.
예를 들어, 과거에는 프로젝트 승인 시 속도를 높이기 위해 "버스를 먼저 타고 티켓을 구매하는" 경우가 많았습니다. 이제는 이러한 방법을 더 이상 사용할 수 없지만 어떻게 해야 할지 열심히 노력했습니다. 승인 절차를 합리적으로 단순화하고 승인 기한을 단축하는 동시에 절차를 엄격히 준수하고 진행 상황을 보장하는 데에는 생각과 탐색이 충분하지 않습니다. 어떤 사람들은 방향 감각이 부족하고 어떻게 간부들의 열정과 창의성을 자극하고 동원할 것인지, 어떻게 책임을 맡을 것인지, 어떻게 홍보할 것인지, 어떻게 힘을 행사할 것인지에 대해 혼란스러워합니다.
5. 노래는 잘하는데 일을 잘 못한다면 전략에 관해서는 명료하지만 실행에는 무기력해진다. 일부 간부들은 서류상 대화를 자신의 능력으로 여기고, 멀리서 이야기를 하며, 업무만 얘기할 뿐 실질적인 대책은 보지 못한다. 겉으로는 씩씩하고 활발하게 활동하지만 속으로는 작품의 실제 결과에는 관심이 없다.
"천천히 행동하지 않으면 책임에 대한 두려움"과 같은 문제에 대한 심층적인 특별 수정을 수행합니다.
올해부터 민친현은 "두 연구와 연구"를 긴밀하게 통합했습니다. One Action'에 대한 연구와 교육을 통해 다양한 시책을 주장하고 적극적이고 용감한 간부와 직원을 육성하기 위해 '무 활동, 느린 행동, 책임에 대한 두려움'등 문제에 대한 특별 시정 활동을 심층적으로 추진합니다. 현 정부 기관과 간부, 직원의 기풍이 지속적으로 개선되고 업무 효율이 크게 향상되었으며 책임감이 더욱 제고되고 모든 업무가 질서 있게 진행되고 있습니다.
심층적인 학습과 교육. 우리는 "무 활동, 느린 행동, 책임에 대한 두려움"과 같은 문제에 대한 특별 교정 활동을 통해 학습과 교육의 통합을 주장하고 업무 기반 학습 및 업무 기반 학습의 형성을 촉진하기 위해 노력합니다.
자기 성찰과 자기 교정을 강화하세요. 문제 지향을 견지하고 지도 간부가 주도적으로 자체 점검을 할 것을 주장하며 간부와 직원은 자체 점검과 상호 점검을 결합하여 문제를 조사하고 해결하며 간부와 직원이 특별한 시정 활동을 수행하도록 요구합니다. 일상 업무와 연계된 '무활동, 행동 둔화, 책임을 맡는 것에 대한 두려움' 등의 문제를 업무를 통합하고, 점검과 수정을 동시에 주장하며, 가능한 한 빨리 점검과 수정을 하고, 필요한 경우 즉시 변경합니다. 알다.
여론 감독을 강화한다. 민원과 신고를 처리하는 시스템과 메커니즘을 구축하고 대중의 민원과 신고를 진지하게 받아들이며 '민원 조사, 결과 조사, 결과 대응' 원칙을 준수하여 일반 대중이 신고한 모든 문제에 대응하도록 보장합니다. 에 구현했습니다. 현재 현 '12345' 편의서비스센터와 군 행정실은 14건의 민원과 신고를 접수해 모두 해결하고 대응했다.
문제 해결에 세심한 주의를 기울이세요. 심포지엄 개최, 민원신고함 설치 등을 통해 국민, 서비스 대상자, 사회 각계각층의 의견과 제안을 폭넓게 수렴하고 있습니다. 요청된 의견 및 제안에 응답하여 시정 조치 및 목표 요구 사항을 하나씩 수립하고 책임자를 명확히 하며 시정 기한을 제한하고 특별 정정 장부를 작성하며 문제 시정 실행에 대한 원장 관리를 실시합니다. 수정된 문제에 대해 계정 취소 관리를 실시합니다. 기한 내에 수정을 완료하지 못한 사람을 나열하고 감독하며 책임자 및 관련 담당자와 인터뷰하여 문제가 수정되었는지 확인합니다. 적시에.
엄격한 시스템 구현. 간부 출석, 휴가 및 직무 시스템의 성실한 구현을 준수하고 사후 책임 시스템, 첫 번째 문의 책임 시스템, 일회성 알림 시스템, 시간 제한 시스템, 성과 평가 시스템, AB 포스트 시스템을 엄격하게 구현합니다. 타 기관의 효율화 구축을 위한 '8대 제도'를 종합적으로 실시하고, 핵심업무 및 주요 사업에 대한 책임제, 공시제도, 공시제도 등 제도를 종합적으로 시행하겠습니다. 제로 오류 시스템, 작업 프로세스 서명 시스템 및 작업 오류 조사 책임 시스템을 통해 효율성 감독 및 검사 작업 메커니즘을 더욱 개선하고 작업을 개선합니다. 회계, 추적 및 감독, 계정 목록 및 기타 시스템 목록 , 시스템 구현에 대한 정기 및 비정기 감독 및 검사.
진지한 감독과 책임. 전자감시 영상감시시스템을 활용하여 19개 읍(거리) 편의시설 및 군정부 서비스센터 직원의 출석을 매일 실시간으로 감독하고, 행정권한을 활용하여 정보시스템을 온라인상에서 공개적이고 투명하게 운영하고 있습니다. 현의 행정 승인 서비스 문제를 모니터링하기 위해 처리 상황을 전자적으로 모니터링하고 평가했으며 문제가 있는 향, 진 및 부서 단위를 즉시 검사 및 처리하고 30개의 검사 권장 사항을 발표했습니다. 동시에 검사팀을 구성하여 여러 도시, 부서, 단위를 심층적으로 조사하고 중앙 집중식 검사를 4회 실시하고 문제가 있는 책임 있는 단위와 개인을 엄중히 추궁하고 조치가 느린 미해결 문제 1개를 조사 처리했습니다. 1 단위와 간부 2명이 현 전역에서 공개 비판을 실시하고 2명에게 훈계와 대화를 진행했다.
성과 관리 개선을 위한 가욕관시 세무국의 5대 조치
가욕관시 세무국은 문제 지향성을 고수하고, 과거 경험을 요약하며, 실행에 세심한 주의를 기울이고, 평가 효과에 중점을 두고, 성과적 사고와 춤을 강화한다. 좋은 성과의 '바통'을 활용하고, 일의 '프로펠러'를 잘 활용하며, 결단력 있고 끈기 있게 노력하여 일년 내내 좋은 결과를 얻을 수 있도록 최선을 다한다.
첫째, 인터넷+는 따뜻한 알림을 제공합니다.
한편으로 우리는 성과 WeChat 그룹을 통해 성과 요구 사항에 대해 심층적이고 세부적으로 이해하고 성과 리소스를 지속적으로 탐색하고 통합합니다. 반면 위챗 그룹은 성과 운영을 실시간으로 추적, 모니터링하고, 발생할 수 있는 문제를 언제든지 해결하는 데 활용돼 공간과 시간의 제약을 뛰어넘는다.
두 번째는 적시에 조정하여 관리 및 운영을 최적화하는 것입니다. 도청 성과지표의 조정 및 변경과 기존 성과관리 운영상의 문제점을 토대로 성과평가위원회를 적시에 소집하여 성과지표와 가감항목을 검토하여 제도를 개선하였다. 동시에 시스템 조정 사항이 적시에 전달될 수 있도록 훈련과 학습이 강화되었습니다.
세 번째는 면밀한 분석을 실시하고 위험 예방 및 통제를 잘 수행하는 것입니다. 감점 또는 위험 감소를 포함한 지표를 사전에 구성 및 분석하고, 위험을 피하거나 줄이는 방법에 대한 건설적인 제안을 제시하고, 성과 위험을 예방 및 통제하며, 감점을 피하거나 줄이기 위해 노력합니다.
넷째는 하이라이트에 세심한 주의를 기울이고 지표 노드에 주목하는 것입니다. "프로세스 관리, 노드 제어"라는 아이디어에 따라 관련 지표를 노드 순서대로 타임테이블에 정리하여 모든 작업을 서두르고 추진할 수 있습니다. 등급별 평가지표와 가감항목에 대한 일일 모니터링을 실시하고, 업무진행상황, 조치, 결과를 면밀히 추적하며, 평가점수가 차지하는 비중이 높은 지표를 확고히 파악하고, 연간 중점과제에 포함된 핵심지표의 효과적인 이행을 추진하는데 주력한다. .
다섯 번째는 단점을 보완하고 간부들의 열정을 자극하는 것입니다. 간부 일상 업무의 추적 관리 및 프로세스 관리를 강화하고 개인 성과의 "평가 어려움 및 어려움"이라는 뛰어난 문제를 해결합니다. FTP 및 "작업 로그"와 결합하여 간부의 작업량과 작업 진행 상황을 기록하고 추적합니다. 일상 업무, 이를 개인 업무로 활용 평가의 중요한 기반이 되며 다양한 업무 업무의 분해와 실행을 촉진하여 "모두가 성과로 경쟁"하는 업무 환경을 형성하여 우수성을 추구합니다.