점점 더 많은 사기업이 집단화의 길에 올랐다. 기업 규모가 확대되고 업종이 늘어남에 따라 그룹 본부의 산하 기업 관리가 불가피하다. 간단히 말해서, 그룹 회사가 자회사의 사람, 재정, 물물, 전략, 운영, 즉 관리의 깊이와 폭, 즉 집권과 분권을 어떻게 관리하는가이다. 이상하게도 중국 문화는' 4 세 동당' 을 한 가정의 기본 관리 모델로 만들 수 있지만, 이런 모델을 민영기업의 관리에 효과적으로 복제할 수는 없다. 많은 민영기업은' 부부점' 초창기에' 하루 천리' 를 할 수 있고, 모자회사에 도착하면' 대솥밥' 현상과 확실히, 그룹 통제는 줄곧 대형 그룹 기업의 관리 난제였다. 대기업의 수준과 규모가 비교적 크기 때문에 운영 과정에서' 대기업병' 이 발생하기 쉽고, 내부 소통과 자원 활용이 비효율적이며, 규모 벽의 제한을 돌파할 수 없고, 지속적인 고속 성장을 이룰 수 없어 그룹 본부가 자회사를 사랑하고 미워하며 자회사가 적극적인 역할을 하고 통제권 상실을 두려워하기를 바란다. 그래서 중앙집권과 분권화를 끊임없이 반복하는데, 예를 들면 중국 역사상 끊임없는 제후분리가 있다면, 한 그룹 회사는 어떻게 사람, 재정, 물물, 전략, 관리 등에 자회사에 대한 권리를 분배해야 합니까? 방권+무관 = 기권. 마찬가지로 이상하게도 중국의 민영기업 지도자들은 대부분' 의심은 의심할 필요가 없고, 사람은 의심할 필요가 없다' 는 교조를 신봉하고, 이런 교조를 기업관리에 적용한다. 한편으로는 강호 정신을 지닌' 의심자는 쓰지 않고, 사람은 의심하지 않는다' 는 것이다. 반면에, 우리나라 직업지배인의 신용체계는 확립되지 않았다. 끝까지 방치하는 분권 모델은 각종 위험을 초래했다. 첫 번째는 자금 위험이다. 자회사가 너무 빨리 발전함에 따라 그룹 회사는 자회사를 효과적으로 통제할 수 없어 그룹 회사가 자회사의 은행이 되고, 자회사가 그룹 회사의 지출 기관에 진입하여 결국 기업 가족 전체가 파산하게 되었다. 이런 예는 적지 않다. 예를 들어, Delong 이 실패하는 중요한 이유 중 하나는 기업 발전이 너무 빠르다는 것입니다. 단 몇 년 만에 170 여개 기업을 통제했다. 각 자회사에 얼마나 많은 빚이 있는지, 어떤 기업들이 무엇을 하고 있는지, 그룹 회사의 책임자조차 알 수 없다. "한 기업의 조직력, 통제력 또는 관리능력이 더 이상 이런 방대한' 가족' 관리에 적응하지 못하고, 이미 이런 방대한 체계를 갖추게 되면 문제가 생길 수 있다. 이는 기업 발전의 자연법칙에 어긋나기 때문에 어떤 약점이 드러나면 기업 전체가 도미노처럼 단번에 쓰러질 것이며, 반드시 패배하고 전군이 몰락할 것이기 때문이다. " 화립그룹 이사회 의장 왕립성은 일찍이 델론의 도산을 이렇게 평가한 적이 있다. 한편, 델론은 자본시장과 자본시장을 고배로 확대했다. 모회사, 자회사, 손사의 수직자금사슬뿐만 아니라 가로로는 10 배 이상 확대했다. 한편, 아래 자회사는 결국 분산돼 효과적인 통제를 잃은 자회사 산업자금을 한 번에 한 번 갈증으로 몰아넣었다. 그룹 회사가 통제하는 금융 플랫폼은 단기 융자에 사용되며 업계 내에서 장기 투자로 간주되어' 짧은 융장투자' 현상이 심각하다. 이것도 델론이 갑자기 무너진 중요한 원인이다. 절강성에는 한 계열사의 회장을 신뢰하고 중시했던 한 대형 민영기업그룹의 설립자인 한 사례가 공개되지 않았다. 그의 자회사 회장은 매우 소중하다고 해서 누군가를 소중히 여긴다고 해서 그가 자회사의 회장이 되었다고 한다. 그의 창업 아이디어를 채택했기 때문에 수억 원의 자금을 받고 자회사를 설립했다고 한다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 자기관리명언) 부자의 사친으로 기업그룹 창업자들이 자회사 회장에 대해 "네가 일을 할 수 있으니 나는 안심할 수 있다" 며 인사, 재무, 물자, 전략, 운영 각 방면에 대해 손을 놓는다. 지난 몇 년 동안, 단 하나의 잔디 심기 프로젝트만으로 이 그룹은 수억 위안의 빚을 지게 되었다. 비통한 교훈은 점점 더 많은 민영 기업가들에게' 사람은 의심할 여지없이' 가 기업관리의 금과옥법이 아니라는 것을 깨닫게 했다. 진정한 지혜는' 용의자', 특히 그룹 회사와 자회사 사이에 있어야 한다. 분권화+감독 = 현재 많은 그룹 회사들이' 그룹 통제' 모델을 채택하여 기업의 발전을 외연적 확장에서 내포 성장으로 전환시킬 수 있도록 권한을 부여한다. 성화그룹은 제때에 기업관리 업그레이드를 제안하고 이를 계기로 그룹회사와 계열사의 관리관계를 정리함으로써' 그룹 통제' 의 새로운 돌파구로 이해할 수 있다. 일반적으로 그룹 통제에는 재무 통제, 전략 통제 및 운영 통제의 세 가지 고전적인 모델이 있습니다. 재무통제형은' 지능적이고 손발이 없다' 고 시각적으로 표현할 수 있으며 재무관리, 투자결정, 집행감시에만 더 집중할 수 있다. 우리는 계열사의 수익성, 자신의 투자 수익률, 자금의 수익에만 초점을 맞추고 자회사의 생산경영은 무시하면 됩니다. 재무 목표만 달성하면 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 전략통제형, 본부는 주로 자회사를 전략적으로 지도하여 자회사의 발전 방향을 전략적으로 통제한다. Shell oil group 이 그 예입니다. Shell Oil Group 에서는 산하 단위 목표의 실현과 그룹의 전반적인 이익 극대화를 보장하기 위해 각 산하 단위에 대한 업무 관련성 요구가 높다. 대그룹의 이미지와 뚜렷한 대조를 이루는 것은 셸 석유의 그룹 본부가 매우 작다는 점이다. 주로 종합균형을 이루고 그룹 종합효과를 높이는 데 주력한다. 예를 들면 산하 기관의 갈등 조정, 기업 간 자원 수요 균형 조정, 임원 육성, 경험 공유 등이 있다. 운영통제형, 이런 기업그룹은 기업경영활동의 통일과 최적화를 추구하기 위해 그룹 자원을 고도로 중앙 집중화하고 관리하는 방식을 채택하는 경우가 많다. 이들 대부분은 각종 생산경영 활동과 구체적 업무를 직접 관리하며, 본부는 전략 계획에서 실행에 이르는 거의 모든 것을 관리한다. 저장상에서는 와하하의 종후경이 이런 관리 모델을 더 잘한다. 이 세 가지 모델을 현재의 저장상기업의 관리와 비교하면 많은 기업들이 한 가지 격식에 구애받지 않고 많은 독점적인' 비적' 을 만들었다는 것을 알 수 있다. 승화그룹 회사와 자회사 간의 관리관계는' 재무통제' 의 특징을 가지고 있으며,' 입찰센터' 설립은 각 자회사의 구매업무 관리와 관련되어 있어 운영통제의 특징을 가지고 있다. 또한' 관리 촉진 센터' 는 자회사의 성과 평가를 촉진하고 지도하며 자회사의 관리를 촉진하고 자회사의 관리에 구체적으로 개입하지 않는 것은 독보적이라고 할 수 있다. 일찍이 200 1 에서 저장기업 만방그룹은' 대그룹 전략, 소회계체계, 자본운영, 국제화경영' 이라는 경영 이념을 제시하고 이 이념에 따라 그룹 관리의 집권과 분권화 관계를 정의했다. 보편적이든 숭고하든, 감독 메커니즘의 보호 하에, 자회사에 대한 그룹 방권은 건강하고 긍정적인 권한이다. 기업은 그룹의 지도 하에서만 더 빠르고 더 멀리 운전할 수 있다. 입고 석방되는 정도는 어느 정도인가요? 분명히 그룹 통제의 목적은 자회사의 손발을 묶는 것이 아니다. 반면 갈수록 치열해지는 경쟁에 직면하여 각 자회사의 적극성과 창조성을 어떻게 크게 동원할 것인가는 그룹 회사 지도자들의 머리를 쥐어뜯는 문제다. "지방 분권화. 잡은 통제 방법은 틀렸다. 가장 좋은 통제는 인간의 자제에서 나온다. " 광동 상인의 친구가 나에게 이렇게 말한 적이 있다. 그래서 나는 글리 세대의 장문인 주강홍을 떠올렸는데, 그도 광동 상인이었다. 주강홍은 일찍이 소기업 지도자가 되었을 때 재권 인사권 행정권을 독점했다. 그러나 기업 규모가 커지면서 그는 대기업의 수장으로서 권력을 놓지 않으면 영원히 잘 할 수 없다는 것을 깨달았다. 그러나 지도자는 권력을 놓지 않고 부하들은 스트레스를 받지 않는다. 적절한 방권만이 부하 직원의 책임감을 키우고 잠재력을 자극할 수 있다. 그래서 주강홍이 글리 사장이 되었을 때, 그는 각 부서장에게 충분히 권한을 부여했다. 그러나, 주강홍은 전체 권력 분권화 과정에서 줄곧 장막을 세우고 정세의 발전을 확고히 통제하고 있다. 이러한 중심화된 문화와 제도 덕분에 동명주는 결국 눈에 띄어 글리 2 세대 장문인이 되었다. 그 후, 그녀는 주강홍을 본보기로 부하들에게 권한을 충분히 부여해 그들의 잠재력을 자극하고 그들의 주동성을 발휘했다. 동시에 엄격한 통제를 실시하다. 격자는 중심화를 하면 더 나은 통제를 할 수 있고, 통제의 기교라는 것을 실천으로 증명했다. 분권 과정에서 분권의 올바른 방향을 보장하기 위해 필요한 통제를 실시할 필요가 있다. 그리고 자세히 조사해 보면, 글리의 모든 방권이 부하 직원의 잠재력을 자극하고 그들의 적극성을 동원할 수 있다는 것을 느낄 수 있습니다. 대부분 인센티브 메커니즘의 일치에 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 방권만 있고 인센티브는 없으면 방권의 효과를 크게 낮출 수 있다. 한무제가 제후를 벌목한 이야기가 생각난다. 중국 역사상 여러 차례 제후국의 세력이 중앙집권에 맞설 정도로 강했던 적이 있다. 일부 왕세력은 심지어 황권과 국위를 위협했다. 이때 할거 제후는 집중적인 동의가 되었다. 한무제의 아버지 경제는 제후를 베는 데 실패하여 우울증으로 죽은 적이 있다. 한무제 16 세가 왕위에 올랐을 때 아버지의 실패 경험을 충분히 흡수해 충분한 힘을 축적한 뒤 강번 계획을 실시했다. 당시 정왕이 죽은 후 장남은 상속인으로 아버지의 모든 영토와 권력을 물려받을 수 있었고, 다른 자녀들은 아무런 이득도 얻지 못했다. 한무제의 새로운' 트인' 정책은 제후왕경 황제의 동의를 받아 자신의 봉지를 여러 부분으로 나누어 자신의 자녀를 제후로 세울 수 있다는 것이다. 이 제후국들의 명분은 중앙정부에 의해 결정되어야 하는데, 이 제후국의 영토는 원래의 제후국에서 온 것이다. 이 제후국들은 일단 설립되면 더 이상 원래의 왕국에 속하지 않고 인근 군현에 속한다. 즉 중앙 직속 지도자에 속한다. "성지" 라는 칭호, 즉 황제의 은혜의 승진-이렇게 듣기 좋은 이름에서 제후왕은 명목상으로는 아무것도 잃지 않았지만, 그들의 절대구역은 빠르게 크게 작아지고, 근본적으로' 하나의 독대' 문제를 해결했다. 한무제는 왜 제후를 성공적으로 벌목할 수 있습니까? 결국 그의 집권 과정은 인센티브 메커니즘을 통해 이뤄졌다. 즉 자회사 경영진에 이익을 분배함으로써 자회사 회장과 사장의 권리를 약화시키는 것이다. 권한 부여 및 사용에 능숙하다는 것은 관리자가 부하 직원을 효과적으로 허가하여 기업의 경영 관리에 더욱 적극적으로 참여할 수 있어야 한다는 것을 의미합니다. 이 문제에 대해 파나소닉 전기 창업자 파나소닉의 행운의 도움은 꽤 흥미로웠다. 그는 "허가는 더 큰 기업들이 미래에도 중소기업의 활력을 유지할 수 있게 해준다" 고 말했다. 동시에 대량의 회사 발전에 필요한 우수한 관리 인재를 양성할 수 있다. " 파나소닉의 도움의 말에서 더 많은 사람들이 진정으로 자신에게 유용한 것이 무엇인지 알아낼 수 있을까? (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 행운명언) 우리는 진심으로 우리의 기업가들이 기업 경영에서 자유로워질 수 있기를 바란다.