둘째, 기업 가치 창출의 관점에서 볼 때, 지속 가능한 가치 창출을 보장하기 위해서는 단 하나의 길, 과감한 혁신이 있어야 한다. 기업의 기본 임무는 사용자 (고객) 에게 * * * 제품 또는 서비스를 제공하고 이윤을 얻는 것이다. 이윤을 얻는 것은 기업의 생명을 보장하는 필수 조건이며, 이윤을 보장하는 것은 기업이 평균보다 높은 수익성을 얻을 수 있어야 한다. 이런 능력이 혁신에만 국한되지 않도록 우리는 정신을 차려야 한다. 그러나 혁신은 기업이 이윤 수준을 보장하는 가장 높고 가장 좋은 문턱이다. 시장에서 같은 제품이나 서비스를 제공할 수 있는 기업이 천돛에서 서로 경쟁하고 있으며, PK 의 결과는 각자의' 능력' 에 달려 있다. 이런' 능력' 은' 자신의 이윤을 보호하는 능력' 으로 드러난다. 혁신만이 최선의 보증이다. 즉, "공격은 최고의 수비" 라고 자주 말한다. 시장의 어떤 제품이나 서비스에 대해서는 소수의 기업만이 제공할 수 있고, 혁신도 특히 중요하며, 높이 올라갈 수 없는 것이 진리이다. 자칫하면 경기에서 지는 경우는 드물지 않다. 정책에 의지하여 시장 독점 (반독점) 을 실현하는 기업을 제외하고, 그들의 혁신의 동력은 확실히 그다지 충분치 않다.
셋째, 매우 간단한 요약으로 기업의 혁신 구현에는 기업의 "능력", "잠재력" 및 "추세" 라는 세 가지 진입 점이 있습니다. 그 중에서도 기업의 능력은 혁신의 중간층이고, 기업의 잠재력은 혁신의 기초층이며, 기업의 추세는 혁신의 주도층이다. 이 분해의 목적은 일반적인 표현이나 사람마다 다른 견해를 가지거나, 맹인이 코끼리를 만지는 것처럼 혁신을 분해하고 계층화하는 것이다. 문제를 분해한 후 목표에 더 정확하게 초점을 맞추는 데 도움이 된다. 기업의 능력은 현재와 눈앞의 것이다. 즉, 기업이 1 2 년 이내에 달성할 수 있는 목표이다. 기업의 능력은 즉각적이고, 가장 주목받고, 심지어 일부 기업의 모든 주의를 집중시키는 것으로 여겨진다. 따라서 능력은 기업 성장의' 기' 이며,' 철을 때리려면 자신의 강경이 필요하다' 는 것이다. 기업의 잠재력은 발견하기 쉽지 않고, 중시되기가 쉽지 않으며, 체계적으로 구축되고 평가되기 쉽지 않다. 이는 기업의 생명력의 본질을 포함한다. 잠재력은 기업의 성장을 촉진하는 DNA 다. 잠재력이 없는 기업은 몇 년 후에 생명력의 급격한 쇠퇴를 보일 것이다. 갑자기 잠재력을 잃은 기업들도 몇 년 후에는 불황과 불황으로 치닫고 있다. 그것의 잠재성 때문에, 잠재성은 쉽게 간과되고, 옳고 그름이 쉽게 증명되지 않는다. 이것은 기업 발전의 중대한 도전이지만, 더 중시해야 할 차원이기도 하다. 따라서, 세력은 기업이 성장하는' 땅' 으로, 두껍고 얇다. 넓은 의미의 기업 추세에는 기업 내부 시스템을 제외한 모든 시스템의 환경 변화와 추세 (예: 국제 국내 경제 상황, 지역 산업 환경 변화 추세 등) 가 포함됩니다. 협의적으로는 종사하는 업종의 천장, 갈림길, 앞날 등이다. 이른바 풍조, 순세, 기세로 승리하는 것은 기업의 판단과 포지셔닝에도 동일하게 적용된다. 따라서 추세는 기업 성장의 "하늘" 입니다. "지혜가 있지만, 잘 이용하는 것이 낫다."
기업이 성장하려면 항상 날씨 (추세), 지리적 위치 (자신의 잠재력), 자신의 능력을 봐야 반응이 제때, 지속적인 발전, 끝없는 성장을 보장할 수 있다.
넷째, 혁신에는 방법론과 구현 로드맵이 있습니다. 1) 현대관리학의 아버지 드룩씨의 연구와 총결산에 따르면 기업 혁신은 우선 기회와 기회를 잡아야 한다. 드룩씨는 7 대' 기업 혁신 기회의 원천' 을 총결해 기업가와 자신을 비교할 수 있는 기업 혁신 수준을 높이는 가이드로 꼽았다. 2) 혁신은 반드시 상대적으로 관례를 고수하는 것이 틀림없다. 기업이 세운 전통에 비해, 그것은 깨지지 않아야 한다 (너 자신과 너의 경쟁자에게). 따라서 1 에서 N 으로 발전하는 기업에게 혁신을 구현하는 가장 좋은 방법은 기업에서 점점 더 많은 자율적 발전 공간을 제공하는 것입니다. 0 부터 1 까지의 기업에는 혁신만 있기 때문에 혁신을 대하는 것이 가장 단호하다. 물론 이런 상황에서는 실패율이 자연히 높으며, 이것도 객관적으로 존재한다. 3) 혁신은 기술 중심 및 수요 중심. 기업들은 일반적으로 시장 중심의 방식으로 혁신을 하고자 하는데, 이런 방식은 쉽게 파악될 수 있고 위험은 크지 않지만, 혁신으로 인한 가치 지렛대는 그리 크지 않을 것이다. 최고의 혁신은 기술 중심의 관점에서 찾고 시도하는 것이다. 이 경우 가치 레버가 가장 크다. 물론 상황이 이렇게 복잡하기 때문에 기업 혁신에는 공식이 없어야 하고, 마지막에는 반드시 추가해야 한다.
기업과 혁신, 사실 진정한 발판과 출발점은 기업가 정신이 있는지 아닌지에 있다. 마치 사람이 정신적인 수준에 있는 것과 같다. (알버트 아인슈타인, 자기관리명언)
왜 문화 혁신을 해야 하는가? 어떻게 혁신할 것인가? 문화 혁신은 사회 실천의 발전을 촉진할 수 있다. 문화 혁신은 민족 문화의 번영을 촉진할 수 있다. 사상을 해방시키고, 온갖 꽃이 일제히 피다.
기업이 경영 혁신을 해야 하는 이유는 무엇입니까? 나는 종이를 너에게 옮겨 쓸 수 있다.
1. 서사 요소 (시간, 장소, 인물, 원인, 과정, 결과) 를 지적할 수 있다. 서술문에 묘사된 사건, 인물, 경물 및 그 사상의 의미를 이해하다.
2. 인칭 (1 인칭, 3 인칭) 의 특징과 기능, 그리고 서술의 순서 (순서, 거꾸로, 삽입) 를 이해합니다.
3. 서술의 중심 사상을 개괄하고 서술의 중심과 재료의 관계를 이해하고 서술의 세부 사항을 적절하게 이해할 수 있다.
4. 서사, 묘사, 의론, 서정, 해석 등의 표현 방식을 종합적으로 활용한 특징과 역할을 이해하고 분석합니다.
5. 자주 사용하는 표현 수법 (상징, 대비, 대조 등) 을 이해하고 분석합니다. ) 및 수사학 장치 (은유, 휴머노이드, 비율 등. ) 서사에서 서사언어의 정확하고 생동감 있는 특징을 이해하다.
기업이 혁신을 필요로 하는 이유는 무엇입니까? 어떤 유형의 경영 혁신이 있습니까? 이것은 새로운 사고, 새로운 발명, 새로운 묘사를 특징으로 하는 개념 과정이다. 라틴어에서 유래, 그 원래 의미는 세 가지 의미를 가지고 있습니다: 첫째, 업데이트; 둘째, 새로운 것을 창조하십시오. 셋째, 바꿔라. 혁신은 인류 특유의 인지와 실천력, 인간의 주관적 능동성의 고급 표현이며, 국가 진보와 사회 발전을 촉진하는 무진장 동력이다. 한 민족이 시대의 선두에 서려면, 한순간도 이론적 사고없이 잠시도 이론 혁신을 멈출 수 없다. 혁신은 경제, 상업, 기술, 사회학, 건축학 연구에서 중요한 역할을 한다. 중국 대륙에서' 혁신' 이라는 단어는 종종 개혁의 결과를 나타내는 데 사용된다. 개혁이 경제 발전의 주요 동력으로 여겨지기 때문에 혁신을 촉진하는 요소도 중요하다.
기업 혁신은 현대 경제 혁신의 기본 구성 요소이다. 기업은 종종 생산, 구매, 마케팅, 서비스, 기술 연구 개발, 재무, 인적 자원 관리 등의 기능 부서로 구성되기 때문에 기업 혁신은 제품 혁신, 생산 프로세스 혁신, 마케팅 혁신, 기업 문화 혁신, 기업 관리 혁신 등 이러한 기능 부문을 포괄합니다. 그는 기업 혁신을 기업 전략 혁신, 모델 혁신, 프로세스 혁신, 표준 혁신, 개념 혁신, 분위기 혁신, 구조 혁신, 제도 혁신 등 10 가지 측면으로 나눕니다.
혁신이 없는 기업은 희망이 없는 기업이며, 혁신을 개척하는 것의 중요성은 두 가지 측면에 반영됩니다.
1, 품질과 효율성에는 혁신이 필요합니다.
(1) 서비스 경쟁에는 혁신이 필요합니다.
(2) 이익의 증가는 혁신에 달려있다.
(3) 좋은 이득은 혁신이 필요하다.
2, 경력 개발은 혁신에 달려 있습니다.
(1) 혁신은 사업의 빠르고 건강한 발전을 위한 거대한 동력이다. (2) 혁신은 직업 경쟁에서 승리하는 가장 좋은 수단이다. (3) 혁신은 개인 사업 성공의 핵심 요소이다.
기업이 과학 혁신을 관리해야 하는 이유는 무엇입니까? 경영 과학의 혁신 유형은 무엇입니까? 하이얼 성장 과정에서 드러난 기업 관리 지식은 무엇입니까? Haier 개발 모델 연구 Haier 는 1984 년에 창업했으며, 2 1 년 동안 중국의 현재 기업 발전의 객관적인 법칙을 탐구하고 추구해 왔습니다. 자주혁신을 통해 기업의 초상적 발전을 실현하여 중국의 우세한 기업의 걸출한 대표가 되었다. 하이얼의 발전은 세계가 주목하고 있으며, 그 발전 모델은 중외 기업에 의해 모방되었다. 이 글은 사례법, 시스템 분석 등 관련 이론 지식을 이용하여 하이얼의 발전 모델을 검토하고 분석했다. 우선, 이 기사는 하이얼의 발전 역사를 검토합니다. 지난 265,438+0 년 동안 하이얼의 판매 수익은 654.38+0.984 억원에서 2005 년 654.38+0.39 억원으로 증가했다. 매출은 분열식 고속 성장을 이루었고, 관리 모델은 설립 초창기 13 가지 관리문제부터 오늘의 1 인 1 모델로, SBU 이론 등 일련의 중국 기업들이 부를 소유하고 있는 생생한 예시로 세계 관리의 사례 라이브러리를 풍성하게 하고 있다. 둘째, 논문은 구체적인 사례와 함께 하이얼의 기업 전략 계획, 과학 및 정보화 관리 체계, 인재 비축 관리, 양호한 기업 문화 등의 연구 성과를 분석해 하이얼의 각 단계는 먼저 자신의 사고 정세를 돌파하고 기업의 발전 방향과 목표를 명확히 하며 상세한 발전 전략 계획과 행동 강령을 제정하는 것으로 나타났다. Haier 의 전략 계획은 미래 지향적, 지속 가능성, 실현가능성, 혁신성을 갖추고 있어 Haier 의 장기적인 발전을 위한 탄탄한 기반을 마련했다. 동시에 하이얼의 양호한 기업 문화는 기업이 지속적이고 안정적인 발전을 이루는 영혼이라는 것을 발견했다. 또한 하이얼이 하이얼 발전에 적합한 완전한 인적 자원 메커니즘을 확립한 것을 발견했다. 하이얼은 창업 과정에서 중국 전통문화의 관리 정수를 계승하여 외국의 우수한 기업 관리 경험을 바탕으로 하이얼의 독특한 관리 모델을 만들었다. 마지막으로 지난 265,438+0 년 동안의 하이얼의 눈부신 노력을 총결하였다. 이 글은 하이얼의 성공이 무위와 유망 관계, 중점 돌파와 폐쇄 루프 최적화 관계, 100 미터 스퍼트와 마라톤의 관계를 제대로 처리했다는 것을 보여준다. 하이얼은 중국 민족 공업의 대표이다. 이 글의 연구는 민족 공업을 진흥시키는 데 중요한 의의가 있다. 더 많은 기업들이 하이얼의 사용에서 배우고, 하이얼이 관리하는 고속도로를 연결하고, 전략적 높이에서 출발하고, 실제를 결합하고, 과학관리를 중시하고, 기업을 독촉할 수 있다.
왜 문화 혁신을 해야 하는가? 문화 혁신은 사회 실천의 발전을 촉진할 수 있다. 문화는 사회 실천에서 기원하며, 사회 실천의 발전을 지도하고 제약하고 있다. 사회 실천의 발전을 촉진하고 인간의 전면적인 발전을 촉진하는 것은 문화 혁신의 근본 목적이자 문화 혁신을 검증하는 기준이다.
문화 혁신은 민족 문화의 번영을 촉진할 수 있다.
실천으로 진리를 보다. 사람은 사유가 있고, 생각할 줄 알고, 외부 조건의 영향으로 변화할 수 있다. 문화권에서 발전에 유리한 것을 혁신이라고 합니다. 경제와 정치 변혁의 기초는 문화 혁신이고, 문화 혁신도 상호 보완적이다. 요컨대, 혁신적인 사회만이 진보할 수 있다.
마음에 드시면 받아주세요.
이 글은 수요 관점에서 왜 농촌 금융 혁신을 진행해야 하는지 설명한다. 금융의 본질은 융자이다. 금융을 배우는 목적은 자금을 보다 효율적으로 배분하여 보다 효과적인 자원 배분을 달성하는 것이다. 도시가 농촌보다 번영하고 경제가 더 번영하고, 자금 조달의 편리성이 농촌보다 높기 때문에, 도시에서 자금이 농촌보다 더 많이 배분되어 농촌에서 도시로 더 많은 자원이 유입될 수 있기 때문이다. 우리나라의 경우, 이것은 우리나라를 이원경제로 발전시켜 도시와 농촌의 격차를 확대할 수 있게 할 것이다. 따라서 우리는 농촌 자금 배분의 효율성을 높이고 농촌 발전이 경제 성장의 속도를 따라잡을 수 있도록 농촌 금융 혁신을 진행할 필요가 있다. 이상은 나의 졸견이다.
기업은 어떻게 원시 혁신, 통합 혁신, 기술 혁신 도입에서 혁신 관리, 혁신 경영, 혁신 관리를 할 수 있습니까?
열두 번째, 시간 관리 기술
시간 관리의 핵심은 불필요한 간섭을 잘 제거하고 시간 활용의 효율성을 높이는 것이다.
(a) 신중한 계획
시간을 잘 활용하려면 먼저 작업 계획을 잘 짜고, 매월, 매일, 심지어 매시간마다 어떤 일을 할 것인지를 잘 안배한 다음, 계획대로 일을 잘 해야 한다. 계획 시, 첫째, 필요와 경중완급, 과학적으로 각 업무를 안배한다. 두 번째는 각 작업에 필요한 시간을 예측하는 것입니다. 셋째로, 돌발 상황에서 계획이 파괴되지 않도록 어느 정도 기동 여지를 남겨 두어야 한다.
(2) 축적이 적을수록 많다.
우리는 집중된 시간을 잘 이용해야 할 뿐만 아니라 단편적인 시간도 잘 이용해야 한다. 송대 문학가 구양수는' 삼복일' 시간, 즉 침대, 말, 화장실과 같은 자질구레한 시간을 잘 활용해' 겨드랑이를 모아 여어' 의 효과를 얻을 수 있도록 가르쳤다.
(3) 과학적 시퀀싱
정상 근무 시간, 먼저 무엇을 하고 무엇을 하는지 선착순 문제다. 사람들의 습관에서, 왕왕' 선착순' 의 순서를 채택한다. 그러나 이는 사람의 에너지 변화 곡선 추세와 반대되는 것이다. 한 사람의 에너지가 일하는 4 시간 안에 반드시 먼저 높고 낮아야 하기 때문이다. 정력이 왕성할 때 쉽고 간단한 일을 하는 것은 정력을 낭비하는 것이다. 그러나, 정력이 낮을 때, 어렵고 중요한 일을 할 수 없다. 시간을 효율적으로 이용하는 것은 분명히 어렵다. 따라서 일의 난이도가 정력의 상승과 일치하도록' 선이후 어려움' 의 방법으로 바꿔야 한다.
(4) 중점 강조
지도자는 반드시 몸부림칠 수 없고, 반드시 전반 국면과 관련된 중점 업무를 발견하고 파악하는 데 능해야 하며, 강안의 눈을 들어 눈을 들어 보는 역할을 해야 한다. 따라서 시간의 사용은 반드시 중점을 강조해야 하며, 반드시 "청석을 물고 긴장을 풀지 않고 남북을 가리지 않는다" 고 해야 한다.
(5) 허가에 능하다.
훌륭한 지도자는 권력을 잘 발휘하고, 시스템의 기능을 충분히 조직하고 이용해야 하며, 이는 그가 자신의 직권을 어느 부서나 개인이 행사해야 하는지를 배워야 하며, 해당 부서나 개인에게 완전히 넘겨야 한다는 것을 요구한다. 이런 식으로, 지도력은 사업 원형에서 넘어서 중요 하 고, 중요 하 고, 중요 하 고, 전략적인 일에 집중 될 수 있다.
(6) 형성 절차
일반적으로 모든 작업에는 작업 절차가 있어야 하며, 절차의 요구에 따라 조작하면 원하는 효과를 얻을 수 있다. 이것은 절차적인 일, 혹은 일상적인 일이다. 일반 및 일반 작업의 경우 관계자가 절차에 따라 원활하게 작동할 수 있도록 작업 절차를 개발해야 합니다. 첫 번째나 우연한 일은 반드시 해당 지도자가 처리해야 하지만, 처리한 후에는 반드시 절차화해야 한다. 이렇게 하면 비슷한 문제가 다시 발생할 때 관련 직위의 직원들이 절차에 따라 처리할 수 있다.
(7) 편안한 조합
사람의 사고와 정력은 장기적으로 고도의 긴장상태를 유지할 수 없다. "한 번에 한 번 긴장을 풀고 문무의 길", "한동안 긴장한 후, 일정 기간 긴장을 풀고, 사람의 정력과 사고를 회복하고, 다시 긴장하게 해야 한다" 고 말했다. 이것은 사람의 생리와 심리의 자기 방어 능력, 즉 속칭' 일과 일의 결합' 이다. 따라서, 시간 활용도를 높이기 위해서는, 릴랙스 결합을 실시할 필요가 있다. 이른바' 칼을 갈아도 장작을 잘못 자르지 않는다' 는 것이 바로 이 이치이다.
(8) 기회를 잡다
"기회" 는 시간의 확률, 즉 사람들이 흔히 말하는 "기회" 또는 "기회" 입니다. "기회를 놓치면 안 되고, 다시는 오지 않는다." 모든 사람은 기회를 만나게 된다. 이것은 기회의 필연성이다. 그러나 한 사람이 어떤 기회를 만나게 될지, 언제 만날지는 불확실하다. 이것이 바로 기회의 기회이다. 그러므로 모두들 반드시 기회를 창조하는 데 능숙하고, 제때에 기회를 잡아야 한다. 그래야만 우리는 성공을 창조할 수 있다.
(9) 간섭 제거
한 사람의 시간은 과학적으로 이용되는 동시에, 종종 외부와 다른 사람의 방해를 받는다. 간섭을 효과적으로 제거하는 방법도 예술이다 .....
1. 미리 공지합니다. 직장에 뚜렷한' 고시' 를 올릴 수 있는데, 이는 방문객을 접대할 수 있는 시간이 제한되어 있다는 뜻입니다. 또는 방문자가 들어올 때 그의 면전에서 발표한다.
2. 합리적인 중단. 방문자가 두서없이 지껄일 때, 그들은 솔직하거나 완곡한 대화를 멈추고 주요 문제를 신속하게 해결하는 데 집중할 수 있다.
3. 피할 계획입니다. 필요한 경우 잠시 숨어서 모르는 곳을 찾고, 모든 통신 도구를 닫고, 누구와도 사귀지 않고, 긴급하고 중요한 일에 집중할 수 있다.
4. 위탁대리인. 너는 사전에 한 사람을 너의 대리인으로 지정하여, 너를 대표하여 모든 일을 처리할 수 있다. 방문객과 이야기를 나눈 후, 당신의 의도에 따라 누군가를 지정하여 구체적인 문제를 처리할 수도 있습니다.
5. 집중적으로 안배하다. 비슷한 문제가 많을 때는 회의, 토론 또는 집단사무를 통해 집중적으로 해결할 수 있다.
6. 시차를 현명하게 이용하세요. 한 가지와 다른 일의 시작과 끝, 또는 한 가지와 다른 일의 과정은 시간차가 있을 것이다. 병렬 작업이나 교차 작업 방법을 교묘하게 운용하면 시간을 더욱 효율적으로 활용할 수 있다.
열세, 창작 기법
창작 활동은 결코 신비롭지 않다. 자신감이 있으면 곳곳에' 마음씨' 가 있고, 부지런히 생각하면 누구나 발명가가 될 수 있다. 오랫동안 창작학자들은 많은 창작 기법을 발명해 왔으며, 일반적으로 이미 300 종이 넘는다. 이러한 기교를 배우고 운용하는 것은 사람들의 창조적 활동을 효과적으로 향상시키는 데 도움이 된다. 그중에서 흔히 쓰이는 것은 10 여종이다.
(a) 지적 동기 부여 방법
지적 인센티브법은 미국의 유명한 발명가 오스본이 1939 년에 발명한 것으로 1953 년 그의 저서' 창조적 상상력' 에서 정식으로 출시되었다. 영어 원의에 따르면,' 브레인스토밍',' BS 법' 으로도 번역된다. 이 법의 구체적인 시행 절차는 다음과 같습니다.
1. 발명이 필요한 문제에 대해 5 ~ 10 인 특집 회의를 개최합니다. 회의 전에 참가자들에게 연구해야 할 문제를 알리고, 미리 준비할 수 있도록 관련 정보를 제공해야 한다.
2. 회의에는 사회자 한 명과 1 ~ 2 명의 기록인이 있습니다.
3. 회의 시간은 1 ~ 1.5 시간으로 제한된다.
4. 회의 장소는 외부의 방해를 받지 않는 곳에 설치해야 하며, 회의 기간 동안 모든 전보 방문을 사절합니다.
참가자는 반드시 * * * 회의 규칙 준수에 동의해야 합니다.
(1) 모든 참가자는 상상력을 충분히 발휘하고 자유롭게 말해야 한다.
(2) 참석자가 비공개로 대화하는 것을 허락하지 않고, 모든 생각을 회의에서 제기해 다른 사람의 상상력을 자극해야 한다.
(3) 연합이나 다른 사람을 대표하여 발언하는 것은 허용되지 않는다.
(4) 회의에서 다른 사람의 발언을 논평하거나 반박하지 말고 자신의 생각만을 직접 진술한다.
(5) 교대로 회의에서 발언하며, 일반적으로 발언 시간이 5 분 이내라고 요구한다. 회의 기간 내내 두 차례의 발언이 있을 것이다.
(6) 모든 발언에는 녹음이 있어 누구도 회의에서 총결산 발언을 할 수 없다.
6. 회의가 끝난 후 진행자는 연구자들이 심도 있는 연구를 할 수 있도록 귀중한 아이디어를 조직하고 제공할 것이다.
7. 만약 한 번의 회의가 요구에 미치지 못한다고 생각되면, 한 무리의 사람을 더 찾아 다시 회의를 열 수 있다.
이 방법을 바탕으로 지적 인센티브법 ('635' 법), 카드 지능 인센티브법 (CBS 와 NBS 법), 미쓰비시 지능 인센티브법 (MBS 법) 등 비슷한 새로운 접근법이 개발되었다.
(2) 체크리스트 방법
이 방법도 오스본이 발명한 것이다. 객체 작성 시 해결해야 할 문제에 따라 더 자세히 논의해야 하는 일련의 문제를 나열합니다. 이 일련의 문제를 "체크리스트" 라고합니다. 목록에 대한 심도 있는 사고를 통해 새로운 아이디어를 자극할 수 있다. 이 방법은 모든 발명 대상에 적용되기 때문에' 창조기법의 어머니' 라고 불린다. 목록은 발명가마다 다르지만, 오스본의 목록은 모든 목록 중에서 가장 많이 사용된다. (윌리엄 셰익스피어, 오스본, 발명가, 발명가, 발명가, 발명가, 발명가, 발명가, 발명가) 이 테이블의 내용은 다음과 같습니다.
1. 기존 물건에 다른 용도가 있습니까? 변하지 않으면 많이 쓸 수 있나요? 조금만 수정해도 새로운 용도가 있을까요?
기존 발명품이 새로운 아이디어를 도입 할 수 있습니까? 우리는 다른 발명품에서 배울 수 있습니까? 과거에 비슷한 것이 있었는데, 비교와 모방할 수 있는 것이 있습니까?
3. 기존 물건에 약간의 변화를 줄 수 있습니까? 모양, 색상, 소리, 맛을 바꿀 수 있습니까? 변경 후 어떻게 될까요? 제작 방법, 모형, 금형, 운동 형식을 바꿀 수 있나요? 변경 후 어떻게 될까요?
기존 물건을 확대, 확장 또는 늘릴 수 있습니까? 예를 들어 부피를 확대하고, 원자재를 늘리고, 부품을 늘리고, 기능을 확장하고, 시간을 연장하고, 길이를 늘리고, 강도를 높이고, 가치를 높이고, 회전 속도를 높일 수 있습니까?
5. 기존 물건은 줄이거나 생략할 수 있습니까? 예를 들어 볼륨 축소, 무게 감소, 기능 감소, 높이 감소, 일부 부품 삭제, 감속 등을 할 수 있습니까?
6. 기존 물건에 대체품, 대체재료, 대체구조가 있습니까?
7. 사고 각도를 바꿀 수 있습니까? 순서를 바꿀 수 있다면? 일부 부품을 교환 할 수 있습니까? 당신은 배열과 패턴을 바꿀 수 있습니까? 원인과 결과의 위치를 바꿀 수 있습니까? 시간표를 바꿀 수 있습니까?
8. 역발상으로 기존 발명을 역방향으로 할 수 있을까? 반대로 어떻게 될까요? 위, 아래, 왼쪽, 오른쪽, 앞뒤로 전환할 수 있습니까?
9. 종합적으로 볼 때, 기존의 몇 가지 발명품을 결합할 수 있습니까? 결합의 결과는 무엇입니까? 하나의 시스템으로 조립할 수 있을까요? 목적은 합병할 수 있습니까? 너는 여러 가지 생각을 종합할 수 있니? 몇 부분을 함께 조립할 수 있나요?
목록법을 기초로 5W3H 1If 법, 7 보법, 보행정지법, 8 보법, 교묘법 12, 신개념 힌트법 등이 개발되었다.
(3) 특징 열거 방법
미국 창조과학자 클라포드 (crafoord) 가 제시한 것으로, 발명 대상의 특징을 주로 분석하고, 어떻게 개조할 것인지, 어떻게 개조할 것인지 논의하는 것을 분석적 창조기술이라고도 한다. 일반적인 단계는 다음과 같습니다.
첫 번째 단계: 발명 목표를 선택하고 그 특징을 나열합니다. 일반 사물의 특징은 세 부분으로 구성되어 있다.
1. 명사 특징-전체, 부분, 재료, 제조 방법 등 명사로 표현된 특징.
2. 형용사의 특징-형용사가 표현하는 특징 (예: 성질, 상태 등).
3. 동사 특징-동사로 표현된 특징 (예: 기능, 운동 방식 등).
2 단계: 다양한 특징에서 질문, 유도, 계발을 통해 다양한 아이디어를 불러일으킨다.
세 번째 단계: 이러한 아이디어를 분석할 수 있는 가능성을 평가하여 효과적인 발명 방안을 선별합니다.
이를 바탕으로 단점 열거법과 희망점 열거법을 소개했다.
(4) 통합 사진법
이것은 MIT 의 콘던 교수가 1952 에서 발명한 것으로, 잠재력을 창조하는 방법을 개발하는 것을 목표로 콘덴법이라고도 한다. 여기에는 두 가지 기본 원칙이 있습니다.
첫째, 동질화 이화. 새로운 지식이나 새로운 각도에서 기존 발명품을 검토, 관찰, 분석 및 처리하여 새로운 창조사상을 자극하는 것이다.
둘째, 이질적인 동화. 즉, 기존 지식을 이용하여 분석 연구를 하여 새로운 생각을 자극하는 것이다.
구체적인 구현에서는 세 가지 비교 방법을 사용할 수 있습니다.
1 .. 의인화 유추. 사람들은 자신의 신체 구조와 동작에 따라 창조하고 발명할 수 있다.
2. 직접 유추. 자연계나 기존 성과에서 창조대상과 비슷한 것을 찾다.
3. 상징적인 비유. 창작 활동에서 창작 대상에 어떤 상징적인 의미를 부여하여 창조적 사고를 자극할 수 있다.
이런 방법을 바탕으로 사람들은 비유를 도입했다. 즉, 인과 유추, 대칭 유추, 종합 유추 등 세 가지 종류의 비율을 기준으로 합니다.
(5) 연상법
비교연상, 근접연상, 유사 연상, 인과연상의 사고를 이용하여 다양한 아이디어를 내놓다.
(6) 조합 방법
사물의 다른 특성은 서로 다른 방식으로 조합되어 새로운 아이디어를 만들어 낸다.
어떻게 기술 혁신의 관점에서 기업을 분류할 수 있습니까? 제품 또는 서비스 판매 수입의 비율에 따라 하이테크 제품 특성의 60% 이상을 충족시키는 비율은 하이테크 기업에 포함될 수 있습니다. 또 다른 하나는 기업의 특징을 묘사하고, 예를 들면 항공우주업이나 전자가공업체, 특허 등 혁신적인 수단이 있으면 각각 첨단기술 기업과 노동집약적인 기업으로 분류할 수 있다는 점이다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)