우선 기업 관리 수준을 크게 낮추고 통제 범위를 크게 넓힐 수 있다. 피라미드형 기업 구조는 고위층, 중급, 기층 관리자, 운영층으로 구성되어 있다. 회장과 총재는 피라미드의 꼭대기에 위치해 있으며, 그들의 지시는 결국 1 급 경영진을 통해 운영층으로 전달된다. 운영층의 정보는 층층을 거쳐 결국 탑 꼭대기에 도달한다. 전통적인 관리 범위 이론은 한 관리자가 관리할 수 있는 부하 직원의 수가 제한되어 있다고 생각합니다. 그리고 등급이 높을수록 관리자가 효과적으로 관리할 수 있는 부하 인원이 적다. 이 경우, 고위 관리자의 의도가 밑바닥으로 전달될 때 이미 변화가 있었다. 반대로, 밑바닥의 정보는 동적으로 최상층으로 전달될 때 변한다. 상해보강그룹 유한회사는 큰 고객인 상해차를 잃은 적이 있다고 하는데, 고위층은 3 개월 후에야 알게 되었다고 한다. 그러나 정보 및 네트워크 기술이 발달하면서 건전한 규제와 프로세스 관리가 형성되면서 기업의 관리 범위가 넓어지고 기업의 중급 관리 수준은 그에 따라 감소할 수 있으며, 편평한 관리는 업로드 하달 임무를 담당했던 중층 관리 수준을 줄이는 것이다. 미국 관리학자 드루크는 "조직 불량의 가장 흔한 증상, 즉 가장 심각한 증상은 관리 수준이 너무 많다는 것" 이라고 예리하게 지적했다. 조직 구조의 기본 원칙 중 하나는 관리 수준을 최소화하고 가능한 가장 짧은 지휘체인을 형성하는 것이다. " 예를 들어, Haier Group 은 기존의 기능 구조를 프로세스 네트워크 구조로, 수직 비즈니스 구조를 수평 비즈니스 프로세스로 전환하여 기업이 "3 개의 0" (제로 고객 거리, 제로 자금 점유, 제로 품질 결함) 을 달성할 수 있도록 했습니다.
둘째, 기업이 시장 변화에 적응할 수 있는 능력이 크게 높아졌다. 피라미드형 기업은 빠르게 변화하는 시장에 둔감하고, 편평한 관리의 의사결정 촉수는 시장으로 직접 뻗어 빠르게 변화하는 정보에 따라 적시에 결정을 내리고 즉각적인 응답과 집행을 받을 수 있다. 예를 들어, 곽스너 회장은 IBM 의 원래' 중앙집권식' 피라미드를 평평한 조직 구조로 바꾼 후 한때 기관이 비대해져서 비틀거리는 IBM 이 시장에 대한 민감도와 적응력을 크게 높였다.
셋째, 분산 관리는 이미 유행하는 추세가 되었다. 피라미드형 기업은 절대적인 중앙집권관리를 실시하여 부하들에게 상급자의 명령에 절대적으로 복종하고 명령에 복종할 것을 요구한다. 예를 들어, 전통적인 관리 시스템에서는 IBM 고위 의사결정권자의 지시가 18 경영진을 통해 최하층 운영자에게 전달되어야 하는데, 시간이 오래 걸리고 정보가 왜곡되기 쉽다. 편평한 기업은 분권화 관리를 실시하고, 권력센터가 아래로 이동하고, 기층조직이 상대적으로 독립적이며, 시간과 공간의 지연 과정을 최소화하면 의사 결정의 민주화와 효율성이 높아질 것이다.
네 번째는 우수한 인적 자원이 성장하기 쉽다는 것이다. 피라미드형 기업에서 모든 관리 및 운영층은 수동적으로 임무를 받아들이고 완수하며 오랫동안 주관적인 능동성이 부족한 환경에서 교육을 받고 있다. 성장주기가 더 길고 성장할 수 있는 인재가 적다. 그러나 기업가는 우수한 기업을 형성할 수 없고, 우수한 기업을 지탱하기 위해 대량의 인재 최적화 조합이 필요하다. 편평한 관리에서는 소수의 관리자, 특히 일선 관리자만이 직접 시장에 직면해야 하며, 고위층이 소유하고 행사했던 많은 기능을 독립적으로 행사해야 합니다. 이는 관리자의 조직 관리 능력과 의사 결정 능력에 더 높은 요구 사항을 제시하고 실전에서 최대한 빨리 성장하기 쉬우며, 장점을 보완하고 서로 협력하는 팀을 형성하기 쉽다.