인적 자원 계획의 방법 및 절차
인적 자원 계획은 기업 내 인력 흐름에 대한 역동적인 예측과 의사 결정 과정을 주도하고 조정하는 역할을 합니다. 인적자원관리에서. 인적 자원 계획의 목적은 회사가 필요한 시간과 위치에 필요한 자격을 갖춘 인력을 확보할 수 있도록 회사의 인적 자원 수요와 가능한 공급을 예측하는 것입니다. 기업의 발전 전략과 직원의 개인적 이익을 실현하십시오.
인적 자원 관리는 다른 기업 자원 관리와 다릅니다. 한편으로는 이런 종류의 자원은 언제든지 얻을 수 없습니다. 반면, 기술과 사회 환경의 변화는 업무 내용과 인력에 새로운 요구를 가져올 것입니다. 이를 위해서는 미래 지향적인 인적 자원 계획이 필요합니다. 회사가 생산 및 운영 목표를 달성하기에 충분한 자격을 갖춘 인력을 확보할 수 있도록 적시성과 정확성을 보장합니다. 인사계획은 회사의 외부 환경 변화를 선제적으로 분석하고 회사 내 기존 직원의 현황을 정확하게 파악해야 합니다. 그 장점과 잠재력을 이해하고 이를 충분히 개발 및 활용하며 환경 변화에 따른 기업의 인적 자원 요구를 분석하고 이러한 요구 사항을 충족하는 데 필요한 정책과 조치를 수립합니다. 성공적인 인적 자원 계획은 기존 및 미래 인력 구성의 가능성을 파악하여 채용 및 개발 전략 결정을 수립하고 전체 인적 자원 관리 활동을 조정할 수 있습니다. 따라서 인적자원계획은 전략과 운영을 연결하는 중요한 요소이다.
인적 자원 계획 방법
인적 자원 계획에는 양적 방법과 질적 방법이라는 두 가지 방법이 있습니다.
'톱다운(top-down)' 방법이라고도 불리는 정량적 방법은 경영 관점에서 출발해 통계적, 수학적 방법을 사용하며 이론가나 전문 인사기획자들이 주로 사용한다. 정량적 접근 방식은 직원을 성별에 따라 숫자로 취급합니다. 나이, 기술, 근속 기간, 직업 수준, 급여 수준 및 기타 몇 가지 지표. 직원을 다양한 그룹으로 나눕니다.
이 접근 방식은 인적 자원 부족을 예측하는 데 중점을 둡니다. 잔류 및 경력 개발 추세의 목적은 인력 공급과 수요를 기업의 개발 목표에 맞추는 것입니다.
'상향식' 방법이라고도 알려진 정성적 방법. 직원의 관점에서 시작하여 모든 직원이 관심을 갖도록 만듭니다. 역량과 포부는 비즈니스의 현재 및 미래 요구 사항에 맞춰 조정됩니다. 훈련을 받으십시오. 컨설팅 및 관리 개발에 참여하는 인적 자원 관리자는 이 접근 방식을 사용합니다. 이 방법의 초점은 직원의 성과와 승진 가능성을 평가하고, 직원의 경력을 관리 및 개발하며, 직원의 잠재력을 최대한 개발하고 활용하는 목적을 달성하는 것입니다.
전통적인 기업 인사 계획은 정량적 분석에 중점을 두고 '어려운' 문제의 처리 및 해결을 강조한다는 점을 강조할 필요가 있습니다. 그 관리 기반은 주로 아버지로 알려진 테일러가 제안한 '작업 계획'을 기반으로 합니다. 과학적 관리론'. Taylor는 직원들이 업무를 완료하는 전체 과정을 연구하고 그들의 행동과 행동에 대한 세심한 기록과 분석을 강조하며 이를 바탕으로 인력 공급과 수요를 예측합니다. 테일러 시스템의 약점은 경영 관점에서 출발하여 직원의 창의성과 주도성을 고려하지 않고 관리자의 이익에만 초점을 맞춰 직원을 강제적인 환경에서 일하게 하여 직원의 실현에 도움이 되지 않는다는 점이다. ' 잠재적인.
인적 자원 계획은 경영진이 일차적인 통제권을 갖는 "작업 연구"에 대한 이러한 "당근과 채찍" 접근 방식에 도전합니다. 현재의 인적 자원 계획은 사람이 일종의 자원이라고 믿으며, 문제를 해결하기 위해 "하드" 방법을 채택하는 동시에 "소프트" 방법도 고려해야 함을 인식하여 직원의 수요와 공급을 분석하고 예측하는 질적 방법을 옹호합니다. 즉, 직원들의 창의성과 혁신적 활동을 고려하는 것입니다. 역동적인 인적 자원 공급과 수요에 대한 유연성의 영향. 따라서 인적 자원 수요를 예측할 때 전통적인 정량적 분석 외에도 정성적 분석을 사용하여 현재 상황의 요인과 직원의 미래 가정을 이해하고 해당 "소프트" 데이터를 확보해야 합니다.
이상적인 인적 자원 계획 방법은 정량적 방법과 질적 방법을 조합하여 사용해야 합니다. 정량적 방법과 정성적 방법은 서로 보완하고 보완할 수 있으므로 인적 자원 계획에 대한 보다 완전한 정보를 제공합니다. 동시에 이들의 결합된 사용은 인적 자원 관리 전문가와 운영자를 함께 모아 브레인스토밍의 목적을 달성할 수도 있습니다.
인적자원계획을 수립할 때에는 조직의 목표 달성에 필요한 인력의 수와 유형을 결정하는 것이 필요하며, 이를 위해서는 다양한 정보를 수집하고 분석하여 인적자원의 효과적인 공급과 향후 수요를 예측해야 한다. 필요한 인력의 유형과 수를 결정한 후 인적 자원 관리자는 전략 계획을 수립하고 필요한 인적 자원을 확보하기 위한 다양한 조치를 취할 수 있습니다.
인사계획 절차는 다음과 같습니다.
1. 인적 자원 계획
2. 인적자원 수요 예측
3. 인력공급 전망
4. 인적 자원의 수요와 공급 균형
5. 인적 자원 정책 및 조치
(1) 인적 자원 수요 예측
인적 자원 수요 예측에는 단기 및 중장기 예측이 포함됩니다.
1． 단기 예측 방법
현황 방법 인력 수요를 예측하기 위한 간단한 정량적 분석 방법으로 현재 공급과 인력 구성이 전체 예측 기간에 적용 가능하다고 가정합니다. 인력은 예측 기간 동안 변함이 없습니다. 이 경우 계획이란 단순히 특정 직원의 승진이나 이동으로 인해 발생한 공석을 채우기 위한 조치를 취하는 것을 의미합니다. 현상유지 접근법의 또 다른 형태는 배분비율 접근법이다. 하나는 인사비율 방식이다. 예를 들어, 과거 기업의 생산인력 대비 관리인력 비율이 1:20이었다면, 즉 관리자 1명이 생산인력 20명을 관리했다면 기업의 생산 확대를 위해 생산인력 300명이 추가될 것으로 예상된다면 향후에는 그에 따라 15명의 관리 직원을 추가해야 합니다. 두 번째는 생산 단위와 인력의 비율입니다. 예를 들어, 각 생산 근로자가 하루에 500개의 제품을 생산할 수 있다면 노동 생산성이 변하지 않는다는 조건에서 이 비율은 1:500이라고 가정합니다. 하루에 50,000개의 제품을 추가하려면 100명의 작업자가 추가됩니다.
단위 예측 방법 단위 예측은 정량적, 정성적 "상향식" 방법으로 하위 관리자가 다음 예측 기간에 관할 단위 내 인력 수요를 예측하고 예측 결과를 도출해야 합니다. 각 단위의 총 수요가 집계됩니다. 셀 예측 방법은 정규화 및 비정규화될 수 있습니다. 표준화된 단위 예측에서는 각 단위의 관리자 또는 감독자가 설문지를 작성해야 합니다. 설문지는 미래 일자리의 성격과 요구 사항, 공석 수, 이러한 공석이 교육이나 재배치를 통해 채워질 수 있는지 또는 외부 채용이 필요한지 여부를 다루었습니다. 비표준화된 방법은 각 단위의 관리자나 감독자가 모든 작업을 완료하는 데 필요한 추가 인력 수를 보고하도록 요구합니다. 이 방법은 간단하지만 주관적이고 자의적이며 제공되는 데이터가 정확하지 않을 수 있습니다.
2. 중장기 예측 방법
델파이 방법 델파이 방법은 전문가 예측 방법이라고도 합니다. 중장기 계획을 세울 때. 기업의 중장기 발전 방향과 발전 규모, 추세를 명확히 할 필요가 있다. 이를 위해서는 전문가들이 기술적, 경제적, 법적, 사회적 환경의 변화를 종합적으로 분석하고 자신만의 결론을 도출하는 것이 필요합니다. 델파이 방법은 회사의 향후 발전 방향과 인력 요구에 영향을 미치는 다양한 요소를 종합적으로 분석할 수 있습니다. 설문조사를 통해 관련 이슈에 대한 다양한 전문가들의 독립적인 판단 의견을 얻을 수 있습니다.
다중 프로그램 방법 다중 프로그램 방법은 다양한 영향 요인을 종합적으로 분석하여 각 특정 환경에서 인력 수요를 예측하는 것을 말합니다. 예를 들어, 특정 기업의 인력 수요는 주로 경제 환경, 경쟁업체의 강점, 기술 변화의 영향을 받습니다. 이 세 가지 요소의 다양한 조합은 다양한 환경 조건을 형성합니다. 여러 솔루션을 사용하면 각 해당 환경의 인력 요구 사항을 예측할 수 있으며, 이는 기업이 다양한 환경 조건에서 인력 요구에 따라 해당 정책과 조치를 수립하는 데 도움이 됩니다.
(2) 인적자원 공급 예측
인적자원 수요를 예측한 후에는 인적자원 공급도 예측해야 합니다. 즉, 향후 회사가 사용할 수 있는 인력 수를 추정하는 것입니다. . 번호 및 유형. 인력 공급을 예측할 때에는 기업 내 기존 인력의 현황과 이들의 이동 패턴, 즉 이직률, 이동률, 승진률 등을 세심하게 평가할 필요가 있습니다.
1． 기업 내 인적자원 현황을 예측합니다.
향후 인력 공급을 예측할 때 가장 먼저 명확히 해야 할 것은 회사 내부 인력의 연령, 직급, 자질, 자격, 경험, 기술 등의 특성이다. 인력 개발 잠재력, 승진 가능성, 경력 목표 및 채택된 교육 프로그램에 대한 정보를 수집하고 저장해야 합니다. 기술 프로필은 인력 공급을 예측하는 데 효과적인 도구입니다. 여기에는 각 직원의 기술, 능력, 지식 및 경험에 대한 정보가 포함되어 있습니다. 이 정보의 출처는 직무 분석, 성과 평가, 교육 및 훈련 기록 등입니다. 기술 프로파일은 인적 자원 계획뿐만 아니라 직원의 이동, 승진 및 해고 결정에도 사용될 수 있습니다.
2. 인사 이직률 분석.
향후 인력 공급에 대한 예측은 현재의 인력 공급 현황뿐만 아니라 조직 내 인력의 이동 패턴, 즉 인력의 흐름도 함께 고려해야 한다.
인사 이직은 일반적으로 사망 및 장애, 퇴직, 이직, 내부 이동 등의 형태를 취합니다. 인적 자원 계획을 공식화하려면 확률 모델을 사용하여 계산할 수 있는 이직률, 이동률, 승진률을 포함한 인력 흐름 패턴과 변화율을 알아야 합니다. 회사의 인사 이직률, 즉 일정 기간 동안 전체 직원 수 대비 퇴사한 직원의 비율을 해당 연도 중 퇴사한 직원 수/한 해 동안 평균 고용된 직원 수로 계산합니다. 연도*100%.
(3) 인력 공급과 수요를 확인한 후 이를 비교하여 예측 기간 중 특정 기간에 대한 기업의 인력 순 수요, 즉 예측치를 결정합니다. 수요가치 공급가치와의 차이.
인력 수급의 균형을 맞추려면 기업 전체의 순수요를 결정하는 것뿐만 아니라 각 직위의 순수요를 결정하는 것도 필요하다. 총 공급이 균형을 이루고 있으며 특정 직위에 직원 부족이 있을 수 있습니다. 다른 직위에는 잉여 인력이 있습니다. 동시에, 인력 공급과 수요의 균형을 맞출 때 부족한 위치의 인력 기술에 대한 수요와 나머지 위치에 남아 있는 인력의 기술을 비교하여 향후 인적 자원 계획에 해당 정책과 조치를 채택할 수 있도록 해야 합니다. 문제를 해결하십시오. 직원 과잉 및 부족 문제. 예를 들어, 두 사람의 기술이 유사할 경우 나머지 인력을 부족한 직위로 조정할 수 있습니다.
(4) 인적 자원 계획 정책 및 조치
인적 자원 관리자는 인적 자원의 수요와 공급을 예측한 후 예측 결과에 따라 실질적인 인적 자원 계획을 수립해야 합니다. 예상되는 인적 자원의 과잉 또는 부족을 처리하기 위한 조치.
1． 인적 자원 부족 상황에서의 인적 자원 계획 정책 및 조치.
예측 결과 인력 부족이 예상된다면 기존 인력을 활용하는 방법과 조직 외부에서 인력을 채용하는 방법 두 가지가 있다. 기존 인력을 활용하는 방법에는 인력이 부족한 직위로 특정 인력을 이동시키는 방법, 인력이 부족한 직위로 특정 인력을 교육시키는 방법, 초과근무를 장려하는 방법 등이 있습니다. 노동 생산성을 향상시키는 것이 더 실현 가능한 방법입니다. 직원의 노동 생산성을 향상시키기 위해서는 직원에게 급여 인상, 직원의 업무 능력 향상을 통해 더 적은 시간을 생산할 수 있도록 하는 등 다음과 같은 조치를 취할 수 있습니다. 제품을 생산하거나 인건비를 절감하고, 직원들이 제안과 조치를 제공하고, 작업 절차와 방법을 재설계하고, 효율적인 기계나 장비를 사용하도록 장려합니다.
기업은 외부에서 신입사원을 채용해 인력 부족 문제를 해결할 수도 있다. 외부에서 신규 직원을 채용하는 것은 노동 시장 상황의 영향을 받으며, 필요한 노동 유형이 노동 시장에서 잉여 상태인 경우에는 더 쉽습니다. 반대로 노동시장에 유사 인력이 부족하면 채용이 훨씬 더 어려워진다.
기업이 필요한 자격을 갖춘 인력을 성공적으로 확보할 수 있는지 여부는 기업 노동 시장의 전반적인 발전 상태와 기업 자체 인적 자원 정책에 따라 달라집니다. 예를 들어, 기업이 필요로 하는 인력이 노동시장에서 부족하더라도 기업이 강력한 경제력을 갖고 있고 필요한 인력을 채용하기 위해 시장 수준보다 높은 임금을 지불할 의향이 있다면 강한 매력을 갖게 될 것입니다.
2. 잉여 인력의 경우 인적 자원 계획 정책 및 조치.
인력 과잉 상황에서 문제를 해결하는 방법에는 이전, 영구 정리해고, 인건비 절감이라는 세 가지 방법이 있다.
기업 내 남은 인원이 일부에 불과한 경우. 재정착은 잉여 인력 문제를 해결하는 데 사용될 수 있다. 즉, 일부 직위에는 잉여 인력이 있지만 다른 직위에는 인력이 부족한 경우 나머지 인력을 인력이 필요한 직위에 배치할 수 있다. 그러나 이전을 위한 전제 조건은 나머지 인력이 새 업무에 필요한 기술과 지식을 갖추고 있어야 한다는 것입니다. 따라서 재배치에는 조기 계획과 교육이 필요합니다. 인적 자원 계획에서는 기업 인적 자원 관리자가 계획, 교육 및 배치 방법을 종합적으로 사용하여 기업의 인적 자원을 관리해야 합니다.
영구 해고는 인력 과잉에 대한 또 다른 해결책입니다. 그러나 서구 시장경제 국가에서도 이 방식을 채택하는 것은 매우 조심스럽다. 이는 직원 자신과 가족의 이익뿐만 아니라 사회 전체에 영향을 미치기 때문이다. 이 방법은 기업이 심각한 운영 손실을 겪고, 생산이 지속 불가능하거나, 생산을 복원할 수 없는 경우에만 채택됩니다.
회사는 정리해고 이전에 직원들에게 회사의 현재 경영상황과 애로사항을 알리고, 남은 직원들은 새로운 일자리를 찾을 수 있도록 최선을 다할 것입니다. 해고는 회사 내에서 직원을 재배치하는 것이 실제로 불가능한 경우에만 수행될 수 있습니다.
인력 과잉 문제를 해결하는 세 번째 방법은 인건비를 줄이는 것이다. 임시 해고도 포함됩니다. 근무 시간을 줄입니다. 일자리 나누기, 임금 인하 등 위의 조치는 서구 시장 경제 국가의 기업에서 일반적으로 사용됩니다. 이러한 방식의 장점은 기업에 인력 과잉이 예상될 때 단순히 정리해고하는 것이 아니라 기업과 직원이 어려움을 공유할 수 있는 완충장치를 남겨준다는 점이다. 직원 개개인이 저임금, 부족한 일자리 등의 현 상태를 유지하고 싶지 않다면 자발적으로 다른 일자리를 찾을 수 있어 곧바로 사회로 밀려나는 동요를 피할 수 있다.